Der K\u00e4ufermarkt ist Realit\u00e4t geworden. W\u00e4hrend die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung in Zeiten florierenden Wirtschaftswachstums darin besteht, mit der Nachfrage Schritt zu halten, haben K\u00e4ufer heute eine gro\u00dfe Auswahl an Angeboten. Oft sind die technologischen Unterschiede zwischen diesen Angeboten nur minimal; zudem hat das Internet die Preise vollkommen transparent gemacht. Angesichts dieser Marktentwicklungen ist die Kundenzufriedenheit zu einem zentralen Bestreben geworden. Je zufriedener die Kunden sind, desto unwahrscheinlicher ist es, dass sie zur Konkurrenz abwandern. Tats\u00e4chlich machen immer mehr Kunden ihre Investitionsentscheidungen von der \u201eKundenzufriedenheitsleistung\u201c eines Anbieters abh\u00e4ngig. Kundenzufriedenheit ist ein strategischer Wettbewerbsvorteil. Heute wird h\u00e4ufig auf die \u201eTotal Customer Experience\u201c oder TCE verwiesen. Es \u00fcberrascht nicht, dass die Support-Organisation von Siemens Automation and Drives (A&D) die Kundenzufriedenheit als eines ihrer Hauptziele betrachtet. <\/p>\n
Die Zufriedenheit eines Kunden mit dem technischen Support eines Unternehmens h\u00e4ngt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab: der Qualit\u00e4t der L\u00f6sung und der Geschwindigkeit, mit der sie bereitgestellt wird.<\/p>\n
Dennoch ist es nat\u00fcrlich entscheidend, von Anfang an sicherzustellen, dass die angebotene L\u00f6sung das Problem des Kunden tats\u00e4chlich und abschlie\u00dfend behebt \u2013 idealerweise beim ersten Versuch.<\/p>\n
Die Prozesseffektivit\u00e4t bei der Probleml\u00f6sung spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle, da das Support-Personal selten \u00fcber eine vollst\u00e4ndige Wissens- und Informationsbasis bez\u00fcglich der Kundensituation verf\u00fcgt. Dies erfordert ein System des Problemmanagements, das technologieunabh\u00e4ngig, also prozessgesteuert ist. <\/p>\n
Kepner-Tregoe ResolveSM ist ein System zur Analyse technischer Fehler, das es dem Support-Personal erm\u00f6glicht, die jeweilige Kundensituation strukturiert zu bearbeiten. Es handelt sich um einen Werkzeugkasten von Analyseinstrumenten, mit denen Support-Mitarbeiter die m\u00f6gliche Ursache eines Problems isolieren und anschlie\u00dfend den vorliegenden Vorfall systematisch l\u00f6sen k\u00f6nnen. Zudem etabliert es eine gemeinsame \u201eSprache\u201c zur Probleml\u00f6sung, die dazu beitr\u00e4gt, die Dokumentation von Problemen zu systematisieren und Problem\u00fcbergaben bzw. Eskalationen zu vereinfachen. <\/p>\n
Der technische Support f\u00fcr SIMATIC-Produkte von Siemens ist eine etablierte Organisation, die \u00fcber einen reichen Erfahrungsschatz verf\u00fcgt und auf eine ausgepr\u00e4gte Servicekultur zur\u00fcckblicken kann. Dennoch konnten Verbesserungspotenziale in den folgenden Bereichen identifiziert werden: <\/p>\n
Bei Siemens A&D war es wichtig, den Erfolg der angewandten Ma\u00dfnahmen zu messen, vor allem durch die \u00dcberwachung des steigenden Niveaus der Kundenzufriedenheit und der sinkenden Anzahl von Backlog-F\u00e4llen \u2013 F\u00e4lle, in denen die Zeit von der Serviceanfrage des Kunden bis zur endg\u00fcltigen L\u00f6sung mehr als vier Wochen betr\u00e4gt.<\/p>\n
Die f\u00fcnf S\u00e4ulen, auf denen die Implementierung ruht, sind:<\/p>\n
Troubleshooting-Training und Coaching:<\/strong> Ein entscheidender Erfolgsfaktor f\u00fcr die Roll-out-Phase ist, dass die Mitarbeiter vor Ort mit der angewandten Methode vertraut sind. Um den Erfolg zu maximieren, wurden Mitarbeiter des technischen Supports als KT-Coaches ausgebildet. Diese Coaches f\u00fchren nun Schulungen vor Ort durch und sind aktiv an der Implementierung beteiligt und \u00fcberwachen diese. Insbesondere die Rolle des Coaches tr\u00e4gt dazu bei, die Nachhaltigkeit des Konzepts vor Ort zu gew\u00e4hrleisten. <\/p>\n Definition von Triggern:<\/strong> Es wurden Trigger definiert, um die Anwendung der Methode