{"id":63752,"date":"2012-08-13T12:30:10","date_gmt":"2012-08-13T12:30:10","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/the-path-to-operational-excellence\/"},"modified":"2026-05-22T10:43:10","modified_gmt":"2026-05-22T10:43:10","slug":"the-path-to-operational-excellence","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/the-path-to-operational-excellence\/","title":{"rendered":"Der Weg zur Operativen Exzellenz"},"content":{"rendered":"

\u201eEin hervorragender Ansatzpunkt f\u00fcr Wachstum sind die Bereiche, in denen Sie die Konkurrenz \u00fcbertreffen. Ein strategischer Fokus auf diese Bereiche verschafft Ihnen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil und einen konsistenten Weg zum Wachstum.\u201c<\/em><\/p>\n

\u201eOperational Excellence\u201c (OE) ist in letzter Zeit zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Vokabulars von Organisationen und F\u00fchrungskr\u00e4ften geworden. Dies l\u00e4sst sich in vielerlei Form beobachten: als Banner f\u00fcr ein breites Spektrum an Verbesserungsinitiativen, in den Berufsbezeichnungen von Einzelpersonen und Abteilungen sowie in der Beratungswelt, in der Institute, Arbeitsgruppen und Praktiken um diesen Begriff herum entstanden sind. Obwohl viele Organisationen massiv in das Konzept der OE investieren, bleibt es sehr weit gefasst und hat keine klare Definition. <\/p>\n

Gleichwohl haben viele versucht, \u00fcber komplexe Projektportfolios und Initiativen-Pyramiden zu definieren, was eine Organisation tun muss, um OE erfolgreich zu \u201eimplementieren\u201c und zu \u201eerreichen\u201c.<\/p>\n

Die \u00dcberlastung durch Initiativen geh\u00f6rt zu den gr\u00f6\u00dften Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute bei ihrem Bestreben stellen, eine wettbewerbsf\u00e4hige Position in globalen M\u00e4rkten und Lieferketten zu erreichen. Vor diesem Hintergrund ist die Auswahl der Schwerpunktbereiche f\u00fcr Aktivit\u00e4ten und Programme von gr\u00f6\u00dfter Bedeutung. Die Liste der Alternativen wie: TPM, 5S, SMED, LEAN, Six Sigma, Supply Chain und ABC ist nahezu endlos. Jede Initiative f\u00fcr sich genommen erfordert die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation, wenn sie erfolgreich umgesetzt werden soll. Dennoch versuchen Unternehmen oft, parallele Implementierungen dieser gro\u00dfen Initiativen mit begrenzten Ressourcen, zu \u00fcberh\u00f6hten Kosten und auf der Suche nach interner oder externer Anerkennung zur Erreichung Operativer Exzellenz durchzuf\u00fchren. <\/p>\n

Sofern Operational Excellence nicht klar im spezifischen Kontext der Markt- und Kundenstrategien eines Unternehmens artikuliert wird, wird sie intern fokussiert und verliert aus den Augen, wie sie Teil marktorientierter, erfolgsentscheidender Strategien f\u00fcr das Unternehmen sein kann.<\/p>\n

Die strategischen Gesch\u00e4ftsziele m\u00fcssen die Treiber sein, die die Auswahl der operativen Bereiche und Prozesse leiten, in denen die Organisation sich verbessern und herausragende Leistungen erbringen muss.<\/p>\n

Bei Kepner-Tregoe definieren wir Operative Exzellenz als: Die Schaffung einer Position des Wettbewerbsvorteils f\u00fcr die Organisation in ihren Zielm\u00e4rkten durch Konzentration auf die operativen Aktivit\u00e4ten, in denen sie die Konkurrenz \u00fcbertreffen kann.<\/em><\/p>\n

Um f\u00fcr das Unternehmen \u201eErgebnisse zu liefern\u201c, muss OE dazu beitragen, starke F\u00e4higkeiten in Strategie und F\u00fchrung zu entwickeln \u2013 konzentriert auf das Richtige tun \u2013 und in der Ausf\u00fchrung \u2013 die Dinge richtig tun.<\/p>\n

