Restrukturierung. <\/em>Wenn es jemals ein Warnsignal in der Management-Szene gab, dann ist es dieses Wort. Wenn die Ergebnisse einbrechen, richten viele F\u00fchrungsteams ihren Blick instinktiv auf die Struktur einer Abteilung, einer Funktion oder sogar des gesamten Unternehmens. Ziel ist es, durch die Neuordnung von Rollen und Berichtswegen frischen Wind hineinzubringen und Ergebnisse zu erzielen. Leider heilt eine Restrukturierung weder eine fehlerhafte Gesch\u00e4ftsstrategie, noch ist sie eine typischerweise effektive L\u00f6sung f\u00fcr mangelhafte Systeme oder Prozesse, Gruppenkonflikte, ineffektive Entscheidungsfindung auf den unteren Ebenen oder eine Vielzahl anderer operativer Probleme. <\/p>\n Es gibt jedoch drei Situationen, die das Top-Management zu einer konsequenten Neubewertung der Organisationsstruktur veranlassen sollten. Dazu geh\u00f6ren: <\/p>\n \u00b7 Unklarer Fokus \u2013 wenn Titel, Berichtswege und sogar die zentralen Organisationsprinzipien, auf denen eine Struktur ruht, Verwirrung stiften und zu mangelnder Fokussierung f\u00fchren.<\/p>\n \u00b7 Kompetenzl\u00fccken \u2013 wenn die Gesch\u00e4ftsstrategie nicht mit den vorhandenen organisatorischen F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten \u00fcbereinstimmt.<\/p>\n \u00b7 \u00dcberm\u00e4\u00dfige Kosten \u2013 wenn die Fixkosten einer Organisation zu hoch sind.<\/p>\n Der Ansatz von Kepner-Tregoe zur Gestaltung einer Organisationsstruktur basiert auf zwei Prinzipien:<\/p>\n 1. Unter der Voraussetzung guter Daten und eines effektiven Prozesses zur Organisation und Analyse dieser Daten verf\u00fcgen F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcber die beste Ausgangsposition, um die optimale Organisationsstruktur zu entwerfen.<\/strong> Die F\u00fchrung einer Organisation kann eine Restrukturierung nicht auslagern. Kepner-Tregoe hilft dabei, das organisatorische Wissen und die Erfahrung der wichtigsten F\u00fchrungskr\u00e4fte zu nutzen. Die prim\u00e4re Rolle der Berater von Kepner-Tregoe bei der Erarbeitung einer optimalen Organisationsstruktur besteht darin, die entscheidenden Fragen zu stellen, zuverl\u00e4ssige Daten zu sammeln und zu bewerten sowie einen bew\u00e4hrten Prozess f\u00fcr Managemententscheidungen bereitzustellen. <\/p>\n 2. Die Gestaltung einer Struktur ist niemals eine Konsensaktivit\u00e4t.<\/strong> Die \u00c4nderung der Struktur geh\u00f6rt zu den bedrohlichsten organisatorischen Ver\u00e4nderungen. Strukturver\u00e4nderungen haben tendenziell den Charakter eines Nullsummenspiels. Es gibt Gewinner und Verlierer, ob real oder wahrgenommen. Angesichts dieser Dynamik mangelt es oft an \u00dcbereinstimmung zwischen den Zielen der Unternehmensf\u00fchrung und denen anderer Manager. Dies macht eine konsensbasierte Entscheidungsfindung ungeeignet. Die Gruppe, die an der Gestaltung der Struktur mitwirkt, tr\u00e4gt die Verantwortung daf\u00fcr, der Unternehmensf\u00fchrung die fundiertesten \u00dcberlegungen und sch\u00e4rfsten Analysen zu liefern. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte tragen die Verantwortung daf\u00fcr, diesen Input zu pr\u00fcfen und Ma\u00dfnahmen zu ergreifen. <\/p>\n Der Ansatz von Kepner-Tregoe zur Gestaltung einer optimalen Struktur f\u00fcr eine Organisation umfasst mehrere Schritte.