\u00dcberlastung ist zum Alltag geworden, da Unternehmen Schwierigkeiten haben, eine Flut von Projekten zu bew\u00e4ltigen, um den steigenden Marktanforderungen gerecht zu werden. Allzu oft f\u00fchrt diese \u00dcberlastung zur Projektl\u00e4hmung. <\/p>\n
In einer Abteilung eines gro\u00dfen Fertigungsunternehmens wurde ein geplantes, hochpriorisiertes Projekt nie tats\u00e4chlich abgeschlossen. Ein Projektmanager bei einem mittelst\u00e4ndischen Dienstleistungsunternehmen gesteht, dass er bei gro\u00dfen Projekten selten eine Frist einh\u00e4lt, weil ihm immer wieder zeitraubende, niedrig priorisierte Aufgaben auf den Tisch gelegt werden. Ein Pharmaunternehmen hinkt der Branche hinterher, weil nicht gen\u00fcgend \u201erichtige Leute\u201c vorhanden sind, um seine kritischsten Arbeiten zu erledigen. <\/p>\n
Umfang und Anzahl der laufenden Projekte haben die F\u00e4higkeit der Organisation, diese zu bew\u00e4ltigen, \u00fcberstiegen. F\u00fchrende Wirtschaftszeitschriften preisen Projekte weiterhin als Lebensweise an, doch in vielen Unternehmen ist die Effektivit\u00e4t des heutigen Projektmanagements in einem prek\u00e4ren Zustand. Nicht nur Projekte, sondern auch die Gesch\u00e4ftsleistung wird gef\u00e4hrdet, wenn Organisationen mehr Projekte \u00fcbernehmen, als sie bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen. <\/p>\n
Betrachten Sie die Medizintechnikbranche, wo die Markteinf\u00fchrungszeit ein entscheidender Faktor f\u00fcr die Rentabilit\u00e4t ist. Ein f\u00fchrendes Pharmaunternehmen dominierte die Branche mit einem innovativen Stent f\u00fcr die Herzchirurgie. Trotz eines erheblichen Vorsprungs gegen\u00fcber kleineren, langsameren Wettbewerbern f\u00fchrte die Unf\u00e4higkeit, einen systematischen Prozess f\u00fcr die Produktentwicklung zu schaffen, zu einem kritischen Verlust von Marktanteilen. <\/p>\n
In einer wachsenden Wirtschaft mag es nicht einmal um Marktanteile gehen. Die neue Gleichung ist einfach: schneller, schneller, schneller. Doch ob eine Organisation absichtlich gestrafft oder durch den harten Wettbewerb um qualifizierte Wissensarbeiter geschw\u00e4cht wurde, die Ressourcen, um als Erster ans Ziel zu kommen, sind m\u00f6glicherweise allzu knapp. <\/p>\n
Das bedeutet, dass Projektmanagement jedermanns Aufgabe ist. Ausgewiesene Projektmanager werden in komplexen Software-Tools geschult, doch diese Tools sind oft zu komplex und umst\u00e4ndlich, um sie effektiv zu nutzen. Projekte werden auf jeder Ebene der Organisation initiiert \u2013 und entwickeln nach der Initiierung ein Eigenleben. Einige werden begonnen und nie beendet, w\u00e4hrend Projekte mit geringem Wert Ressourcen von kritischen Initiativen abziehen. Am kritischsten ist, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte an der Spitze es schwierig finden, eine \u00dcbersicht \u00fcber die Projektaktivit\u00e4ten zu erhalten, die ihnen hilft, schwierige Entscheidungen zu treffen. <\/p>\n
Vielleicht mehr als zu jeder anderen Zeit in der Wirtschaftsgeschichte finden sich Organisationen gef\u00e4hrlich \u00fcberfordert. Sie starten mehrere Projekte mit begrenzten Ressourcen\u2026 in flachen Organisationen\u2026 ohne gemeinsame Logik oder Sprache\u2026 und ohne klaren Rahmen f\u00fcr die Festlegung von Priorit\u00e4ten. Diese Organisationen ben\u00f6tigen einen Weg, um das, was sie tun wollen, mit dem, was sie in einem bestimmten Zeitrahmen tun k\u00f6nnen, in Einklang zu bringen. <\/p>\n
Die Krankheit der Projektproliferation breitet sich schnell aus. Das Top-Management m\u00f6chte viel erledigen, und zwar jetzt \u2013 und andere z\u00f6gern nicht, zus\u00e4tzliche \u201ehochpriorisierte\u201c Projekte in den Trichter zu werfen. F\u00fchrungskr\u00e4fte des Unternehmens erkennen m\u00f6glicherweise nicht den Zusammenhang zwischen \u201eProjektflut\u201c und ihren ersch\u00f6pfenden Nebenwirkungen; sie wissen nur, dass die Mitarbeitermoral niedrig ist und Projektliefertermine chronisch versp\u00e4tet sind. <\/p>\n