Strategie und F\u00fchrung<\/h4>\n

Ohne F\u00fchrung wird das Streben nach Operativer Exzellenz wahrscheinlich hinter den Erwartungen zur\u00fcckbleiben oder scheitern. Die wirkungsvollsten Elemente bei der Schaffung einer OE-Philosophie und -Kultur sind der Fokus und die Entschlossenheit eines F\u00fchrungsteams, die richtigen Dinge effektiv umzusetzen, indem es die Mitarbeiter einbezieht und eine \u201eHochleistungskultur\u201c schafft. Diese Kultur ist eine, in der die Mitarbeiter wissen, was sie tun, warum sie es tun, und durch Ziele und Ma\u00dfnahmen unterst\u00fctzt werden, die Verbesserungen vorantreiben.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen die Ziele eines OE-Programms konsequent bei den Mitarbeitern verankern. Es ist wichtig zu bedenken, dass Mitarbeiter mit mehr als f\u00fcnfzehn Dienstjahren h\u00f6chstwahrscheinlich mindestens drei verschiedene Verbesserungsinitiativen durchlaufen haben, die inzwischen von der Organisation aufgegeben wurden. Es kann mehr als einen Tag dauern, bis das aktuelle F\u00fchrungsteam ihre Akzeptanz und ihr Engagement f\u00fcr eine OE-Initiative gewinnt. <\/p>\n

Um erfolgreich zu sein und eine nachhaltige Kultur zu schaffen, muss die F\u00fchrung einen engen Fokusbereich f\u00fcr OE-Aktivit\u00e4ten w\u00e4hlen. Die Mehrheit der Organisationen unternimmt heute eine \u00fcberm\u00e4\u00dfige Anzahl von Initiativen und Programmen, wodurch sie nicht in der Lage sind, alle gut umzusetzen. Es ist f\u00fcr die F\u00fchrung einer Organisation praktisch unm\u00f6glich, ausreichende Ressourcen, Schwerpunkte und Zeit bereitzustellen, um mehr als nur einige wenige kritische Aktivit\u00e4ten zu \u00fcbernehmen und gleichzeitig das Gesch\u00e4ft erfolgreich zu f\u00fchren. <\/p>\n

In Organisationen, die ein \u00fcberm\u00e4\u00dfiges Portfolio an OE-Initiativen betreiben, verf\u00fcgen F\u00fchrungskr\u00e4fte oft nur \u00fcber oberfl\u00e4chliche Kenntnisse der in ihren Unternehmen implementierten Programme. Die F\u00e4higkeit des F\u00fchrungsteams, das Streben nach ausgewogenen und realistischen Zielen zu visualisieren, zu kommunizieren, vorzuleben und zu inspirieren, darf nicht untersch\u00e4tzt werden und muss in den Kontext gestellt werden, in dem OE angewendet wird, um einen operativen Vorteil f\u00fcr die Organisation zu schaffen. <\/p>\n

Es ist eine unrealistische Erwartung an ein F\u00fchrungsteam, diese wichtigen Verhaltensweisen zu zeigen, wenn ihr Zugang zum Thema durch eine Reihe von \u00fcberf\u00fcllten, einst\u00fcndigen Executive-\u00dcberblicken erfolgt, die, in Ermangelung eines tiefgreifenden Vorverst\u00e4ndnisses, kaum mehr als ein Akronym- und Jargon-Managementprogramm sind.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen auch die OE-Aktivit\u00e4ten steuern und die Implementierung aktiv begleiten. Der verbesserte Schwerpunktbereich muss zun\u00e4chst eine st\u00e4rkere Wettbewerbsposition auf dem Markt schaffen, in dem er konkurriert. Allzu oft konzentrieren sich Programme und Aktivit\u00e4ten prim\u00e4r auf interne Kostenmanagementaktivit\u00e4ten, die zwar notwendig sind, aber in der Regel keine Quelle f\u00fcr Wettbewerbsvorteile darstellen. Warum ist das so? Operational Excellence, die auf Kostensenkung abzielt, ist typischerweise entweder eine Korrekturma\u00dfnahme, um die Kostenstruktur der Organisation an das Niveau der Konkurrenz anzupassen, oder ein kontinuierliches Verbesserungsinstrument, um eine j\u00e4hrliche Kostenreduzierung zu erreichen, um mit der Inflation Schritt zu halten und wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. <\/p>\n

Die wirkungsvollsten und nachhaltigsten OE-Kulturen existieren in Organisationen, die Operational Excellence-Programme und -Aktivit\u00e4ten an den strategischen Zielen des Unternehmens ausrichten und dadurch ihre Wettbewerbsposition verbessern, wodurch die Unterst\u00fctzung des Vorstands und der Aktion\u00e4rsgruppen sichergestellt wird.<\/p>\n

