Nur wenige F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00fcrden der Aussage widersprechen, dass erfolgreiche Unternehmen von einer klaren, motivierenden Vision getragen werden. Solche Unternehmen verf\u00fcgen \u00fcber ein Portfolio an Produkten und Dienstleistungen, die dauerhafte Bed\u00fcrfnisse erf\u00fcllen. Umfang und Schwerpunkt der M\u00e4rkte sind sorgf\u00e4ltig abgegrenzt. Kennzahlen f\u00fcr den finanziellen Erfolg sind ebenso etabliert wie die zentralen strategischen F\u00e4higkeiten. Doch eine Vision bleibt nur eine Vision, wenn sie nicht in der gesch\u00e4ftlichen Realit\u00e4t verankert ist \u2013 und daf\u00fcr m\u00fcssen wirksame Gesch\u00e4ftsprozesse etabliert werden. <\/p>\n
Betrachten Sie Gesch\u00e4ftsprozesse als eine Reihe von Br\u00fccken, die die L\u00fccken zwischen Vision und Handeln \u00fcberbr\u00fccken. Alles \u2013 von Informationen \u00fcber Produktentwicklung bis hin zu Messsystemen \u2013 wird durch Gesch\u00e4ftsprozesse gest\u00fctzt. Solche Prozesse sind nichts anderes als die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird. <\/p>\n
WORKFLOWS IN DER LINIE,<\/strong> wie z. B. Gesch\u00e4ftsentwicklung, Produktentwicklung und Auftragsabwicklung;<\/p>\n WORKFLOWS IN STABSFUNKTIONEN,<\/strong> wie z. B. Einstellung, Debitorenbuchhaltung und Konferenzplanung;<\/p>\n MANAGEMENT-WORKFLOWS,<\/strong> einschlie\u00dflich Strategieentwicklung, Ressourcenallokation und Leistungsmessung.<\/p>\n Einige Prozesse \u2013 Beschaffung, Monatsabschluss, Patentanmeldung \u2013 gibt es in den meisten Unternehmen. Andere \u2013 Genehmigung von Hypothekendarlehen, Kunststoffextrusion, Underwriting von Versicherungspolicen \u2013 sind branchenspezifisch. Doch keine Organisation wird ihre zentralen Bed\u00fcrfnisse jemals in nennenswertem Umfang adressieren, ohne ihre Gesch\u00e4ftsprozesse zu verbessern. Der Verbesserungsbedarf ist in jedem dieser Bereiche entscheidend: <\/p>\n Umsatzwachstum.<\/strong> Wenn ein F\u00fchrungsteam seine Wachstumsstrategie durch die schnelle Einf\u00fchrung erfolgreicher neuer Produkte umsetzen will, muss es einen reibungslos funktionierenden Prozess f\u00fcr Produktentwicklung und Kommerzialisierung etablieren. Um Wachstum durch die Erschlie\u00dfung neuer Kundengruppen oder geografischer M\u00e4rkte zu erreichen, m\u00fcssen Prozesse f\u00fcr den Markteintritt wirksam und effizient sein. Plant eine Organisation, durch Fusion oder Akquisition schnell zu wachsen, muss eine Vielzahl von Prozessen \u2013 Partneridentifikation und -auswahl, Strukturierung\/Verhandlung des Deals, Due Diligence, Integration von Produkten\/Dienstleistungen \u2013 verschlankt werden. Fusionen scheitern h\u00e4ufig aufgrund von Schw\u00e4chen im Prozess der kulturellen Integration. <\/p>\n Qualit\u00e4tsverbesserung.<\/strong> Ob Qualit\u00e4t \u00fcber formale Programme (wie Six Sigma oder Total Quality Management) angegangen wird oder in den t\u00e4glichen Betrieb integriert ist: Gesch\u00e4ftsprozesse sind eine zentrale Variable in der Qualit\u00e4tsgleichung. In einem Fertigungsunternehmen ist Qualit\u00e4t zu einem gro\u00dfen Teil eine Funktion der Wirksamkeit einer Reihe von Prozessen: Planung, Produktion, Bestandsmanagement, Instandhaltung und Lieferantenmanagement. Ein Dienstleistungsunternehmen, das die Anforderungen an seinen Prozess zur Leistungsdefinition und -kommunikation, seinen Kundenbetreuungsprozess und seine Backoffice-Prozesse nicht adressiert, wird ebenso wenig in der Lage sein, Qualit\u00e4t als Wettbewerbswaffe zu nutzen. <\/p>\n Kostensenkung.