{"id":63745,"date":"2012-08-16T09:06:28","date_gmt":"2012-08-16T09:06:28","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/surviving-caesar-strategic-clarity-when-the-ceo-departs\/"},"modified":"2026-05-22T10:34:13","modified_gmt":"2026-05-22T10:34:13","slug":"surviving-caesar-strategic-clarity-when-the-ceo-departs","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/surviving-caesar-strategic-clarity-when-the-ceo-departs\/","title":{"rendered":"Caesar \u00fcberleben: Strategische Klarheit beim Ausscheiden des CEO"},"content":{"rendered":"
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Das B\u00f6se, das Menschen tun, lebt nach ihnen fort; das Gute wird oft mit ihren Gebeinen begraben\u2026. \u2013 <\/em>William Shakespeare, Julius Caesar III,ii<\/h4>\n<\/blockquote>\n

Die Amtszeit von CEOs wird immer k\u00fcrzer \u2013 und das wirft ernsthafte Fragen \u00fcber die Rolle des Vorstands auf. Je nachdem, wem man zuh\u00f6rt, liegt die durchschnittliche Lebensdauer eines CEO in seiner Rolle zwischen drei und vier Jahren \u2013 Tendenz sinkend. <\/p>\n

Dar\u00fcber hinaus brauchen amtierende CEOs etwa sechs Monate, um sich einzuarbeiten, bevor sie strategische \u00c4nderungen vornehmen. Und die Ungl\u00fccklichen verbringen die letzten sechs Monate ihrer Amtszeit damit, sich auf das operative Gesch\u00e4ft zu konzentrieren, um die Zahlen zu st\u00fctzen, in vergeblichen Versuchen, ihre Jobs zu retten. Die durchschnittliche Zeit, die ein CEO am strategischen Steuer verbringt, ist also noch k\u00fcrzer, als es seine \u201eLebensdauer\u201c vermuten lie\u00dfe \u2013 vielleicht zwei bis drei Jahre. <\/p>\n

Doch wann haben Sie das letzte Mal eine Unternehmensstrategie mit einem so kurzen Zeitrahmen gesehen? Unternehmensstrategien sind auf l\u00e4ngere Zeitr\u00e4ume ausgelegt. Die g\u00e4ngige Meinung ist, dass alles unter drei Jahren keine Strategie ist, sondern lediglich eine langfristige Planung. Im Extremfall, in der Transport-, Schwerindustrie- und Rohstoffbranche, kann der strategische Zeitrahmen zehn oder f\u00fcnfzehn Jahre betragen. F\u00fcr die meisten anderen Unternehmen scheint unserer Erfahrung nach f\u00fcnf Jahre die Norm zu sein. Mit anderen Worten: Wenn der CEO abspringt (oder gesto\u00dfen wird), befindet sich das Unternehmen bereits auf dem Weg zu einem strategischen Ziel in der Zukunft \u2013 und der Pilot ist gerade abgesprungen. <\/p>\n

Taktisch gesehen geht die F\u00fchrung des Unternehmens an diesem Punkt an den Vorstand zur\u00fcck. Dieser hat zwei vordringliche Priorit\u00e4ten. Die erste ist, wie mit dem Interregnum umzugehen ist \u2013 der Zeit zwischen dem Ausscheiden des ersten CEO und dem Antritt des zweiten. <\/p>\n

Wenn der Abgang des CEO geplant ist, kann dies gut funktionieren \u2013 die Nachfolge von Jeffrey Immelt f\u00fcr Jack Welch bei GE im September 2002 ist ein Beispiel f\u00fcr einen recht reibungslosen \u00dcbergang. Doch wenn der Abgang nicht gut geplant ist, kann die Situation sehr chaotisch werden. <\/p>\n

