Qualit\u00e4ts- und Produktivit\u00e4tsinitiativen sind in den letzten Jahrzehnten gekommen und gegangen: Qualit\u00e4tszirkel, statistische Prozesskontrolle, Total Quality Management, Kundenorientierung, Business Process Reengineering, Baldridge-Protokoll-Diagnostik, unternehmensweite Ressourcenplanung, Hochleistungsteams, selbstgesteuerte Teams, systemisches Denken und Lean Manufacturing. Die meisten waren theoretisch fundiert, aber in der Umsetzung wackelig und erf\u00fcllten ihre Versprechen nie ganz \u2013 zumindest nicht durchg\u00e4ngig und langfristig. <\/p>\n
Eine der nachhaltigsten der vielen Initiativen war Six Sigma, das General Electric als Durchbruch f\u00fcr die \u201ekonsequente Entwicklung und Bereitstellung nahezu perfekter Produkte und Dienstleistungen, basierend auf einer \u201aAu\u00dfen-nach-Innen\u2018-Perspektive\u201c definiert hat. Organisationen wie GE, Motorola, Allied Signal\/Honeywell, Federal Express und Johnson & Johnson haben mit Six Sigma hervorragende Ergebnisse erzielt.<\/p>\n
Doch in vielen Organisationen besteht die reale Gefahr, dass Six Sigma, wie viele seiner Vorg\u00e4nger, auf dem M\u00fcllhaufen der Geschichte landet. Tats\u00e4chlich kam eine Umfrage des Aviation Week Magazins unter gro\u00dfen Luft- und Raumfahrtunternehmen zu dem Schluss, dass \u201e\u2026 weniger als 50 % der Befragten mit den Ergebnissen ihrer Six-Sigma-Projekte zufrieden waren; fast 30 % waren unzufrieden und weitere etwa 20 % waren nur einigerma\u00dfen zufrieden.\u201c[1] <\/p>\n
In unserer Arbeit mit Fertigungs- und Dienstleistungsunternehmen, sowohl in den USA als auch im Ausland, haben wir viele Beispiele f\u00fcr Six-Sigma-Interventionen gesehen, die die Erwartungen nicht erf\u00fcllt haben. Unweigerlich sind diese Interventionen den folgenden sieben Faktoren oder \u201eS\u00fcnden\u201c zum Opfer gefallen, von denen jeder den anf\u00e4nglichen Enthusiasmus f\u00fcr Six Sigma in den Wunsch verwandeln kann, nach einer weiteren Patentl\u00f6sung zu suchen. <\/p>\n
In einer Organisation, mit der wir zusammenarbeiteten, archivierte ein Informationssystem f\u00fcr Garantieanspr\u00fcche automatisch Informationen, sobald der Anspruch sechs Monate alt war. Leider blieben die Informationen in der IT-Abteilung vergraben, und nur sehr wenige Benutzer des Systems wussten \u00fcberhaupt, dass sie existierten. Erst als wir mit den Ingenieuren des Unternehmens an drei parallelen Problemuntersuchungen arbeiteten, entdeckten wir ein Muster: Jeder Anspruch war genau sechs Monate zuvor au\u00dfer Kontrolle geraten. Erst dann gingen die Ingenieure zur IT-Abteilung, wo sie die kritischen historischen Informationen fanden, die zur Isolierung und Behebung der Probleme erforderlich waren. Wie der technische Leiter es ausdr\u00fcckte: \u201eKein Wunder, dass wir so lange brauchten, um Garantieprobleme zu l\u00f6sen!\u201c <\/p>\n
Hier ist ein verwandtes Informationsvergehen: Messitis. Das heutige Volumen quantifizierbarer Informationen ist \u00fcberw\u00e4ltigend, und Organisationen erliegen h\u00e4ufig der Tendenz, alle zu sammeln und zu analysieren. Erfolgreiche Six-Sigma-Initiativen umfassen optimierte Systeme zur Informationserfassung und -abfrage, die Informations\u00fcberflutung vermeiden und die Analyse auf relevante, genaue Daten beschr\u00e4nken. <\/p>\n