<\/strong> Pauschale Kostensenkungsvorgaben (\u201ealle Abteilungen k\u00fcrzen um 10 Prozent\u201c) f\u00fchren selten zu nachhaltigen Ergebnissen. In den meisten Organisationen k\u00f6nnten die Kosten bestimmter Funktionen um bis zu 80 Prozent reduziert werden; in anderen Bereichen, insbesondere dort, wo das Umsatzwachstum entsteht, k\u00f6nnten und sollten Investitionen erh\u00f6ht werden. Um die Bereiche mit dem gr\u00f6\u00dften Potenzial zu identifizieren, \u00fcberh\u00f6hte, im Unternehmen fest verdrahtete Kosten zu eliminieren, nicht nur Fett, sondern auch Muskeln abzuschneiden zu vermeiden und sicherzustellen, dass Kosten nicht wieder einschleichen (z. B. durch den Einsatz teurer externer Auftragnehmer), muss eine Organisation ihre Prozesse kritisch und nach dem Zero-Base-Prinzip betrachten. <\/p>\n Reduzierung der Durchlaufzeit.<\/strong> In vielen Branchen ist Geschwindigkeit die entscheidende Wettbewerbsvariable. Eine Organisation mit einem \u00fcberlegenen Produkt oder Service verliert h\u00e4ufig Auftr\u00e4ge an eine, die schneller auf eine Ausschreibung reagiert, eine Bestellung am n\u00e4chsten Tag ausliefert oder Fragen im technischen Support sofort beantwortet. Organisationen k\u00f6nnen Zeit nur dann komprimieren, wenn sie \u2013 auf Basis einer gr\u00fcndlichen Untersuchung der Gesch\u00e4ftsprozesse \u2013 nicht wertsch\u00f6pfende Verhaltensweisen eliminieren, Schritte parallel statt sequenziell gestalten und manuelle sowie papierintensive Aktivit\u00e4ten automatisieren. <\/p>\n Intelligenter Einsatz von Informationstechnologie.<\/strong> Idealerweise bestimmen die Gesch\u00e4ftsziele einer Organisation ihre wichtigsten Technologieinitiativen. Wachstums-, Qualit\u00e4ts-, Kosten- oder Durchlaufzeitzielen sollten beispielsweise die Einf\u00fchrung eines Enterprise-Resource-Planning-Systems oder der Start eines E-Commerce-Programms zugrunde liegen. Doch je gr\u00f6\u00dfer und komplexer IT-Investitionen werden, desto h\u00e4ufiger treiben solche Initiativen das Gesch\u00e4ft, statt ihm zu dienen. Nur ein starkes Fundament an Gesch\u00e4ftsprozessen, das durch die Strategie der Organisation untermauert ist, stellt sicher, dass eine IT-L\u00f6sung die Bed\u00fcrfnisse der Organisation und ihrer Kunden erf\u00fcllt. <\/p>\n Schauen wir uns ein Beispiel f\u00fcr die Wirkung von Prozessverbesserung an.<\/p>\n Nachdem ein Konsumg\u00fcterunternehmen festgestellt hatte, dass unzureichende Kontoanlagen je Vorfall mehrere Hundert bis mehrere Tausend Dollar kosteten (je nachdem, wann Fehler entdeckt wurden), nahm es seinen Prozess zur Kontoanlage gezielt zur Verbesserung in den Fokus. Andere bereits bestehende Prozesse waren theoretisch solide, doch falsche Informationen aus dem Anlageprozess l\u00f6sten eine Kaskade von Problemen in nachgelagerten Bereichen aus \u2013 von Prognose und Versand bis hin zur Rechnungsstellung. Das Unternehmen stellte fest, dass 40 Prozent der neuen Konten mit unvollst\u00e4ndigen oder ungenauen Daten angelegt wurden. <\/p>\n Bei der Analyse des