Hewlett-Packard trennte sich abrupt von seiner langj\u00e4hrigen CEO, Carly Fiorina. Ein Faktor, der gegen ihre Amtszeit sprach, war sicherlich das katastrophale Scheitern der Enterprise Resource Planning (ERP)-Implementierung von HP im Fr\u00fchjahr 2004. <\/p>\n
Das ERP-Projekt von Hewlett-Packard ging katastrophal schief, und das Unternehmen f\u00fchrte Verluste in H\u00f6he von 400 Millionen US-Dollar auf Liefer- und Logistikfehler zur\u00fcck. Zus\u00e4tzliche Kosten \u2013 durch Kursabschl\u00e4ge, Ablenkung des Managements und Sch\u00e4den an Marke und Reputation \u2013 m\u00fcssen unkalkulierbar h\u00f6her sein. <\/p>\n
HP ist nicht allein. Selbst wenn Projekte nicht in einer Katastrophe enden, gibt ein typisches Unternehmen 30 Prozent seines IT-Budgets f\u00fcr strategische Projekte aus, doch 40 Prozent der IT-Projekte erzielen nicht den beabsichtigten Ertrag. Wir glauben, dass diese Zahlen eher eine Untertreibung sind. Das Problem ist auch nicht auf die IT-Welt beschr\u00e4nkt; j\u00fcngste Skandale in der Pharmaindustrie beispielsweise weisen auf Vers\u00e4umnisse in der Projekt-Governance bei Projekten zur Entwicklung neuer Produkte hin. Diese Vers\u00e4umnisse haben Auswirkungen in Milliardenh\u00f6he. <\/p>\n
Unserer Erfahrung nach geben Unternehmen zu jedem Zeitpunkt zwischen 20 und 50 Prozent ihrer gesamten verf\u00fcgbaren Ressourcen f\u00fcr Projekte aus. Manchmal sogar mehr \u2013 wir halfen einmal einem Kunden herauszufinden, dass seine Projektverpflichtungen einen Aufwand von 1.200 Personenjahren erforderten \u2013 das war bedauerlich, da das Unternehmen nur 800 Mitarbeiter besch\u00e4ftigte. <\/p>\n
Die Projektarbeit hat sich in den letzten 25 Jahren in der Gesch\u00e4ftswelt so stark ausgebreitet, dass Projekte heute einen erheblichen Teil der Gesch\u00e4ftsaktivit\u00e4ten ausmachen. Unternehmen k\u00f6nnen gleichzeitig Projekte in den Bereichen IT, Lieferkette, Betrieb, Risiko, Organisationsdesign, neue Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing, Backoffice-Operationen \u2013 und \u00fcberall dort, wo Ver\u00e4nderungen im Gesch\u00e4ft erforderlich sind \u2013 durchf\u00fchren. Wie wir gesehen haben, f\u00fchrt diese Vielzahl von Projekten dazu, dass das eigentliche Gesch\u00e4ft einem erh\u00f6hten Betriebsrisiko ausgesetzt ist. <\/p>\n
Dieses Thema f\u00e4llt eindeutig in den Zust\u00e4ndigkeitsbereich des Vorstands \u2013 insbesondere wenn man die gestiegenen Anforderungen regulatorischer Rahmenwerke wie Sarbanes-Oxley in den USA und Turnbull in Gro\u00dfbritannien ber\u00fccksichtigt. Abschnitt 409 von Sarbanes-Oxley beispielsweise verlangt von in den USA b\u00f6rsennotierten Unternehmen, \u201e\u2026wesentliche finanzielle Ereignisse unverz\u00fcglich\u2026\u201c zu melden, anstatt bis zum Quartalsende zu warten. Wie HP feststellte, qualifizierte das Scheitern eines Gro\u00dfprojekts sicherlich als \u201ewesentliches finanzielles Ereignis\u201c. Das Projekt ging schief; es musste gemeldet werden \u2013 und der Aktienkurs fiel um 16 Prozent. <\/p>\n
In Gro\u00dfbritannien legt der Turnbull Report eine \u00e4hnliche Verantwortung auf den Vorstand: \u201eDer Vorstand ist verantwortlich f\u00fcr das interne Kontrollsystem des Unternehmens. Die Gesch\u00e4ftsleitung ist verantwortlich f\u00fcr das Risikomanagement durch die Aufrechterhaltung eines effektiven internen Kontrollsystems, und der Vorstand als Ganzes ist f\u00fcr die Berichterstattung dar\u00fcber verantwortlich.\u201c<\/p>\n
Die meisten Unternehmen erf\u00fcllen diese Anforderung auf zwei miteinander verbundene Weisen. Die erste erfolgt \u00fcber ihre Management- und Finanzberichtssysteme; die zweite \u00fcber die Organisationsstruktur. <\/p>\n