Informationsunzul\u00e4nglichkeit kann auch aus fehlerhaften Annahmen resultieren, insbesondere solchen, die sich auf Produktkosten und -wert beziehen. Beispielsweise untersch\u00e4tzen Standard-Kostenrechnungsans\u00e4tze typischerweise die Kosten von Produkten mit geringem Volumen und \u00fcbersch\u00e4tzen die Kosten von Produkten mit hohem Volumen. Dies kann die Auswahl von Six-Sigma-Projekten und die Dokumentation der Ergebnisse erheblich verzerren. <\/p>\n
Wir arbeiteten mit einem Unternehmen zusammen, das Gl\u00fchbirnen f\u00fcr Autoscheinwerfer herstellt. Jeder Kunde des Unternehmens hatte ein anderes Design f\u00fcr seine Gl\u00fchbirnen spezifiziert, und der Hersteller hatte dem entsprochen. Als wir die wahren Kosten des Produkt-\u201ePortfolios\u201c des Unternehmens \u00fcberpr\u00fcften, waren die F\u00fchrungskr\u00e4fte erstaunt zu erfahren, dass Hunderte von SKUs tats\u00e4chlich mit Verlust produziert wurden. Der von ihnen verwendete Standardkostenansatz hatte das Verst\u00e4ndnis aller Beteiligten f\u00fcr die Produktrentabilit\u00e4t tats\u00e4chlich verschleiert. <\/p>\n
Um die Situation zu beheben, wandte sich das Unternehmen an jeden Kunden und fragte, ob es eine Standardgl\u00fchbirne verwenden k\u00f6nne, ohne die Leistung zu beeintr\u00e4chtigen. Ergebnis: ein besser konzipiertes, qualitativ hochwertigeres Produkt, das zu geringeren Kosten und mit geringerer Komplexit\u00e4t hergestellt wurde. <\/p>\n
Der beste Weg, um sicherzustellen, dass Sie \u00fcber ausreichende Informationen verf\u00fcgen, auf denen Sie Ihre Six-Sigma-Initiativen aufbauen k\u00f6nnen, ist die Verwendung eines konsistenten Satzes von Fragen, um Informationen zu sammeln, zu sortieren, zu organisieren und zu analysieren. Ein High-Tech-Hersteller schulte alle seine Kundendienstmitarbeiter darin, dieselben Fragen zu stellen, die darauf abzielen, eine genauere Beschreibung des \u201eWas, Wo, Wann und Ausma\u00dfes\u201c eines Problems zu erhalten und bei jedem Auftreten eines Problems nach einzigartigen Merkmalen und wichtigen \u00c4nderungen zu suchen. Durch die Reduzierung der Variation bei der Erfassung von Informationen zu Beginn eines Anrufs wurde die durchschnittliche Zeit zur L\u00f6sung von Kundenproblemen um 58 Prozent reduziert. <\/p>\n
Ein mittelgro\u00dfes IT-Dienstleistungsunternehmen begann mit der Implementierung von Six Sigma, um operative Effizienz zu erreichen. Als sich neun Monate nach Beginn der Bem\u00fchungen Projekte ohne Fortschrittsanzeichen stapelten, beschloss das Management schlie\u00dflich, einen Schritt zur\u00fcckzutreten, eine Gesamtstrategie zu formulieren und dann einen Projektauswahlprozess zu entwerfen. Im Verlauf der Bem\u00fchungen stellten sie fest, dass \u00fcber 60 % ihrer bestehenden Six-Sigma-Projekte keine Auswirkungen auf hochpriorit\u00e4re Produkt- oder Marktsegmente hatten. Sie machten die Dinge richtig, aber sie machten die falschen Dinge! <\/p>\n