Im Jahr 1999 beispielsweise verbrauchte die Barclays Bank innerhalb eines Jahres drei CEOs. Die Auswirkungen einer solchen Unsicherheit sind tiefgreifend. Der Aktienkurs nimmt unweigerlich Schaden, der Neuling beginnt sofort defensiv, und es kann lange dauern, bis das Gesch\u00e4ft sein Gleichgewicht wiedererlangt. Es dauerte mehrere Jahre, bis der letztendlich erfolgreiche Kandidat von Barclay\u2019s, Matthew Barrett (jetzt Vorsitzender), das Unternehmen wieder auf Kurs bringen konnte. <\/p>\n

Doch dies verblasst im Vergleich zur zweiten Priorit\u00e4t, die sich dem Vorstand stellt, wenn der neue Chef eintrifft: Was soll mit der aktuellen Strategie geschehen?<\/p>\n

Der neue Besen<\/h4>\n

Die nat\u00fcrliche Neigung des neuen CEO wird sein, sie zu verwerfen. Er oder sie wurde schlie\u00dflich eingestellt, um einen strategischen Unterschied f\u00fcr das Unternehmen zu machen. Und wenn der vorherige Amtsinhaber unter einer Wolke ging, dann wird die Versuchung, neu anzufangen, sehr stark sein. <\/p>\n

Dies ist jedoch oft ein Fehler. Wenn der Vorg\u00e4nger entlassen wurde (und vorausgesetzt, es lag nicht daran, dass er oder sie mit der Hand in der Kasse erwischt wurde), ist es ebenso wahrscheinlich, dass es an der mangelnden Umsetzung einer soliden Strategie lag wie an der Strategie selbst. PeopleSoft beispielsweise entlie\u00df CEO Craig Conway wegen seines Versagens, die feindliche \u00dcbernahme durch Oracle abzuwehren, und nicht, weil der PeopleSoft-Vorstand der Meinung war, dass die Abwehr von Oracle die falsche strategische Entscheidung war. <\/p>\n

Das Scheitern des CEO ist nicht unbedingt ein Scheitern der Strategie, und es kann ein Fehler sein, beides gleichzusetzen.<\/p>\n

Und vergessen Sie nicht, dass eine Strategie\u00e4nderung Zeit braucht, den Aktienkurs st\u00f6rt, erhebliche Investitionen erfordert, Ihre besten Leute vom Kurs abbringt und keine Garantie f\u00fcr den Erfolg bietet. Sie brauchen einen sehr guten Grund, um dieses Ausma\u00df an Schmerz zu akzeptieren \u2013 und der Wunsch des CEO, f\u00fcr Aufsehen zu sorgen, mag nicht ausreichen. Nur weil Sie einen neuen Besen haben, bedeutet das nicht, dass der Raum gefegt werden muss. <\/p>\n

In einer \u00dcbergangszeit muss jeder Vorstand, der etwas auf sich h\u00e4lt, seine strategische Rolle verstehen. Die Unternehmensstrategie ist nicht die Strategie des CEO \u2013 sie ist die des Unternehmens. Und wenn der CEO geht, f\u00e4llt die Rolle des Strategieverwalters dem Vorstand zu. <\/p>\n

Jeder f\u00e4hige Vorstand wird seine normalen strategischen Verantwortlichkeiten bereits im Griff haben, unabh\u00e4ngig vom Status des CEO. Der Vorstand sollte beispielsweise f\u00fcr die Festlegung der finanziellen Parameter und Erwartungen, die die Strategie erf\u00fcllen soll, verantwortlich sein und die Leistung dagegen im Namen der Aktion\u00e4re \u00fcberwachen. <\/p>\n

Sie fungieren auch als H\u00fcter der Unternehmenswerte und k\u00f6nnen jeden \u2013 einschlie\u00dflich des CEO \u2013 zur Rechenschaft ziehen, wenn es um die Einhaltung der ethischen und anspruchsvollen Werte geht, die das Unternehmen leiten. Das Versagen ihrer Vorst\u00e4nde, F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr die Einhaltung der Unternehmenswerte zur Rechenschaft zu ziehen, trug teilweise direkt zu den Corporate-Governance-Skandalen der letzten Jahre wie Enron, Worldcom, Parmalat, Maxwell und Polly Peck bei. <\/p>\n