<\/p>\n Wenn die Struktur der Strategie folgt, wie es die g\u00e4ngige Lehrmeinung vorgibt, dann besteht der erste Schritt bei der Gestaltung einer optimalen Struktur darin, die aktuelle Strategie f\u00fcr ein Gesch\u00e4ft oder eine Funktion zu \u00fcberpr\u00fcfen. Wenn die Strategie nicht klar ist oder keine Orientierung f\u00fcr die Struktur bietet, wird die Erlangung strategischer Klarheit zur zwingenden Notwendigkeit. Beispielsweise haben wir einem gro\u00dfen Unternehmen geholfen, die optimale Struktur f\u00fcr seine Stabsfunktionen zu ermitteln. Da das Unternehmen einige Gesch\u00e4ftsbereiche ver\u00e4u\u00dfert und seine Gesch\u00e4ftsstrategie neu formuliert hatte, mussten die Funktionen IT, HR, Finanzen und Beschaffung jeweils ihre Funktionsstrategie als Basis f\u00fcr die Neugestaltung ihrer Strukturen \u00fcberpr\u00fcfen. <\/p>\n In Schritt 2 unterst\u00fctzt Kepner-Tregoe die F\u00fchrungskr\u00e4fte dabei, die Personen zu identifizieren, die \u00fcber die f\u00fcr die Gestaltung der Struktur erforderlichen Informationen verf\u00fcgen und deren Engagement f\u00fcr eine erfolgreiche Umsetzung der Struktur ben\u00f6tigt wird. Kepner-Tregoe f\u00fchrt Interviews mit diesen Informationsquellen, um den Ansatz zur Strukturgestaltung zu erl\u00e4utern und ihre Ansichten zur aktuellen Struktur einzuholen. <\/p>\n Bei der Gestaltung jeder Struktur m\u00fcssen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte einer Organisation sehr klar dar\u00fcber sein, welche Ziele die Struktur erf\u00fcllen soll. Dieser entscheidende Schritt erfordert ein gr\u00fcndliches Nachdenken \u00fcber die Leistung, die die F\u00fchrungskr\u00e4fte von ihrer Struktur erwarten. Bei der Entwicklung der Ziele muss das f\u00fcr die Gestaltung der Struktur verantwortliche Team die strategischen und operativen Ziele f\u00fcr die Struktur festlegen. Da die Struktur den Fokus und die F\u00e4higkeiten innerhalb einer Organisation adressiert, m\u00fcssen die Ziele f\u00fcr die Struktur genau spezifizieren, worauf sich die Organisation konzentrieren muss und welche personellen F\u00e4higkeiten erforderlich sind, um diesen Fokus zu erreichen. Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen die Ziele m\u00f6glicherweise Kostenbeschr\u00e4nkungen widerspiegeln, die ber\u00fccksichtigt werden sollten, sowie alle organisatorischen Merkmale wie flache Hierarchien oder Kontrollspannen, die in die Struktur integriert werden m\u00fcssen. Das Team, das die Struktur entwirft, muss dann die relative Bedeutung jedes Ziels bestimmen. Da es Zielkonflikte geben kann, ist dieser Prozess der Priorit\u00e4tensetzung entscheidend, um sicherzustellen, dass die Organisation die relative Bedeutung der entsprechenden Designkriterien definiert. <\/p>\n Beispielsweise ben\u00f6tigt ein Unternehmen in einem ges\u00e4ttigten Markt m\u00f6glicherweise eine Struktur, die von niedrigen Kosten und der F\u00e4higkeit zur Verbesserung von Fertigungsprozessen gepr\u00e4gt ist. Ein Unternehmen in einem wachstumsstarken Markt kann feststellen, dass Ziele in Bezug auf F\u00e4higkeiten zur Neuentwicklung von Produkten und Marketing f\u00fcr die Gestaltung seiner optimalen Struktur entscheidend sind. <\/p>\n In Schritt 4 entwirft die Gruppe, die f\u00fcr die Gestaltung der optimalen Struktur verantwortlich ist, alternative Strukturen, um die Ziele optimal zu erreichen. Die Gruppe oder Unterteams der Gruppe entwerfen Strukturen unter Verwendung verschiedener organisatorischer Schwerpunkte. Beispielsweise k\u00f6nnen Entw\u00fcrfe entstehen, die sich auf Produkte, Prozesse, Kunden, M\u00e4rkte, Projekte und\/oder Geografie konzentrieren. Jede alternative Struktur spezifiziert das Organigramm und die drei bis f\u00fcnf Hauptverantwortlichkeiten f\u00fcr jede Schl\u00fcsselposition in der Struktur. <\/p>\n Die Gruppe bewertet die in Schritt 4 entworfenen alternativen Strukturen, um festzustellen, welche Struktur jedes Ziel am besten