Ein Trend, den wir im aktuellen Wirtschaftsklima beobachten, ist eine zunehmende Anzahl von Organisationen, die OE-Programme, Six Sigma-Funktionen und Lean-Teams im Rahmen von Kostenmanagementinitiativen eliminieren. Dies k\u00f6nnte ein Paradoxon sein, das auf die mangelnde Abstimmung zwischen Unternehmenszielen und strategischen Zielen hindeutet. <\/p>\n

Ausf\u00fchrungstreiber<\/h4>\n

Indem wir unsere Kunden bei der Bewertung der optimalen Gewichtung von OE als Quelle f\u00fcr den strategischen Erfolg unterst\u00fctzen, identifizieren wir den vorrangigen Fokus der Operational-Excellence-Aktivit\u00e4ten \u2013 verbesserte Qualit\u00e4t, Leistungsf\u00e4higkeit, k\u00fcrzere Durchlaufzeiten, erh\u00f6htes Serviceniveau und geringere Kosten \u2013 unter Ber\u00fccksichtigung der f\u00fcnf Ausf\u00fchrungstreiber f\u00fcr operative Wettbewerbsvorteile.<\/p>\n

1. Sicherheit<\/h4>\n

Die Sicherheit von Personal und Anlagen beinhaltet den Aufbau eines Umfelds, in dem Gesch\u00e4ftsprozesse erfolgreich durchgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen. Der Betrieb und die Instandhaltung von Anlagen ohne Personensch\u00e4den und mit minimierten Zwischenf\u00e4llen ist ein kritischer Erfolgsfaktor f\u00fcr die Einhaltung von Vorschriften, Kosteneffizienz und die Bindung von Talenten. <\/p>\n

Wie kann dies eine Quelle f\u00fcr Wettbewerbsvorteile sein und nicht nur eine Frage der gesetzlichen Compliance? In mehreren Branchen, insbesondere im Investitionsg\u00fcter-, Bau- und Rohstoffsektor, ist die historische Sicherheitsleistung des Anbieters ein zunehmender Trend bei der Ber\u00fccksichtigung der Auftragsvergabe. <\/p>\n

2. Anlagenproduktivit\u00e4t<\/h4>\n

Eine scheinbar offensichtliche Aussage: Die Anlagenproduktivit\u00e4t \u2013 der pro investiertem Dollar der Anlagenbasis des Unternehmens generierte Umsatz \u2013 ist f\u00fcr das Wohlergehen anlagenintensiver Hersteller von entscheidender Bedeutung. Viele Unternehmen vers\u00e4umen es jedoch, die Gelegenheit zur Optimierung ihrer Anlagenstruktur zu nutzen. Indem sie Kapital als Mittel einsetzen, um die Abstimmung zwischen Anlagen und Umsatzerl\u00f6sen aufrechtzuerhalten, anstatt in OE-Aktivit\u00e4ten zu investieren, verpassen Unternehmen die Chance, die Flexibilit\u00e4t ihrer aktuellen Anlagenbasis zu erh\u00f6hen. Durch eine umfassende Anlagenstrategie pr\u00fcfen Unternehmen sorgf\u00e4ltig die Anzahl und den Standort von Einrichtungen, Initiativen zur operativen Verbesserung und Instandhaltungsstrategien, die auf die Volumenanforderungen und den Konjunkturzyklus abgestimmt sind. <\/p>\n

Wenn es so etwas wie eine positive Seite eines Abschwungs gibt, dann ist es ein erzwungener Fokus auf die Verbesserung der Anlagenproduktivit\u00e4t und -auslastung. Da der Fluss leicht verf\u00fcgbaren Kapitals stark zur\u00fcckgegangen ist, m\u00fcssen Unternehmen die ungenutzten internen Ressourcen anzapfen, um Werte freizusetzen und Investitionen aufzuschieben, wenn die Nachfrage bei wiederkehrendem Wachstum steigt. <\/p>\n