Die Auswahl ungeeigneter Six-Sigma-Projekte ist weit verbreitet. Wie die bereits zitierte Aviation Week-Umfrage feststellte, \u201ew\u00e4hlten 60 % der Unternehmen in der Umfrage Verbesserungsm\u00f6glichkeiten ad hoc oder innerhalb spezifischer Funktionen, wie der Fertigung oder der Einkaufsabteilung. Nur sehr wenige (31 %) verlassen sich auf einen Portfolioansatz. Unternehmen, die die Six-Sigma-Pipeline mithilfe von Portfoliotechniken verwalten, erzielen tendenziell bessere Ergebnisse.\u201c [2] <\/p>\n
Einige Gr\u00fcnde, warum Organisationen die falschen Projekte f\u00fcr Six Sigma ausw\u00e4hlen:<\/p>\n
Die Chancen stehen gut, dass die Produkte und Prozesse, die in den Quadranten Hohe Marge\/Geringes Volumen fallen, keine guten Kandidaten f\u00fcr Six-Sigma-Verbesserungen w\u00e4ren. Angesichts ihrer hohen Marge wurde bereits eine erhebliche Effizienz erreicht. Die Probleme hier sind offensichtlich keine fertigungstechnischen; sie erfordern verbessertes Marketing, und traditionelles Six Sigma kann nicht helfen. <\/p>\n
In einem gro\u00dfen Pharmabetrieb wurde eine Substanz zu Pulver gemahlen, bevor sie an eine Schwesteranlage verschickt und in Kapseln gemischt wurde. Die Mahlmaschine klemmte st\u00e4ndig, also beschlossen die Bediener, sie f\u00fcr eine feinere Granulierung neu einzustellen. Diese L\u00f6sung funktionierte \u00e4u\u00dferst gut: Das feine Pulver klebte oder verklumpte nicht wie die gr\u00f6bere Mahlung. Die Maschine h\u00f6rte auf zu klemmen, und alle waren zufrieden. Das hei\u00dft, bis sie einen Anruf von der Schwesteranlage erhielten. Es stellte sich heraus, dass die 20 F\u00e4sser Pulver, die sie nach dem Zur\u00fccksetzen der Maschine verschickt hatten, zu Zement geworden waren und nur mit Hammer und Mei\u00dfel entfernt werden konnten. <\/p>\n
Vier der m\u00e4chtigsten Worte in der Sprache der Implementierung sind diese: \u201eWas k\u00f6nnte schiefgehen?\u201c Vergessen Sie, diese Frage bei der Implementierung einer L\u00f6sung oder einer Verbesserung zu stellen, und Sie werden unweigerlich auf Schwierigkeiten sto\u00dfen. Jeder Implementierungsplan sollte eine Analyse potenzieller Probleme, ihrer wahrscheinlichen Ursachen sowie pr\u00e4ventiver und kontingenter Ma\u00dfnahmen umfassen. Beziehen Sie Kunden und Lieferanten in die Analyse ein und konzentrieren Sie die Bem\u00fchungen Ihres Teams auf die Deal-Breaker mit hohem Risiko. <\/p>\n
Ein grundlegendes Element aller Six-Sigma-Projekte ist das Zuh\u00f6ren der \u201eStimme des Kunden\u201c. Doch in der Praxis wird dieser Fokus oft pervertiert oder verw\u00e4ssert. Eine von Greenwich Associates durchgef\u00fchrte Umfrage kam zu dem Schluss, dass: <\/p>\n