Betrachtet man jedoch die meisten Unternehmensberichte auf Vorstandsebene, so w\u00fcrde man, was Projekte betrifft, kaum Beweise f\u00fcr beides finden. Es ist schwer vorstellbar, wie Vorstandsmitglieder aus standardm\u00e4\u00dfigen internen Berichten erfahren, was sie \u00fcber die Projekte im Unternehmen wissen m\u00fcssen. Und es ist selten, dass jemand in der Gesch\u00e4ftsleitung f\u00fcr die Projekt\u00fcberwachung verantwortlich ist (au\u00dfer vielleicht bei Gro\u00dfprogrammen, aber diese machen nur einen Teil der gesamten Projektaktivit\u00e4ten des Unternehmens aus). In der Praxis wissen alle, dass Projekte stattfinden, aber niemand wei\u00df genau, wie viele. Der Vorstand wird normalerweise nur dann auf ein Projekt aufmerksam, wenn es erhebliche Ausgaben oder strategische Verpflichtungen erfordert oder wenn es scheitert. <\/p>\n
Mit anderen Worten, den meisten Unternehmen fehlt eine systematische, konsistente und transparente Methode zur Berichterstattung \u00fcber Projekte, deren Initiierung, Fortschritt und Risiken. Dies setzt das Unternehmen und insbesondere den Vorstand in mehrfacher Hinsicht Risiken aus. <\/p>\n
Wenn der Aktienkurs eines Unternehmens sinkt, weil ein Projekt scheitert \u2013 wie lange wird es dauern, bis wir sehen, dass Direktoren von Aktion\u00e4ren wegen krimineller Fahrl\u00e4ssigkeit verklagt werden \u2013 liegt es daran, dass dem Vorstand die Berichts- oder Finanzkontrollen fehlten, um das Risiko des Unternehmens gegen\u00fcber angemessenen und vorhersehbaren Projektrisiken zu begrenzen und zu managen? Dies ist keine triviale Angelegenheit. <\/p>\n
Das Problem entsteht, weil Projekte naturgem\u00e4\u00df anders sind als \u201enormale\u201c oder \u201eLinien\u201c-Arbeit. Die t\u00e4gliche Linienarbeit ist das, was Unternehmen tun. Daher basieren die Berichts-, Organisations-, Budgetierungs- und Planungsprozesse, auf die sich der Vorstand als Nachweis der internen Kontrolle verl\u00e4sst, auf der Linienarbeit. Wie wir jedoch gesehen haben, k\u00f6nnen 20 bis 50 Prozent der Ressourcen und Aufmerksamkeit eines Unternehmens durch Projekte beansprucht werden. Im Rahmen des Linienmanagementmodells hat der Vorstand kaum eine M\u00f6glichkeit, von dieser Verpflichtung zu erfahren, und ist daher nicht in der Lage, die Risiken, denen diese Projekte das Unternehmen m\u00f6glicherweise ausgesetzt haben, zu verstehen, geschweige denn zu managen. <\/p>\n
Wie wei\u00df ein Vorstand also, wann er die Kontrolle \u00fcber sein Projektrisiko hat? Wenn er die folgenden Fragen schnell und konsistent beantworten kann: <\/p>\n
Die Antworten k\u00f6nnten in einem Programm-Office liegen. Sie k\u00f6nnten die Schaffung eines Chief Projects Officer beinhalten. Sie k\u00f6nnten zur Einf\u00fchrung eines standardisierten Projektmanagementprozesses f\u00fchren. Sie k\u00f6nnten m\u00f6glicherweise Software umfassen (aber Vorsicht \u2013 Software kann nur ein Teil der Antwort sein; sie wird niemals die ganze L\u00f6sung sein). Sie sollten sicherlich eine Rubrik \u201eProjekte\u201c in jedem Managementbericht enthalten, den der Vorstand zu sehen bekommt. <\/p>\n
Wir lebten fr\u00fcher in einer stabilen Welt, aber Ver\u00e4nderung ist heute die Norm. Projekte sind die Art und Weise, wie Unternehmen solche Ver\u00e4nderungen planen und umsetzen. Gleichzeitig setzen sich Unternehmen durch Projekte auch selbst verursachten Risiken aus. Es gibt heute keine Entschuldigung mehr daf\u00fcr, dass der Vorstand die Projektherausforderung nicht annimmt: Projekte sind ein signifikanter, potenziell gef\u00e4hrlicher Teil des Gesch\u00e4ftslebens \u2013 es ist an der Zeit, dass wir unsere Unternehmen so f\u00fchren, dass dies ber\u00fccksichtigt wird. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Hewlett-Packard trennte sich abrupt von seiner langj\u00e4hrigen CEO, Carly Fiorina. Ein Faktor, der gegen ihre Amtszeit sprach, war sicherlich das katastrophale Scheitern der Enterprise Resource Planning (ERP)-Implementierung von HP im Fr\u00fchjahr 2004. Das ERP-Projekt von Hewlett-Packard ging katastrophal schief, und das Unternehmen f\u00fchrte Verluste in H\u00f6he von 400 Millionen US-Dollar auf Liefer- und Logistikfehler zur\u00fcck. […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":38096,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63744","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n