Wenn Schulungsziele mit der Mitarbeiterleistung verkn\u00fcpft sind, scheint der Sprung zur Verbesserung der Unternehmensleistung klar zu sein. Doch allzu oft stockt der Fortschritt und neue F\u00e4higkeiten werden zu wenig genutzt oder ignoriert, wenn die Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz zur\u00fcckkehren. Basierend auf \u00fcber vier Jahrzehnten Erfahrung bei der Unterst\u00fctzung von Organisationen zur Leistungsverbesserung durch Schulungen haben wir sechs zentrale Ma\u00dfnahmen identifiziert, die Mitarbeiter dazu ermutigen, sich zu ver\u00e4ndern und neue F\u00e4higkeiten anzuwenden. Die Umsetzung dieser Ma\u00dfnahmen kann dazu beitragen, den Erfolg jedes guten Schulungsprogramms sicherzustellen, indem der Weg von der Schulung zur verbesserten Unternehmensleistung geebnet wird. <\/p>\n
Mitarbeiter werden f\u00fcr einen Workshop angemeldet und kennen Datum und Uhrzeit des Beginns. Aber wissen sie auch, was sie erwartet, wie sie sich vorbereiten sollen oder wie das Gelernte f\u00fcr ihre Arbeit relevant ist? <\/p>\n
Ein Pharmahersteller verfolgte einen direkten Zusammenhang zwischen dem Festlegen von Schulungserwartungen und dem Erreichen von Ergebnissen. Das Unternehmen hatte ein Warnschreiben der FDA erhalten, in dem der R\u00fcckstand offener Untersuchungen und das Vers\u00e4umnis, konsequent die Grundursache zu ermitteln, genannt wurden. Eine ausgew\u00e4hlte Gruppe von Mitarbeitern durchlief unser Train-the-Trainer-Programm, um Programmleiter zu werden, die zertifiziert sind, unsere Workshops durchzuf\u00fchren und Programme f\u00fcr Korrektur- und Vorbeugema\u00dfnahmen zu moderieren. Zun\u00e4chst f\u00fchrten die Programmleiter Workshops f\u00fcr alle Mitarbeiter durch, die am Verfassen von Untersuchungen beteiligt waren. Darauf folgten moderierte Programme f\u00fcr Korrektur- und Vorbeugema\u00dfnahmen unter Verwendung der in den Workshops erlernten F\u00e4higkeiten zur Fehlersuche. <\/p>\n
In einer Einrichtung f\u00fchrten die Programmleiter auch einst\u00fcndige Vorbesprechungen durch, die Erwartungen f\u00fcr die Workshop-Teilnehmer festlegten. Diese Einrichtung \u00fcbertraf alle anderen bei der Reduzierung des R\u00fcckstands und beim Auffinden der Grundursache. Dar\u00fcber hinaus \u00fcbertrafen die Abteilungen in dieser leistungsstarken Einrichtung, in denen F\u00fchrungskr\u00e4fte an den Vorbesprechungen teilnahmen, die Abteilungen, in denen keine F\u00fchrungskr\u00e4fte an den Vorbesprechungen teilnahmen. <\/p>\n
Sich die Zeit zu nehmen, Erwartungen festzulegen und Unterst\u00fctzung durch das Management zu bieten, bevor die Schulung beginnt, hilft den Lernenden zu verstehen, was von ihnen erwartet wird und wie die Schulung mit ihrer Arbeit zusammenh\u00e4ngt. Die Beteiligung des Managements zeigt, dass die Organisation sich der Schulung verpflichtet f\u00fchlt und sie als hohe Priorit\u00e4t betrachtet. <\/p>\n
Viele Organisationen erkennen an, dass die Anwendung neuer F\u00e4higkeiten in einem schnelllebigen, allt\u00e4glichen Arbeitsumfeld entmutigend sein kann. Ein guter Coach oder Moderator kann diesen \u00dcbergang erleichtern. Nach unserer Schulung zur Fehlersuche wenden sich unsere Kunden h\u00e4ufig an uns oder an ihre internen Trainer, um diese Funktion zu \u00fcbernehmen. Coaches k\u00f6nnen Mitarbeiter anleiten, w\u00e4hrend sie ihre F\u00e4higkeiten am Arbeitsplatz anwenden, und sicherstellen, dass die F\u00e4higkeiten korrekt eingesetzt werden. Bei der Probleml\u00f6sung sollten Moderatoren eine Moderation strukturieren, bevor sie beginnt, die Teilnehmer leiten, w\u00e4hrend sie sich mit wichtigen Themen auseinandersetzen, und dann nachfassen, bis das Problem gel\u00f6st ist. Erg\u00e4nzende Schulungen k\u00f6nnen Trainern helfen, fortgeschrittene Coaching- und Moderationsf\u00e4higkeiten zu entwickeln. <\/p>\n