3. Menschliche F\u00e4higkeiten<\/h4>\n

Der Bereich der Entwicklung menschlicher F\u00e4higkeiten und der Produktivit\u00e4tsverbesserung ist das dritte Element, mit dem in jeder Region der Welt Wettbewerbsvorteile erzielt werden k\u00f6nnen. Im kommenden Jahrzehnt werden Millionen von Mannjahren an technischem, operativem und \u201eimplizitem\u201c Wissen den Arbeitsplatz schlichtweg verlassen. Diejenigen Organisationen, die sich der Herausforderung der Wissenssicherung stellen, werden einen deutlichen Vorteil schaffen, der sich in einer breiten Palette operativer Kennzahlen manifestieren wird. Ein Scheitern in diesem Bereich wird zu langen organisatorischen \u201eWiederlernzyklen\u201c f\u00fchren, die das Potenzial haben, jeden Bereich des potenziellen OE-Vorteils negativ zu beeinflussen. <\/p>\n

Dies gilt auch f\u00fcr aufstrebende Fertigungsregionen. Untersuchungen deuten darauf hin, dass China im Vergleich zu reifen Regionen ein Defizit bei der Einheitenproduktivit\u00e4t aufweist. Diese L\u00fccke, die zun\u00e4chst durch niedrigere Stundenlohnkosten kaschiert wurde, wird zunehmend offenbart, da der Druck auf die Lohns\u00e4tze weiter steigt. Dies f\u00fchrt bereits dazu, dass die Fertigung in Provinzen mit billigeren Arbeitskr\u00e4ften und in andere aufstrebende Produktionszentren in Asien und Osteuropa verlagert wird. <\/p>\n

4. Qualit\u00e4t<\/h4>\n

Der Bereich der Produkt- und\/oder Dienstleistungsqualit\u00e4t bietet reiche M\u00f6glichkeiten f\u00fcr den OE-Fokus. J\u00fcngste Ereignisse haben gezeigt, dass globale Hersteller, die zuvor \u00fcber unbestreitbare Referenzen bei der Sicherstellung der Produktqualit\u00e4t und der Reaktionsf\u00e4higkeit auf Kundenbed\u00fcrfnisse verf\u00fcgten, nun potenziell katastrophale Schwierigkeiten erleben k\u00f6nnen. Das Thema der Qualit\u00e4tsverbesserung und -sicherung ist sowohl f\u00fcr reife als auch f\u00fcr sich entwickelnde operative M\u00e4rkte relevant. <\/p>\n

Steigende Anforderungen von Kunden in den Schwellenl\u00e4ndern \u2013 und in den Industrienationen \u2013 werden sicherstellen, dass die Qualit\u00e4tsverbesserung durch optimiertes Prozessmanagement, Varianzkontrolle, Abfallreduzierung und erh\u00f6hte Produktkonsistenz einen potenziell dauerhaften Bereich f\u00fcr disziplinierte und fokussierte Bem\u00fchungen mit OE-Anwendungen bietet.<\/p>\n

5. Gesch\u00e4ftsprozesse<\/h4>\n

Gesch\u00e4ftsprozesse sind die Schritte, die Inputs in Outputs umwandeln. In einer effektiven OE-Strategie muss die F\u00fchrung zun\u00e4chst sicherstellen, dass die Prozesse vorhanden sind, die zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils erforderlich sind. <\/p>\n

Wenn ein Wettbewerbsvorteil durch erstklassige Leistung im Zyklus von der Produktion bis zum Versand aufgebaut werden kann, dann muss sichergestellt werden, dass die Prozesse, die dies unterst\u00fctzen, vorhanden sind: Prognose, Planung und Terminierung, Produktionssteuerung, Versandabwicklung und Bestandsmanagement.<\/p>\n

Die Bedeutung der Beseitigung von Prozessm\u00e4ngeln zur Erreichung Operativer Exzellenz kann nicht genug betont werden. Der gravierendste Prozessmangel ist nat\u00fcrlich das Fehlen eines solchen. Nur weil Arbeit \u201eerledigt wird\u201c, bedeutet das nicht, dass es einen g\u00fcltigen Prozess daf\u00fcr gibt. Damit ein Prozess effektiv ist, muss er gut konzipiert, gemessen und verwaltet werden. Wenn dieses Kriterium nicht erf\u00fcllt ist, ist ein Prozess suboptimal und liefert nicht die Vorteile, die die Organisation ben\u00f6tigt. Sofern sie nicht in diesem breiteren Kontext angewendet wird, birgt die Anwendung von OE-Techniken das Risiko kurzfristiger, nicht nachhaltiger Verbesserungen, die im schlimmsten Fall die falschen Dinge effizienter tun. <\/p>\n

Performance Management \u2013 Eine OE-Kultur f\u00f6rdern und aufrechterhalten<\/h4>\n