Seltsamerweise fehlte in den meisten Nutzerantworten jede Erw\u00e4hnung des Kunden. Auf die ungest\u00fctzte Frage nach der Definition eines erfolgreichen Projekts nannten nur drei der 13 Unternehmen Kunden als kritische Erfolgsfaktoren \u2013 trotz der ersten Regel von Six Sigma, auf die Stimme des Kunden zu h\u00f6ren. [3] <\/em><\/p>\n Eine M\u00f6glichkeit, wie Organisationen die Kundenstimme \u00fcberh\u00f6ren, besteht darin, die Stimme des Kunden mit der Stimme der Buchhaltung zu verwechseln. Betrachten Sie die vielen Unternehmen, die die Six-Sigma-Methodik zur Verbesserung des Kundensupports eingesetzt haben, insbesondere in Helpdesk-Umgebungen. Die von ihnen vorgenommenen \u201eVerbesserungen\u201c \u2013 siebenstufige Voicemail-Systeme, verwirrende Hilfebildschirme und schlichtweg nutzlose Websites \u2013 m\u00f6gen kosteneffizient sein, aber sie lenken die Kundenstimme ab und strapazieren deren Geduld. <\/p>\n \u00dcberm\u00e4\u00dfiges Vertrauen auf Benchmarking kann auch die Stimme des Kunden verzerren. Sicher, es ist ratsam, sich der Best Practices und Innovationen der Konkurrenz bewusst zu sein. Aber es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass ihre Strategie m\u00f6glicherweise ganz anders ist als Ihre, ihre Probleme einzigartig f\u00fcr sie, ihre L\u00f6sungen besser an ihre eigene Kultur oder ihren Kundenstamm angepasst. Die Stimme, auf die Sie h\u00f6ren sollten, ist die Ihres Kunden, nicht die ihrer. <\/p>\n Ein Tier-2-Zulieferer f\u00fcr Autoinnenausstattungen, der Qualit\u00e4tsprobleme hatte, k\u00e4mpfte darum, das Gesch\u00e4ft seiner Hauptkunden zu behalten, von denen mehrere drohten, ihr Gesch\u00e4ft zu einem Wettbewerber zu verlagern. In dem Bem\u00fchen, die Kundenzufriedenheit zu verbessern, bildete der Werksleiter Six-Sigma-Teams rund um vorrangige Prozessanliegen und stellte sicher, dass Kunden aktiv in die Bem\u00fchungen einbezogen wurden. Nach Abschluss jedes Projekts wurden den F\u00fchrungsteams der Kunden Team-Pr\u00e4sentationen gemacht, in denen die Ursache(n) der Probleme, beabsichtigte L\u00f6sungen, Implementierungspl\u00e4ne, Kontrollmethoden usw. dargelegt wurden. Das Fazit: Alle Hauptkunden des Unternehmens blieben bei ihm, und die Ums\u00e4tze stiegen in jedem der folgenden drei Jahre. Eine gut geh\u00f6rte Kundenstimme! <\/p>\n Viel zu viele Six-Sigma-Teams brainstormen Verbesserungsideen, bevor sie die Ursache schlechter Prozess- oder Produktleistung vollst\u00e4ndig verstanden haben. Beim Versuch, Probleme innerhalb eines Arbeitsprozesses zu korrigieren, springen die meisten Teams sofort in Aktion. Obwohl dies angesichts des Drucks, die Dinge zum Laufen zu bringen, verst\u00e4ndlich ist, ist es auf lange Sicht eine enorme Zeitverschwendung. Ohne die Grundursache des Problems zu identifizieren, zu verifizieren und zu beseitigen, schaffen es Teams fast immer nicht, die Variation zu reduzieren. <\/p>\n Wir arbeiteten mit einem Unternehmen \u2013 einem Chiphersteller \u2013 das 10 Jahre lang erfolglos versucht hatte, ein wiederkehrendes Korrosionsproblem an seinen kundenspezifischen Logikchips zu l\u00f6sen. Im Laufe der Jahre wurden zahlreiche Prozessverbesserungsversuche unternommen, um das \u201eKorrosionsproblem\u201c zu beheben: Hinzuf\u00fcgen von Wassersp\u00fclungen, O2-Plasmen, Polymerstreifen usw. All dies hatte wenig oder keine Auswirkung auf das Problem. <\/p>\n Schlie\u00dflich wurde ein SWAT-\u00e4hnliches Team gebildet, um die Grundursache des \u201eKorrosionsproblems\u201c zu