Eine Krankenversicherungsgesellschaft erweiterte die Schulung um Coaching zur Unterst\u00fctzung von Leistungszielen. Nach der Erweiterung ihrer IT-Infrastruktur begann das Unternehmen, Datenmanagement-Vertr\u00e4ge zu akquirieren, um diese neue Kapazit\u00e4t zu nutzen. Mit dem Wachstum des Gesch\u00e4fts entstand ein Bedarf an verbesserten F\u00e4higkeiten in Probleml\u00f6sung, Entscheidungsfindung und Projektmanagement. Mitarbeiter wurden als Programmleiter geschult und zertifiziert, um unsere Workshops zur Kompetenzentwicklung zu unterrichten. W\u00e4hrend der Schulung halfen die Programmleiter den Workshop-Teilnehmern, neue F\u00e4higkeiten auf IT-bezogene Probleme und Projekte anzuwenden, und folgten dann nach dem Unterricht mit ihnen nach. <\/p>\n
Innerhalb der IT-Gruppe entwickelten die Programmleiter einen Ruf daf\u00fcr, bei der effektiven L\u00f6sung von Problemen und Planung von Projekten zu helfen \u2013 was sich in der gesamten Organisation verbreitete. Als andere Gruppen begannen, ihre Coaching-Hilfe anzufordern, wurden viele der Programmleiter neu eingesetzt, um \u00fcber 50 % ihrer Zeit damit zu verbringen, andere zu coachen und zu moderieren, damit diese besser arbeiten. Mitarbeiter wurden geschult, um Coaches zu ersetzen, die in andere Positionen bef\u00f6rdert werden oder das Unternehmen verlassen. F\u00fcr die Coaches und die Kollegen, denen sie helfen, ist es lohnend, effektiver zu arbeiten und gute Leistungen zu erbringen. F\u00fcr das Unternehmen konzentriert das Coaching-Programm Ressourcen auf die wichtigsten Probleme und Projekte, die die bedeutendsten Ergebnisse erzielen. <\/p>\n
Ein kritischer Faktor f\u00fcr den Leistungserfolg, den Coaches bieten k\u00f6nnen, ist Feedback. Menschen ben\u00f6tigen Feedback, wenn sie sich verbessern sollen. \u00dcbung macht dauerhaft; Feedback macht perfekt. Coaches k\u00f6nnen Feedback nutzen, um Anwendungsfehler in Echtzeit zu beheben, wenn sie Einzelpersonen oder eine Gruppe leiten. Oder sie k\u00f6nnen eine kurzfristige \u00dcberwachung durchf\u00fchren, wenn sie unabh\u00e4ngig erstelltes Material \u00fcberpr\u00fcfen. Coaches geben Lernenden die M\u00f6glichkeit, ihre Arbeit zu korrigieren und aus ihren Bem\u00fchungen zu lernen. Au\u00dferdem ermutigt positives Feedback f\u00fcr gut geleistete Arbeit andere, den zus\u00e4tzlichen Aufwand und das Risiko einzugehen, eine neue F\u00e4higkeit anzuwenden. <\/p>\n
Sobald Menschen eine Schulung erhalten haben, sind sie bereit, die Ideen anzuwenden. Aber sie wissen m\u00f6glicherweise nicht, dass sie die M\u00f6glichkeit haben, Dinge anders zu tun, insbesondere wenn sie von anderen umgeben sind, die ihre neuen F\u00e4higkeiten nicht teilen. <\/p>\n