erf\u00fcllt. Die aktuelle Struktur ist dabei immer eine Alternative. Daten dar\u00fcber, inwieweit jede Struktur jedes Ziel erf\u00fcllt, werden dokumentiert, und basierend auf diesen Daten wird jede alternative Struktur bewertet. Oft entsteht eine Hybridstruktur, die die besten Merkmale und Vorteile anderer Alternativen kombiniert. <\/p>\n Beispielsweise stellte ein High-Tech-Unternehmen im Telekommunikationsmarkt beim Vergleich alternativer Strukturen fest, dass es eine Hybridorganisation schaffen musste, die sich in einer Produktlinie auf Technologie und Produkte und in einer anderen auf Kunden konzentrierte. Die Unterst\u00fctzung durch HR, Marketing sowie F&E und Engineering unterschied sich erheblich. <\/p>\n Sobald die alternativen Strukturen anhand der Ziele bewertet wurden, werden die Strukturen, die die Ziele am besten erf\u00fcllen, analysiert, um die mit dem Entwurf verbundenen Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Wenn signifikante Risiken durch eine Modifizierung der Struktur verringert werden k\u00f6nnen, nimmt die Gruppe die entsprechenden Anpassungen vor. <\/p>\n Da jedes \u201eK\u00e4stchen\u201c in einem Organigramm eine Reihe von F\u00e4higkeiten repr\u00e4sentiert, die f\u00fcr den Erfolg der Organisation erforderlich sind, ist die Spezifizierung der f\u00fcr die neu gestaltete Struktur erforderlichen F\u00e4higkeiten ein kritisches Element. In Schritt 7 werden die F\u00e4higkeiten, Kenntnisse und Eigenschaften, die zur Erf\u00fcllung der Hauptverantwortlichkeiten erforderlich sind, durch Interviews und\/oder Beobachtung von Stelleninhabern, Vorbildern und F\u00fchrungskr\u00e4ften in der gesamten Organisation identifiziert. Diese F\u00e4higkeiten, Kenntnisse und Eigenschaften werden dann in einem Anforderungsprofil zusammengefasst. <\/p>\n Wenn die optimale Organisation keine wesentliche Abweichung von der aktuellen Struktur darstellt, kann es ausreichen, interne Mitarbeiter zur Identifizierung der ben\u00f6tigten F\u00e4higkeiten heranzuziehen. Wenn jedoch das Ausma\u00df der Ver\u00e4nderung durch die optimale Struktur signifikant ist, k\u00f6nnen Personen in anderen Unternehmensteilen oder m\u00f6glicherweise in anderen Unternehmen interviewt und beobachtet werden, um kritische F\u00e4higkeiten zu identifizieren. <\/p>\n Vor Schritt 8 werden Einzelpersonen im Prozess der Gestaltung einer optimalen Struktur nicht ber\u00fccksichtigt. In Schritt 8 weist der Leiter der Organisation oder eine vom Leiter ausgew\u00e4hlte kleine Gruppe den Stelleninhabern Positionen in der Struktur zu, basierend auf dem Nachweis der erforderlichen F\u00e4higkeiten. Etwaige L\u00fccken zwischen den aktuellen und den ben\u00f6tigten F\u00e4higkeiten der Stelleninhaber werden dokumentiert. Positionen in der neuen Struktur, f\u00fcr die kein Stelleninhaber mit den erforderlichen F\u00e4higkeiten vorhanden ist, werden vermerkt, und Stelleninhaber, denen die f\u00fcr die optimale Struktur erforderlichen F\u00e4higkeiten fehlen, werden identifiziert. <\/p>\n Schritt 9 beinhaltet die Entwicklung eines detaillierten Projektplans f\u00fcr die Implementierung der optimalen Struktur. Der Plan deckt im Allgemeinen eine Reihe von Anforderungen ab. <\/p>\n \u00b7 Interne und externe Kommunikation der Struktur<\/p>\n \u00b7 Management der in Schritt 6 identifizierten signifikanten Risiken<\/p>\n \u00b7 Entwicklung der F\u00e4higkeiten von Stelleninhabern, deren Position und\/oder Verantwortlichkeiten sich in der optimalen Struktur \u00e4ndern<\/p>\n \u00b7 Rekrutierung und Einstellung f\u00fcr Positionen, die F\u00e4higkeiten erfordern, die im aktuellen Unternehmen