Der Verschlei\u00df durch die Projektproliferation in einer Organisation kann sich auch durch diese anderen Symptome \u00e4u\u00dfern:<\/p>\n
Ein Blick \u00fcber die Symptome hinaus offenbart die Grundursachen des Proliferationssyndroms: ein informeller oder unzureichender Prozess zur Initiierung von Projekten; unfokussierte oder \u201ebewegliche\u201c Projektpriorit\u00e4ten; inkonsistente oder schlecht ausgef\u00fchrte Projektplanung, Ressourcenzuweisung und Implementierung.<\/p>\n
Die Wahrheit ist, dass die Ressourcen jeder Organisation begrenzt sind. Auf die eine oder andere Weise werden nur bestimmte Projekte abgeschlossen. Die Wahl besteht darin, ob dies willk\u00fcrlich \u2013 oder bewusst \u2013 geschieht. <\/p>\n
Um ein erfolgreiches Finanzportfolio aufzubauen, formulieren Investoren zun\u00e4chst ihre strategischen finanziellen Ziele. Sie w\u00e4gen die relativen Vorz\u00fcge von Anlagealternativen ab und charakterisieren die Risiken und Vorteile jeder einzelnen. Sie analysieren genau, welche Ressourcen f\u00fcr Investitionen zur Verf\u00fcgung stehen und bestimmen, wie diese auf die Alternativen verteilt werden. Eine sorgf\u00e4ltige Messung des Portfolioerfolgs anhand des strategischen Ma\u00dfstabs ist fortlaufend. Wenn die Renditen steigen oder sinken, treffen Investoren die schwierigen Entscheidungen, um den Ertrag langfristig zu maximieren. <\/p>\n
Der Aufbau eines Projektportfolios in heutigen Organisationen erfordert nicht weniger. Eine systematische Methode zur Bewertung der Projektinvestitionen einer Organisation ist entscheidend. Ein solcher Ansatz verschiebt das Gleichgewicht von den ersch\u00f6pfenden Auswirkungen der Projektproliferation hin zu Projektproduktivit\u00e4t und Unternehmensgewinn. <\/p>\n
Wie k\u00f6nnte eine solche Heilung aussehen? In einem Automobilwerk, das typisch f\u00fcr seine Gr\u00f6\u00dfe und Branche ist, bewerteten F\u00fchrungskr\u00e4fte den Wert von 135 Projekten. Projekt-Aufgabenlisten, Ressourcen- und Personalbedarf sowie andere relevante Informationen wurden zusammengefasst. Nach einer rigorosen zweit\u00e4gigen Entscheidungssitzung, bei der jedes Projekt anhand von acht strategischen Zielen bewertet wurde, wurde die endg\u00fcltige \u201eMust-do\u201c-Liste der Projekte auf 35 reduziert. Der Implementierungsplan sah rigorose Projektmanagementtechniken vor, einschlie\u00dflich monatlicher Abweichungsberichte an das Werkspersonal. Das Ergebnis? Die meisten der ausgew\u00e4hlten Projekte wurden im folgenden Jahr erfolgreich abgeschlossen, was zu einem Sprung in der Produktivit\u00e4t, Produktqualit\u00e4t und dem Umsatz der Abteilung f\u00fchrte. <\/p>\n
Sechs Schritte sind bei Projektportfolio-Initiativen \u00fcblich:<\/p>\n
Ein Mobiltelefonhersteller befand sich (ziemlich unbehaglich) am unteren Ende seines Branchensegments in den Rentabilit\u00e4tsrankings. Die Projekte in seinem Portfolio sollten neue Produkte schnell auf den Markt bringen. Kritische Unternehmensressourcen wurden projekt\u00fcbergreifend geteilt, von der hochrangigen Forschung bis zur wesentlichen regulatorischen Dokumentation. Die Projektproliferation hatte die Produktentwicklung und -einf\u00fchrungen verlangsamt und gleichzeitig die Frustration im Unternehmen erh\u00f6ht. <\/p>\n
Die Analyse zeigte eine Vielzahl von Engp\u00e4ssen auf, nicht zuletzt die schnell schwindende Zahl einer kritischen Humanressource, ihrer \u201eBanktechniker\u201c. Als das Projektleitungsteam die bevorstehenden Projektanforderungen mit den Ressourcenmanagern \u00fcberpr\u00fcfte, stellten sie fest, dass viele ihrer aktuellen Projekte innerhalb von sechs Monaten zum Stillstand kommen w\u00fcrden, wenn sie die kritischen Positionen nicht sofort besetzten. <\/p>\n