Ingenieure in einer Erd\u00f6lraffinerie z\u00f6gerten, unseren Prozess zur Fehlerbehebung nach Abschluss unseres Workshops anzuwenden. Der Prozess erforderte von ihnen, hinauszugehen und den Anlagenfahrern Fragen zu stellen. Sie waren es nicht gewohnt, den Anlagenfahrern Fragen zu stellen, da sie \u201eeigentlich wissen sollten, was los war\u201c. Sie dachten, die Anlagenfahrer w\u00fcrden sie auslachen. <\/p>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcberwanden dies, indem sie die Erwartung festlegten, dass die Teilnehmer w\u00e4hrend des Unterrichts mit spezifischen Fehlersuche-Anwendungen beginnen und diese dann am Arbeitsplatz abschlie\u00dfen m\u00fcssten. F\u00fchrungskr\u00e4fte forderten Statusberichte an, gaben den Teilnehmern gen\u00fcgend Zeit, ihre Anwendungen abzuschlie\u00dfen, und lie\u00dfen sie die Ergebnisse ihrer Arbeit pr\u00e4sentieren. <\/p>\n
Die Schulung brachte sofortige Vorteile. Ein Teilnehmer hatte sich entschieden, an einem Anstieg des Dichtungsverschlei\u00dfes zu arbeiten \u2013 Dichtungen verschlissen schneller als in der Vergangenheit. Einige Kollegen dachten, dies sei vielleicht nicht sehr wichtig; das Ersetzen von Dichtungen ist eine Unannehmlichkeit, aber es geh\u00f6rt zum Gesch\u00e4ft. Die Analyse deckte jedoch auf, dass eine Explosion, die sich in der j\u00fcngeren Vergangenheit ereignet hatte, k\u00f6rniges Material gelockert hatte, das sich durch das System arbeitete. Die n\u00e4chste Frage lautete: Wo k\u00f6nnte sich dieses Material noch befinden? Die Antwort war in einem wichtigen, aber selten genutzten Teil der Anlage, der in K\u00fcrze in Betrieb genommen werden sollte. H\u00e4tten sie nicht neue F\u00e4higkeiten angewendet, Fragen gestellt und die wahre Ursache des Dichtungsverschlei\u00dfes gefunden, w\u00e4re diese Leitung in dem Moment ausgefallen, in dem sie am dringendsten ben\u00f6tigt wurde. <\/p>\n
Lernende zu verpflichten, Hindernisse am Arbeitsplatz zu \u00fcberwinden und ihre Anwendung neuer F\u00e4higkeiten zu demonstrieren, beschleunigt den \u00dcbergang von der Schulung zur Anwendung, integriert F\u00e4higkeiten in den Arbeitsablauf und beschleunigt die Rendite der Schulungsinvestition.<\/p>\n
Wenn das Arbeitsumfeld die Anwendung neuer F\u00e4higkeiten erschwert, werden Schulungsgelder verschwendet. Programmleiter in einem Fertigungswerk hatten viele Mitarbeiter geschult, aber niemand wendete den in der Schulung erlernten Fehlersuche-Prozess konsequent an. Dies wurde dem Werksleiter deutlich, als er eine Gruppe von Bedienern beobachtete, die an einer defekten Maschine standen und m\u00f6gliche Ursachen diskutierten. Er rief sie in einen Konferenzraum und bat einen Programmleiter, sie durch den Prozess zu f\u00fchren, um das Problem anzugehen. Innerhalb einer halben Stunde war das Problem gel\u00f6st. <\/p>\n
Eine Woche sp\u00e4ter beobachtete er dieselbe Gruppe von Bedienern, die an einer Maschine standen und zu m\u00f6glichen Ursachen sprangen, ohne Fortschritte bei der L\u00f6sung eines anderen Problems zu machen, das sich entwickelt hatte. Seine erste Reaktion war, einen Auffrischungskurs anzubieten, weil er wusste, dass der Prozess funktionierte, wenn die Leute ihn nutzten. Bei n\u00e4herer Betrachtung erkannte er, dass dies nicht die angemessene Reaktion war \u2013 die Crew hatte ihre Schulung eine Woche zuvor erfolgreich angewendet. Der Unterschied bestand darin, dass der Manager in der Woche zuvor klar kommuniziert hatte, dass er wollte, dass sie den neuen Fehlersuche-Prozess anwenden, einen Moderator bereitstellte und ihnen ein geeignetes Arbeitsumfeld gab. <\/p>\n