ermitteln und Korrekturma\u00dfnahmen zu ergreifen. W\u00e4hrend ihrer Problemanalyse entdeckte das Team, dass Jahre zuvor ein zus\u00e4tzlicher Schritt in den Herstellungsprozess eingef\u00fcgt worden war, um Korrosion zu verhindern. Und genau dieser Schritt hatte die Abweichung tats\u00e4chlich verursacht! Die Eliminierung dieses Schritts sparte 108.000 $ pro Jahr an Materialkosten und, was noch wichtiger ist, etwa 2,8 Millionen $ an Ertragsverlusten. Das kostspielige, jahrzehntelange Problem, das durch das voreilige Beheben verursacht wurde, war endlich gel\u00f6st. <\/p>\n Seien wir ehrlich: Six-Sigma-Interventionen sind Projekte. Ohne einen disziplinierten Projektmanagement-Ansatz k\u00f6nnen Sie mit folgenden Schwierigkeiten rechnen: <\/p>\n Unklare Projektziele. Das Team dreht sich im Kreis und fragt immer wieder: \u201eWas sollen wir eigentlich erreichen?\u201c <\/p>\n Um dieses Vergehen zu vermeiden, stellen Sie allen Teammitgliedern einen gemeinsamen Ansatz f\u00fcr das Projektmanagement zur Verf\u00fcgung und verwalten Sie dann die Six-Sigma-Bem\u00fchungen entsprechend. Verlangen Sie von jedem Team eine klare Definition des Projektumfangs und der Ergebnisse, bevor Sie planen, wer was bis wann tun wird. Stellen Sie sicher, dass der Projektplan klare Zuweisungen, genaue Sequenzierung und realistische Zeitrahmen umfasst. Vergessen Sie nicht, bei jedem Schritt im Plan \u00fcber potenzielle Probleme nachzudenken: Welche Probleme k\u00f6nnten auftreten? Was w\u00fcrde sie wahrscheinlich verursachen? Wie k\u00f6nnen Sie diese Probleme verhindern oder den Schaden minimieren, wenn sie auftreten? <\/p>\n Sobald die Implementierung beginnt, stellen Sie eine routinem\u00e4\u00dfige \u00dcberwachung und Kontrolle sicher, indem Sie Meilensteine und geplante \u00dcberpr\u00fcfungen einbauen. Entwickeln Sie eine einfache visuelle Darstellung, die den Fortschritt im Vergleich zum Zeitplan, den Zielen und den Kosten des Projekts zeigt. Wir haben einer Reihe von Kunden geholfen, ein \u201eSix Sigma Projekt-Dashboard\u201c zu entwickeln, auf dem alle offenen Verbesserungsprojekte aufgef\u00fchrt sind. Auf dem Dashboard werden Fortschritte im Vergleich zu Zielen, Zeitplan und Kosten mithilfe von roten, gelben und gr\u00fcnen Indikatoren erfasst. Ein schneller Blick auf das Dashboard zeigt den Fortschritt des gesamten Six-Sigma-Projektportfolios der Organisation. Das Dashboard ist auch mit spezifischen Projekten verkn\u00fcpft, sodass bei Bedarf ein \u201eDrill-Down\u201c m\u00f6glich ist. <\/p>\n In einem Motorradmontagewerk, in dem wir einmal gearbeitet haben, entwarf und installierte ein Kunden-Verbesserungsteam ein neues System zur Erfassung und Meldung von Fehlerdaten. Der Prozess erforderte, dass jeder Fehler auf einer Endkontrollkarte erfasst wurde. Die fehlerhaften Motorr\u00e4der wurden dann repariert und zur Auslieferungsinspektion (PDI) weitergeleitet. <\/p>\n Die Mitarbeiter in der PDI sollten die Daten der Endkontrollkarten in das Computersystem eingeben, um eine Aufzeichnung der M\u00e4ngel zu erstellen. Es waren jedoch nur wenige M\u00e4ngel als