Doch beim CEO-Wechsel nehmen die Verantwortlichkeiten des Vorstands zu. Offensichtlich haben sie eine Kommunikationsaufgabe zu erf\u00fcllen \u2013 gegen\u00fcber dem Unternehmen, den Aktion\u00e4ren, den Aufsichtsbeh\u00f6rden und den Medien. Diese Kommunikation sollte im Voraus geplant werden \u2013 die Kernbotschaft: strategische Kontinuit\u00e4t. <\/p>\n

Die zweite Aufgabe des Vorstands besteht darin, sicherzustellen, dass die von ihm kommunizierte strategische Kontinuit\u00e4t tats\u00e4chlich eintritt \u2013 und nicht nur dazu dient, die M\u00e4rkte bei Laune zu halten.<\/p>\n

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das Ausma\u00df der Unternehmenspolitik innerhalb einer Organisation direkt proportional zur Angst der Menschen ist \u2013 wenn Menschen unsicher sind, greifen sie zu politischen Mitteln, um ihre Arbeitspl\u00e4tze zu sichern oder Bef\u00f6rderungen zu erhalten. Ein CEO-Interregnum ist genau eine solche Zeit, in der die F\u00fchrungskr\u00e4fte um Positionen k\u00e4mpfen oder versuchen, sicherzustellen, dass sie nicht von der vorherigen Administration befleckt werden. Politik wird durch Angst verursacht; Angst durch Unsicherheit; Unsicherheit durch Ungewissheit. Der Vorstand muss seine Rolle als strategischer H\u00fcter nutzen, um diese Unsicherheit zu minimieren. Dazu m\u00fcssen sie klar sein, welche Aspekte der Strategie sie unterst\u00fctzen m\u00fcssen. Es ist hier n\u00fctzlich, die Idee einer Unternehmensstrategie von ihren strategischen Pl\u00e4nen zu trennen. Soweit es uns betrifft, befasst sich die Strategie mit dem Ziel: Sie stellt den Kompass ein. Die Pl\u00e4ne sind der Weg dorthin \u2013 die Karte. <\/p>\n

Strategischer Kompass<\/h4>\n

Die strategische Vision \u2013 das Ziel \u2013 dient prim\u00e4r dazu, die heutigen Entscheidungen des Unternehmens zu leiten: Sie bietet einen Rahmen \u2013 einen Kompass \u2013 f\u00fcr fundierte Entscheidungen. Strategische Pl\u00e4ne hingegen werden von der Strategie angetrieben. Pl\u00e4ne \u00e4ndern sich h\u00e4ufig; die Strategie viel seltener. <\/p>\n

Sie wissen, dass Ihre Strategie operative Auswirkungen hat, wenn Ihre Mitarbeiter sie explizit nutzen, um die heutigen Managemententscheidungen zu gestalten. Und es ist die Strategie, nicht die Pl\u00e4ne, die entscheidend ist. <\/p>\n

Das Wachstum von Tesco in den letzten Jahren wurde beispielsweise durch eine solche strategische Klarheit befeuert. Alle ihre sichtbaren strategischen Entscheidungen scheinen das Ziel zu teilen, ein Netzwerk aufzubauen, um Haushaltswaren so bequem wie m\u00f6glich an die Verbraucher zu verteilen. Sobald dieses Netzwerk vorhanden ist, schleusen sie so viel wie m\u00f6glich durch diesen Kanal. <\/p>\n