Der Manager ergriff Ma\u00dfnahmen. Er stellte den Programmleitern Moderationsschulungen zur Verf\u00fcgung, sodass f\u00fcr jeden Betriebsbereich immer einer verf\u00fcgbar war. Er legte die Erwartung fest, dass der Prozess nach h\u00f6chstens 20 Minuten Ausfallzeit angewendet werden sollte. Schlie\u00dflich stellte er einen eigenen Arbeitsbereich mit Logb\u00fcchern, Staffeleien, Whiteboards und Kaffee zur Verf\u00fcgung. Innerhalb von zwei Monaten waren Moderatoren geschult, die neuen F\u00e4higkeiten wurden angewendet und die Ausfallzeit wurde erheblich reduziert. <\/p>\n
Ein geeignetes Arbeitsumfeld kann virtuell sein. Nach Abschluss der Projektmanagement-Schulung verlassen sich Projektmanager bei vielen unserer Kundenorganisationen auf ein Projektmanagement-B\u00fcro, das sie unterst\u00fctzt. Zus\u00e4tzlich zur Bereitstellung von Projekt-Governance f\u00fcr die Organisation kann dieses virtuelle B\u00fcro Projektunterst\u00fctzung mit Intranet-basierten Projektwerkzeugen, einem zentralen Repository zum Austausch von Projektdokumentation und Zugang zu Coaching-\/Moderationsunterst\u00fctzung per E-Mail und Telefon bieten. <\/p>\n
Schulung ist eine wichtige Ressource, wenn die M\u00f6glichkeit besteht, dass Menschen hervorragende Leistungen erbringen. Dies wird erreicht, indem klare Priorit\u00e4ten daf\u00fcr gesetzt werden, wie und wann die Schulung angewendet werden soll. Die in der Schulung erlernten F\u00e4higkeiten m\u00fcssen zur Regel und nicht zur Ausnahme werden. Eine M\u00f6glichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, die Absicht der Schulung in den t\u00e4glichen Betrieb und in Formulare zu integrieren. <\/p>\n
Ein Stahlhersteller stellte die Schulung und Gelegenheit bereit, die erforderlich waren, um ein Werk erfolgreich zu transformieren, das ein potenzieller Kandidat f\u00fcr die Schlie\u00dfung war. Nachdem alle Mitarbeiter des Werks Schulungen in Probleml\u00f6sung, Entscheidungsfindung, Situationsbeurteilung und Risiko-\/Chancenmanagement erhalten hatten, nutzte das Management Schichtwechsel-Besprechungen, um Erwartungen dar\u00fcber festzulegen, was die Mitarbeiter im Verlauf der n\u00e4chsten Schicht angehen mussten. In der Vergangenheit war dies so geschehen, dass der ausscheidende Schichtleiter hastig Notizen kritzelte, die sein eingehender Kollege entziffern musste. Jetzt leiteten die ausscheidenden Schichtleiter, die die bestehende Situation verstanden, die sie hinterlie\u00dfen, Schichtwechsel-Besprechungen, an denen die ausscheidenden und eingehenden wichtigsten Schichtbediener und wichtige Unterst\u00fctzungsmitarbeiter teilnahmen. Die Besprechungen fanden in einem Arbeitsraum mit Tischen und St\u00fchlen statt, in den fehlerhafte Produkte gebracht und gezeigt werden konnten. <\/p>\n
Im Laufe von achtzehn Monaten verbesserte sich das Werk in allen Kennzahlen um 30 % und stieg vom letzten auf den ersten Platz auf. Der Divisionsleiter veranlasste Besuche anderer Werksleiter zur Besichtigung. W\u00e4hrend eines dieser Besuche fragte ein skeptischer Werksleiter einen der Schichtkoordinatoren des Werks, was er von den Schichtwechsel-Besprechungen halte. Er sagte: \u201eIch hasse sie, aber ich w\u00fcrde nie wieder zur alten Arbeitsweise zur\u00fcckkehren.\u201c Die neuen F\u00e4higkeiten waren in die Arbeitsabl\u00e4ufe integriert worden, was manchmal m\u00fchsam war, aber die Ergebnisse waren beeindruckend. <\/p>\n