Auswahlm\u00f6glichkeiten im Computer aufgef\u00fchrt, sodass die Mitarbeiter nicht immer eine genaue Beschreibung des Mangels finden konnten. Es war auch nicht m\u00f6glich, zus\u00e4tzliche problemspezifische Informationen einzugeben. Dar\u00fcber hinaus wurde von den Mitarbeitern erwartet, dass sie die Dateneingabe durchf\u00fchren und gleichzeitig die Produktionsanforderungen und Qualit\u00e4tsstandards erf\u00fcllen. Das Ergebnis war eine extreme Frustration in der Gruppe. \u201eIch kann die richtige Beschreibung nicht finden. Ich kann das Problem nicht genau spezifizieren. Die Dateneingabe nimmt mir Zeit f\u00fcr andere Aufgaben, die sie von mir erwarten.\u201c <\/p>\n Leider hatte das Verbesserungsteam bei der Gestaltung des Systems nie die Konsequenzen bedacht. F\u00fcr die Mitarbeiter hatte das Richtige \u2013 die Dateneingabe \u2013 nur negative Folgen. Also taten sie es einfach nicht. Die Karten stapelten sich, und wichtige Informationen gingen verloren. Dies ist ein ziemlich h\u00e4ufiges Vers\u00e4umnis: Technisch \u201erichtige\u201c L\u00f6sungen \u00fcbersehen oft die menschliche Seite der Leistung. <\/p>\n Diese \u201emenschliche Seite\u201c besteht aus f\u00fcnf Schl\u00fcsselelementen, die alle aufeinander abgestimmt sein m\u00fcssen, damit Six Sigma erfolgreich ist: die Situation, der Akteur, die Reaktion, die Konsequenzen und das Feedback, die wir als SPRCFb abk\u00fcrzen und die in Abbildung 2 dargestellt sind.<\/p>\n Ber\u00fccksichtigen Sie f\u00fcr jede Facette eines Six-Sigma-Projekts das Leistungssystem, in dem Sie die Menschen zum Handeln auffordern:<\/p>\n Six Sigma hat zu viel Potenzial, um auf der Liste der gescheiterten Initiativen zu landen, die man schon \u201egesehen und gemacht\u201c hat. Obwohl die sieben S\u00fcnden t\u00f6dlich sein k\u00f6nnen, ist Erl\u00f6sung m\u00f6glich. Alles, was es braucht, ist diszipliniertes Denken, ein bew\u00e4hrter Ansatz zur Probleml\u00f6sung und Projektverwaltung sowie Aufmerksamkeit f\u00fcr die menschliche Seite der Leistung. <\/p>\n 1 Velocci, Anthony L., Jr., \u201eSix Sigma Scores Mixed Results\u201c, Aviation Week and Space Technology, 30. September 2002, Bd. 157, Nr. 14, S. 56. <\/p>\n 2 Ebd.<\/p>\n 3 Swayne, Brian, \u201eWhere Has All the Magic Gone?\u201c, ASQ Six Sigma Forum Magazine, Mai 2003, Bd. 2, Nr. 3, S. 22-27. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" von James P. Zimmerman und Dr. Jamie Weiss Qualit\u00e4ts- und Produktivit\u00e4tsinitiativen sind in den letzten Jahrzehnten gekommen und gegangen: Qualit\u00e4tszirkel, statistische Prozesskontrolle, Total Quality Management, Kundenorientierung, Business Process Reengineering, Baldridge-Protokoll-Diagnostik, unternehmensweite Ressourcenplanung, Hochleistungsteams, selbstgesteuerte Teams, systemisches Denken und Lean Manufacturing. 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6. Fehlerhafte Implementierung<\/h4>\n
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7. Die \u201emenschliche Seite\u201c der Ver\u00e4nderung nicht ber\u00fccksichtigen<\/h4>\n
\n
Abschlie\u00dfende Gedanken<\/h4>\n
Fu\u00dfnoten<\/h4>\n