bestehenden Prozesses identifizierte das Managementteam zwei kritische Probleme. Erstens war es f\u00fcr den Vertrieb schwierig und zeitaufwendig, w\u00e4hrend der Kontoanlage die korrekten Informationen bereitzustellen. Zweitens bot die \u00dcbergabe der Informationen (vom Kunden an den Vertrieb an den Kundenservice) zu viele M\u00f6glichkeiten f\u00fcr menschliche Fehler. <\/p>\n Durch die klare Formulierung der Ziele f\u00fcr einen optimalen Kontoanlageprozess und die Einbindung zentraler Stakeholder (einschlie\u00dflich Kunden) in die Prozessverbesserung nahm das Verbesserungsteam eine Reihe von \u00c4nderungen vor:<\/p>\n Das Ergebnis? Heute werden weniger als f\u00fcnf Prozent der neuen Konten mit ungenauen oder fehlenden Informationen angelegt. Das f\u00fchrte zu einem unerwarteten Effekt: Der Kundenservice war pl\u00f6tzlich \u00fcberbesetzt, da niemand mehr korrekte Kundendaten nachverfolgen musste. Das Unternehmen setzte Kundenservice-Mitarbeitende stattdessen daf\u00fcr ein, weitere Komponenten der Kundenzufriedenheit zu identifizieren und zu verbessern. Kundenservice und termingerechte Lieferung verbesserten sich deutlich. <\/p>\n Der Kepner-Tregoe-(KT)-Ansatz zur Verbesserung und laufenden Steuerung von Prozessen umfasst folgende Schritte:<\/p>\n W\u00e4hrend eines Prozessverbesserungsprojekts integriert Kepner-Tregoes Ansatz f\u00fcr Analyse, Design und Implementierung unsere Kernprozesse: Situationsanalyse, um den aktuellen Status der Organisation und den Bedarf an Prozessverbesserungen zu kl\u00e4ren; Problemanalyse, um die Grundursache von Prozessst\u00f6rungen und Abweichungen zu identifizieren; Entscheidungsanalyse, um zwischen alternativen Prozessdesigns zu w\u00e4hlen; sowie Potenzielle-Probleme-\/Chancen-Analyse, um sicherzustellen, dass Implementierung und kontinuierliche Verbesserungsma\u00dfnahmen erfolgreich sind. Die propriet\u00e4ren analytischen Prozesse von KT wurden in den letzten vier Jahrzehnten in Hunderten von Kundenorganisationen angewendet, um F\u00e4higkeiten aufzubauen, die konkrete, nachhaltige Ver\u00e4nderungen erm\u00f6glichen. <\/p>\n Diese Tools sind der Ausgangspunkt f\u00fcr einen einzigartigen Ansatz in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden.<\/p>\n So verkn\u00fcpfen Sie Strategie mit Unternehmensleistung Nur wenige F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00fcrden der Aussage widersprechen, dass erfolgreiche Unternehmen von einer klaren, motivierenden Vision getragen werden. Solche Unternehmen verf\u00fcgen \u00fcber ein Portfolio an Produkten und Dienstleistungen, die dauerhafte Bed\u00fcrfnisse erf\u00fcllen. Umfang und Schwerpunkt der M\u00e4rkte sind sorgf\u00e4ltig abgegrenzt. Kennzahlen f\u00fcr den finanziellen Erfolg sind ebenso etabliert wie die […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":37446,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63750","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nEine Fallstudie<\/h4>\n
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Kepner-Tregoes Ansatz zur Prozessverbesserung und zum Prozessmanagement<\/h4>\n
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Vorteile des KT-Ansatzes zur Prozessverbesserung und zum Prozessmanagement<\/h4>\n
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