Infolgedessen war Tesco eines der ersten Unternehmen, das das Internet nutzte, bedient durch sein bestehendes Filialnetz. Sie kaufen weiterhin lokale Gesch\u00e4fte, um so nah wie m\u00f6glich an die Verbraucher heranzukommen. Sie kolonisieren Tankstellen, um das Pfund der Autofahrer zu gewinnen. Sie waren Pioniere beim Verkauf von Verbraucherversicherungen im Supermarkt. Alles, was sie tun, dient dazu, das Netzwerk zu erweitern und die Produkt- und Dienstleistungspalette zu vergr\u00f6\u00dfern, die sie durch diese Pipeline dr\u00fccken. Weil sie diese Klarheit haben, konkurrieren sie nicht prim\u00e4r \u00fcber den Preis (das \u00fcberlassen sie Kwik-Save oder Aldi) oder \u00fcber Premiumqualit\u00e4t (wie Waitrose oder Marks & Spencer). Wenn Tesco Terry Leahy, ihren CEO, verlieren oder sogar die neueste Version ihres \u201eDreijahres-Strategieplans\u201c verlegen w\u00fcrde, w\u00fcsste jeder bei Tesco, was t\u00e4glich zu tun ist, um das Gesch\u00e4ft voranzutreiben, bis ein neuer CEO eingesetzt wird. Es ist ihre strategische Vision, nicht ihre Pl\u00e4ne, die ihre t\u00e4gliche Entscheidungsfindung pr\u00e4gt. <\/p>\n

Die meisten Organisationen mangeln an solcher Klarheit \u2013 und die meisten sind nicht so erfolgreich wie Tesco. Der CEO wird oft mit der Strategie identifiziert \u2013 tats\u00e4chlich f\u00f6rdern die Medien und viele Analysten diesen Glauben positiv. Wenn der CEO also geht, verh\u00e4lt sich das Unternehmen so, als w\u00e4re die Strategie ebenfalls verschwunden. Dies ist ein gef\u00e4hrlicher Weg. <\/p>\n

Man beachte zum Beispiel die Turbulenzen um den erzwungenen Abgang von Paul Tellier, CEO des kanadischen Luftfahrtunternehmens Bombardier, im Dezember 2004. Er wurde durch Pierre Beaudoin ersetzt, ein Mitglied der Hauptaktion\u00e4rsfamilie. Der Vorstand signalisierte nicht strategische Kontinuit\u00e4t, sondern machte explizit, dass sein Abgang eine abrupte \u00c4nderung der strategischen Ausrichtung markierte. Ergebnis? Der Aktienkurs st\u00fcrzte an einem Tag um 17 Prozent ab, und Analysten setzten das Unternehmen auf negative Kreditbeobachtung. <\/p>\n

Zweifellos war der Abgang des CEO das Ergebnis strategischer Differenzen; zweifellos war die \u00c4nderung auch rational und gut begr\u00fcndet, aber indem der Vorstand die Nachricht vom F\u00fchrungswechsel mit der Nachricht verband, dass eine neue strategische Ausrichtung erforderlich sei, schadete er dem Gesch\u00e4ft so gut wie sicher.<\/p>\n

W\u00e4re es nicht besser gewesen, wenn der Vorstand die F\u00fchrung gewechselt h\u00e4tte, w\u00e4hrend er signalisierte, dass \u2013 vorerst \u2013 die strategische Kontinuit\u00e4t gewahrt bliebe? Dann h\u00e4tte der neue CEO eine Atempause gehabt, um eine strategische \u00dcberpr\u00fcfung durchzuf\u00fchren, bevor er eine geplante und kontrollierte Richtungs\u00e4nderung ank\u00fcndigte und einen neuen strategischen Plan entwickelte. Stattdessen musste er sofort in die Defensive gehen, die Position des Unternehmens gegen\u00fcber den Analysten von Anfang an verteidigen und stand unter sofortigem Druck, Ma\u00dfnahmen zur Wiederherstellung des Aktienkurses zu demonstrieren. Kein vielversprechender Start f\u00fcr eine strategische Rolle. <\/p>\n