nicht vorhanden sind<\/p>\n \u00b7 Platzierung von Stelleninhabern, die nicht in die optimale Struktur passen<\/p>\n \u00b7 Klare Verantwortlichkeiten f\u00fcr die Umsetzung der Struktur<\/p>\n \u00b7 Ein Zeitplan f\u00fcr die Umsetzung<\/p>\n Der Ansatz von Kepner-Tregoe zur Gestaltung einer optimalen Organisationsstruktur bietet dem F\u00fchrungsteam deutliche Vorteile. Der Ansatz f\u00f6rdert und strukturiert die Beteiligung wichtiger Personen innerhalb der bestehenden Organisation, w\u00e4hrend die letztendliche Entscheidungsrolle des Leiters der Organisation gewahrt bleibt. <\/p>\n Der Prozess ist in den wichtigsten strategischen und operativen Zielen der Organisation verankert. Die Anwendung dieses Ansatzes entzieht einer von Natur aus emotionalen Angelegenheit so weit wie m\u00f6glich die Emotionalit\u00e4t, indem das Denken auf Ziele statt auf alternative Strukturen und Einzelpersonen fokussiert wird. <\/p>\n Der Ansatz ist vergleichend. Mehrere m\u00f6gliche Strukturen werden entworfen und anhand von Daten und Zielen verglichen. Dieser Vergleich erweitert im Allgemeinen das Denken der Gruppe dar\u00fcber, wie die Struktur der Organisation zum Erfolg verhelfen kann. <\/p>\n Der Prozess identifiziert die in Schl\u00fcsselpositionen erforderlichen F\u00e4higkeiten, die zur Erstellung von Entwicklungspl\u00e4nen f\u00fcr Einzelpersonen und als Einstellungskriterien genutzt werden k\u00f6nnen. Er schafft Akzeptanz bei den Schl\u00fcsselpersonen, da er ihre F\u00e4higkeiten nutzt, anstatt von ihnen zu verlangen, ihr Denken, ihre Erfahrung und ihr Urteilsverm\u00f6gen einem externen Berater zu \u00fcberlassen. <\/p>\n Die Struktur einer Organisation kanalisiert Entscheidungsfindung und Verhalten. Die Festlegung der Organisationsstruktur ist eine der wichtigsten Entscheidungen, vor denen ein F\u00fchrungsteam steht. Es ist letztlich auch eine Aufgabe, die das beste kritische Denken der F\u00fchrungskr\u00e4fte und ihres Umfelds erfordert. Genau dieses kritische Denken wird durch den Kepner-Tregoe-Ansatz f\u00fcr eine optimale Organisationsstruktur mobilisiert. Kepner-Tregoe hat sich weltweit einen Ruf f\u00fcr die Verbesserung von Gesch\u00e4ftsergebnissen durch Menschen erworben. <\/p>\n Founded in 1958, and based on ground-breaking research regarding how people think, solve problems, and make decisions, Kepner-Tregoe provides a unique combination of training and consulting services to improve quality and effectiveness while reducing overall costs. The KT methodology is used at every level of client organizations: to implement strategy, achieve continuous improvement, increase customer satisfaction, and drive effective issue resolution throughout the organization. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Restrukturierung neu denken: Was jede F\u00fchrungskraft wissen sollte Restrukturierung. Wenn es jemals ein Warnsignal in der Management-Szene gab, dann ist es dieses Wort. 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Schritt 2: Identifizierung der f\u00fcr die Strukturgestaltung verantwortlichen Gruppe<\/h4>\n
Schritt 3: Entwicklung von Zielen f\u00fcr die optimale Struktur<\/h4>\n
Schritt 4: Entwurf alternativer Strukturen<\/h4>\n
Schritt 5: Vergleich alternativer Strukturen<\/h4>\n
Schritt 6: Bewertung der mit den Strukturen verbundenen Risiken<\/h4>\n
Schritt 7: Identifizierung der f\u00fcr die optimale Struktur erforderlichen F\u00e4higkeiten<\/h4>\n
Schritt 8: Zuweisung von Personen zur optimalen Struktur<\/h4>\n
Schritt 9: Entwicklung eines Plans zur Umsetzung der Struktur<\/h4>\n
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