auf die Bereiche mit dem gr\u00f6\u00dften Nutzen bzw. ROI zu konzentrieren. Trigger sind normalerweise zeit- oder ereignisbezogen, z. B. die \u201eEskalation in die n\u00e4chste Support-Ebene\u201c. In diesen F\u00e4llen wird der Support-Prozess um einen systematischen Probleml\u00f6sungsprozess erweitert. <\/p>\n Management- und Teamleiter-Meetings:<\/strong> Jede Ver\u00e4nderungsinitiative (insbesondere wenn sie auf Verhaltens\u00e4nderungen abzielt) ist zum Scheitern verurteilt, wenn sie nicht vom Management unterst\u00fctzt wird. Es wurden regelm\u00e4\u00dfige Management- und Teamleiter-Meetings abgehalten, um Erfolge und Probleme zu besprechen, Ziele festzulegen und Ma\u00dfnahmen zu koordinieren. Dabei galt es auch, \u00dcberzeugungsarbeit zu leisten und Konflikte zu bew\u00e4ltigen. <\/p>\n Prozessintegration:<\/strong> Neben der Definition von Triggern wurde die KT-Methode in den Workflow und in die Datenbank zur Bearbeitung von Kundenanfragen integriert. Angepasste Vorlagen erm\u00f6glichen die methodenkonforme Dokumentation von Problemen. <\/p>\n Feedback und Controlling:<\/strong> Um den Erfolg der Initiative zu steuern, wurden die Einhaltung der Trigger sowie die Qualit\u00e4t und Quantit\u00e4t der Anwendungen gemessen. Newsletter und regelm\u00e4\u00dfige Teambesprechungen wurden genutzt, um dem Management und den Mitarbeitern regelm\u00e4\u00dfig Feedback zum Projektstatus zu geben. <\/p>\n Generell l\u00e4sst sich feststellen, dass der analytische Ansatz von KT in den K\u00f6pfen der Siemens-Mitarbeiter verankert ist \u2013 Kundensituationen werden nun systematisch untersucht. Die Ver\u00e4nderung spiegelt sich auch in der Wahrnehmung der Kunden wider. Die Kundenzufriedenheitswerte bez\u00fcglich der Servicequalit\u00e4t stiegen im Laufe der zweiten H\u00e4lfte des Roll-outs sukzessive an und erreichten schlie\u00dflich einen historischen H\u00f6chststand (siehe Diagramm zur Kundenzufriedenheit). Gleiches gilt f\u00fcr die Wahrnehmung der Kunden hinsichtlich der f\u00fcr die Probleml\u00f6sung ben\u00f6tigten Zeit. Ein direkter Vergleich zeigt, dass die durchschnittliche Kundenzufriedenheit in F\u00e4llen, in denen der KT-Ansatz angewendet wurde, h\u00f6her ist als in Situationen, in denen dies nicht der Fall war. <\/p>\n Und wie sieht es mit den langwierigen F\u00e4llen aus? Der Backlog ging erheblich zur\u00fcck, was zu weniger kritischen Kundensituationen und den daraus resultierenden \u201eNotfall-Rettungsaktionen\u201c f\u00fchrte. <\/p>\n Die erzielten Ergebnisse sind das Resultat harter Arbeit, wobei die Rolle der geschulten Coaches besonders hervorzuheben ist. Sie leisteten engagierte Unterst\u00fctzung bei der Implementierung und nahmen eine entscheidende Rolle als \u201eChampions of Change\u201c ein. Diese Rolle beschr\u00e4nkt sich nicht auf Schulungen und aktives Coaching am Arbeitsplatz; sie erstreckt sich auch auf die \u00dcberwachung der Ergebnisse und die Projektkommunikation. Durch das Engagement aller Beteiligten f\u00fcr ein gemeinsames Ziel konnten die Siemens-Mitarbeiter ihre F\u00e4higkeit verbessern, dem Kunden ein au\u00dfergew\u00f6hnliches Support-Erlebnis zu bieten. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Siemens A&D Customer Support steigert die Kundenzufriedenheit durch den Einsatz von KEPNER-TREGOE-Methoden \u201eDie CS 1 Mission\u201c: Zufriedene Kunden Der K\u00e4ufermarkt ist Realit\u00e4t geworden. W\u00e4hrend die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung in Zeiten florierenden Wirtschaftswachstums darin besteht, mit der Nachfrage Schritt zu halten, haben K\u00e4ufer heute eine gro\u00dfe Auswahl an Angeboten. Oft sind die technologischen Unterschiede zwischen diesen Angeboten […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":34611,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63755","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nErgebnisse<\/h4>\n
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