Gl\u00fccklicherweise stimulierte dies die Implementierung eines umfassenden Projektportfolio-Managementprozesses. Viele andere kritische Ressourcenprobleme wurden identifiziert, was das Unternehmen zwang, Projekte neu zu priorisieren und Ressourcen neu zuzuweisen. <\/p>\n
Innerhalb von sechs Monaten nach Einf\u00fchrung des Projektportfolio-Prozesses stieg die Organisation vom \u201eKellerkind\u201c zum Champion auf. Sie erreichten die Spitze der Branchenrentabilit\u00e4t und verdoppelten die Rate der Markteinf\u00fchrung neuer Produkte. Der CEO f\u00fchrte ihren Erfolg auf das Kepner-Tregoe (KT) Projektportfolio-Engagement zur\u00fcck. Tats\u00e4chlich nannte er es \u201edas Beste, was er je in der Branche gesehen hatte\u201c. <\/p>\n
Die einzigartigen St\u00e4rken von KT stellen sicher, dass unser Projektportfolio-Managementansatz Organisationen hilft, diese Ergebnisse zu erzielen:<\/p>\n
Seit fast f\u00fcnfzig Jahren ist KT ein Pionier auf dem Gebiet der Entscheidungsfindung. Ob es sich um eines der 500 Senior Executive Teams handelt, mit denen wir zusammengearbeitet haben, um Strategien zu formulieren, oder ob ihre Mitarbeiter zu den \u00fcber f\u00fcnf Millionen geh\u00f6ren, die in KT-Entscheidungsanalyse oder Projektmanagement geschult wurden, Unternehmen haben festgestellt, dass unsere Techniken ein effektives Gleichgewicht zwischen Praktikabilit\u00e4t und Genauigkeit herstellen. <\/p>\n
KT hat weltweit mit Unternehmen in der Luft- und Raumfahrt-, Telekommunikations-, Fertigungs-, Konsumg\u00fcter-, Pharma- und Finanzdienstleistungsbranche an Projektportfolio-Engagements gearbeitet. KT-Methoden wurden auch in Projektkontexten zur Kostenverwaltung und zur Bewertung des Arbeitswerts eingesetzt. <\/p>\n
Der Ansatz von KT f\u00fcr Projektportfolio-Engagements basiert auf der Kernst\u00e4rke unseres propriet\u00e4ren Entscheidungsanalyse-Prozesses. Die Entscheidungsanalyse ist ein kritisches Denkwerkzeug, das auf systematischer Befragung aufbaut, die das Denken leitet und hilft, Informationen und Urteile zu organisieren. Ihre Schritte \u2013 Zweck kl\u00e4ren, Alternativen bewerten, Risiken einsch\u00e4tzen und Entscheidung treffen \u2013 stellen sicher, dass Einzelpersonen und Gruppen eine gemeinsame Basis haben, um erfolgreich zwischen Handlungen zu w\u00e4hlen, um gew\u00fcnschte Ergebnisse zu erzielen. <\/p>\n
KT hat seit den 1950er Jahren diese und andere rationale Prozesse erforscht, dokumentiert und Organisationen bei der Anwendung auf ihre kritischsten Gesch\u00e4ftsprobleme unterst\u00fctzt. Mit diesen Prozessen in der Hand wird es m\u00f6glich, die F\u00e4higkeiten zum kritischen Denken von Managern und Mitarbeitern bei der Erledigung ihrer wichtigsten Aufgaben zu verbessern. Indem man den Zweck einer Handlung durchdenkt, bevor man Alternativen w\u00e4hlt, indem man m\u00f6gliche Ursachen untersucht, bevor man ein Problem behebt, indem man Erfolg einbaut, bevor man handelt, entwickeln Organisationen ein m\u00e4chtiges Werkzeug zur Kommunikation und Zusammenarbeit bei den besten Probleml\u00f6sungen. <\/p>\n
In den letzten vier Jahrzehnten wurden die propriet\u00e4ren analytischen Prozesse von Kepner-Tregoe eingesetzt\u2026<\/p>\n
\u00dcberlastung ist zum Alltag geworden, da Unternehmen Schwierigkeiten haben, eine Flut von Projekten zu bew\u00e4ltigen, um den steigenden Marktanforderungen gerecht zu werden. Allzu oft f\u00fchrt diese \u00dcberlastung zur Projektl\u00e4hmung. In einer Abteilung eines gro\u00dfen Fertigungsunternehmens wurde ein geplantes, hochpriorisiertes Projekt nie tats\u00e4chlich abgeschlossen. Ein Projektmanager bei einem mittelst\u00e4ndischen Dienstleistungsunternehmen gesteht, dass er bei gro\u00dfen Projekten […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":38131,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63743","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n