Ziele und Kennzahlen<\/h4>\n

Management-Initiativen kommen und gehen und schwanken in ihrer relativen Bedeutung f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte. Ein Merkmal, das in den Aktivit\u00e4ten des letzten halben Jahrhunderts prominent geblieben ist, ist das Thema der Leistungsmessung. <\/p>\n

Kennzahlen erm\u00f6glichen es einer Organisation, den \u00dcberblick zu behalten und die Wirksamkeit von Strategien und Pl\u00e4nen zu \u00fcberwachen. Sie sind \u2013 oder sollten \u2013 die Grundlage f\u00fcr OE-Managemententscheidungen sein. Wenn die Implementierung von Metriken und Kennzahlen nicht mit Sorgfalt und Bedacht erfolgt, kann sie zu unerw\u00fcnschten Verhaltensweisen f\u00fchren und zynische Reaktionen bei den Mitarbeitern hervorrufen. <\/p>\n

Das alte Sprichwort \u201eWas gemessen wird, wird auch erledigt\u201c stimmt nicht immer. Wahr ist jedoch: Wenn eine Kennzahl wichtig genug ist, wird sie auch gesteuert. Jeden Tag werden tausende von Arbeitsstunden darauf verwendet, gemeldete Kennzahlen f\u00fcr Gruppen und Lenkungsaussch\u00fcsse akzeptabel zu machen. Die Mitarbeiter sind sich dieser Aktivit\u00e4ten bewusst und f\u00fchlen sich durch die \u201ekreative Buchf\u00fchrung\u201c, die neue Programminitiativen oft begleitet, unter Umst\u00e4nden demotiviert. <\/p>\n

Das unerm\u00fcdliche Streben nach der Kosten-Nutzen-Gleichung \u2013 bei der die Energie der OE-Aktivit\u00e4ten durch das zeitaufwendige Sammeln, Dokumentieren und Berichten von \u201eEinsparungen\u201c aufgezehrt wird \u2013 spiegelt sich aufgrund einer fehlerhaften Messmethodik oft niemals in der Gewinn- und Verlustrechnung wider.<\/p>\n

In der Vergangenheit haben wir zahlreiche Beispiele festgestellt, bei denen Metriken und Messungen das Streben nach Operativer Exzellenz negativ beeinflusst haben. Dies zeigt sich in Situationen, in denen Organisationen das leicht Messbare dem wirklich Wichtigen vorgezogen haben und spezifische Metriken auf Kosten anderer, m\u00f6glicherweise wichtigerer, verfolgten. <\/p>\n

Obwohl die Gestaltung und der Einsatz eines optimalen Ziel- und Messsystems keine direkte Quelle f\u00fcr Wettbewerbsvorteile sind, auf die sich OE-Aktivit\u00e4ten konzentrieren sollten, sind sie entscheidend f\u00fcr den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer OE-Kultur.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Um f\u00fcr das Unternehmen \u201eErgebnisse zu liefern\u201c, muss Operative Exzellenz dazu beitragen, starke F\u00e4higkeiten in Strategie und F\u00fchrung zu entwickeln, die sich auf das Richtige tun konzentrieren, und in der Ausf\u00fchrung \u2013 die Dinge richtig tun.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":35821,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63752","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nDer Weg zur Operativen Exzellenz - Kepner-Tregoe<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Die Gestaltung eines optimalen Ziel- und Messsystems ist entscheidend f\u00fcr den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer OE-Kultur\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/the-path-to-operational-excellence\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Der Weg zur Operativen Exzellenz\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Die Gestaltung eines optimalen Ziel- und Messsystems ist entscheidend f\u00fcr den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer OE-Kultur\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/the-path-to-operational-excellence\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Kepner-Tregoe\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2026-05-22T10:43:10+00:00\" \/>\n<meta property=\"og:image\" content=\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/45-e1633727623955-6.jpg\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:width\" content=\"1600\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:height\" content=\"772\" \/>\n\t<meta property=\"og:image:type\" content=\"image\/jpeg\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Est. reading time\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"10 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/kepner-tregoe.com\\\/de\\\/ressourcen\\\/whitepapers\\\/the-path-to-operational-excellence\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/kepner-tregoe.com\\\/de\\\/ressourcen\\\/whitepapers\\\/the-path-to-operational-excellence\\\/\",\"name\":\"Der Weg zur Operativen Exzellenz - 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