Ein weiterer unserer Pharmakunden, der ebenfalls auf FDA-Bedenken hinsichtlich der Art und Weise reagierte, wie sie Untersuchungen durchf\u00fchrten, schulte Ermittler und Moderatoren und legte dann Erwartungen f\u00fcr die Anwendung ihrer neuen F\u00e4higkeiten fest, indem er sie in SOPs integrierte. Vertreter aus Qualit\u00e4t und Betrieb strafften die Probleml\u00f6sung, indem sie die Entscheidungsanalyse in die SOPs integrierten, die regeln, wie Abweichungen behandelt werden. Sie reduzierten die Zykluszeit zum Abschluss von Untersuchungen, indem sie Situationsbeurteilung und Problemanalyse in die SOP integrierten, die das Verfassen von Untersuchungen regelt. Der Fertigungsdirektor stellte fest, dass die neuen SOPs die Zeit, die er mit der \u00dcberpr\u00fcfung von Untersuchungen verbrachte, von \u00fcber einer Stunde auf unter f\u00fcnfzehn Minuten reduzierten. Dar\u00fcber hinaus stiegen die Erstgenehmigungsraten von Untersuchungen erheblich. <\/p>\n
Bei entsprechenden Ressourcen und Gelegenheiten werden Menschen hervorragende Leistungen erbringen. Ein gutes Schulungsprogramm muss durch angemessene M\u00f6glichkeiten unterst\u00fctzt werden, die in der Schulung erlernten F\u00e4higkeiten anzuwenden. Die Erfahrung zeigt, dass die Beteiligung des Managements, klare Erwartungen, ein unterst\u00fctzendes Umfeld und ein gut integriertes Programm die Verbindung von guter Schulung zu echter Verbesserung der Unternehmensleistung st\u00e4rken k\u00f6nnen. <\/p>\n
Ihre Mitarbeiter haben eine Schulung erhalten und begonnen, die Ideen anzuwenden. Aber wie ermutigen Sie sie, diese auch in Zukunft weiter anzuwenden? <\/p>\n
Ein gro\u00dfer Lebensmittelhersteller initiierte ein Programm, das die Anwendung neu erworbener F\u00e4higkeiten zu den Scorecards seiner Mitarbeiter hinzuf\u00fcgte. F\u00fchrungskr\u00e4fte verlangten jedes Quartal eine dokumentierte Anwendung der neuen F\u00e4higkeiten. Auf diese Weise legten F\u00fchrungskr\u00e4fte Erwartungen f\u00fcr die Teilnehmer fest und versorgten sie mit selbstregulierendem Feedback. Geschulte Moderatoren wurden bereitgestellt, um Mitarbeitern zu helfen, ihre Schulung anzuwenden und Scorecard-Anforderungen zu erf\u00fcllen. Als die Leute begannen, ihre Schulung zu nutzen, erzielten sie bessere und schnellere L\u00f6sungen. Innerhalb eines Jahres war die Anwendung dieser F\u00e4higkeiten einfach die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wurde. <\/p>\n
Unter Stress fallen Menschen in ihre Komfortzone zur\u00fcck, in die Art und Weise, wie Dinge \u201eschon immer\u201c gemacht wurden. Manager m\u00fcssen ermutigende Konsequenzen f\u00fcr Menschen schaffen, die ihre Arbeitsweise \u00e4ndern. Wenn Manager ein Interesse an der Anwendung der neuen F\u00e4higkeiten zeigen, werden dies auch die von ihnen gef\u00fchrten Mitarbeiter tun. <\/p>\n
Schulung ist oft ein notwendiger Bestandteil einer Ver\u00e4nderungsinitiative. Aber Schulung allein ist nicht ausreichend. Organisationen k\u00f6nnen ihren Erfolg beim Erreichen von Schulungs- und Organisationszielen verbessern, indem sie Erwartungen vor der Schulung festlegen, Motivation und Unterst\u00fctzung bieten, neue F\u00e4higkeiten in den Arbeitsablauf integrieren und Schulung und Ergebnisse im Laufe der Zeit \u00fcberwachen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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