Ich pl\u00e4diere hier nicht daf\u00fcr, dass Unternehmen, die sich \u00e4ndern m\u00fcssen, dies nicht tun sollten; noch behaupte ich, dass CEOs nicht als treibende Kraft, f\u00fchrend und verantwortlich f\u00fcr die Unternehmensstrategie angesehen werden sollten. Ich schlage stattdessen vor, dass es ein Fehler ist, wenn der Vorstand die Verantwortung f\u00fcr die Strategie ausschlie\u00dflich dem CEO \u00fcberl\u00e4sst \u2013 und angesichts der Lebensdauer des CEO im Verh\u00e4ltnis zur typischen Unternehmensstrategie ist es ein Fehler, den der Vorstand ausbaden muss. <\/p>\n

Zwischen Klarheit und Turbulenzen<\/h4>\n

Die meisten Unternehmen bewegen sich zwischen diesen beiden Extremen \u2013 sie haben weniger strategische Klarheit als Tesco, aber auch weniger Turbulenzen als Bombardier. Dennoch ist die Aufgabe des Vorstands, den Wechsel in der strategischen F\u00fchrung zu managen, entscheidend. <\/p>\n

Heute sind Vorst\u00e4nde risikobewusster denn je. J\u00fcngste Ereignisse und regulatorische Trends bedeuten, dass Vorst\u00e4nde nicht nur Risiken kennen m\u00fcssen, sondern auch nachweisen m\u00fcssen, dass sie alle zumutbaren Ma\u00dfnahmen ergriffen haben, um diese zu managen. <\/p>\n

Der vorzeitige Abgang eines CEO ist ein vorhersehbares strategisches Risiko, dem viele Vorst\u00e4nde in den n\u00e4chsten Jahren begegnen werden. Wenn ja, ist es dann nicht vern\u00fcnftig, dass der Vorstand \u2013 vielleicht in Form des Pr\u00fcfungsausschusses \u2013 einen Aktionsplan zur Bew\u00e4ltigung der Situation bereith\u00e4lt? <\/p>\n

Was sollte dieser Plan enthalten? Erstens sollte der Vorstand die Grundlagen im Voraus legen. Die Vorstandsmitglieder m\u00fcssen die Kernelemente des strategischen Rahmens, der die Organisation antreibt, teilen und verstehen. Insbesondere sollten sie die grundlegenden ethischen \u00dcberzeugungen des Unternehmens und die Vision, die das Unternehmen anstrebt, verinnerlichen. Vorstandsmitglieder sollten im Rahmen ihrer normalen Arbeit kommunizieren, dass sie an dieser Vision und diesen \u00dcberzeugungen festhalten, wodurch die Tendenz der M\u00e4rkte, den CEO mit der Strategie zu identifizieren, reduziert wird. <\/p>\n

Zweitens sollten sie die Schl\u00fcsselelemente planen, die in jeder Kommunikation \u00fcber den Abgang des CEO enthalten sein werden. Diese Elemente sollten eine erneute Bekr\u00e4ftigung der Kern\u00fcberzeugungen und strategischen Parameter des Unternehmens umfassen, mit dem Ziel, eine angemessene strategische Kontinuit\u00e4t zu gew\u00e4hrleisten. Eine solche Kommunikation sollte selbstverst\u00e4ndlich stets die Marktver\u00f6ffentlichungsvorschriften ber\u00fccksichtigen. <\/p>\n

Drittens sollten sie diesen Plan gemeinsam mit dem CEO als Teil der normalen Risikoplanung entwerfen.<\/p>\n

Dann sollten sie den Plan beiseitelegen, bis sie ihn brauchen.<\/p>\n

Wenn ein CEO geht, geschieht dies oft auf Gehei\u00df des Vorstands. Wenn Sie im Namen Ihrer Aktion\u00e4re das Messer f\u00fchren, m\u00fcssen Sie auch die Verantwortung daf\u00fcr \u00fcbernehmen, den Schaden f\u00fcr deren Interessen danach zu minimieren. Wissen Sie im Voraus, wie Sie damit umgehen werden, wenn es passiert: Das Risiko ist zu vorhersehbar \u2013 und zu wichtig \u2013, um im Eifer des Gefechts gemanagt zu werden. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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