Mitarbeiterfluktuation ist kostspielig. Als Kepner-Tregoe eine Reihe von Unternehmen aus verschiedenen Branchen bat, die Wiederbeschaffungskosten f\u00fcr verschiedene Positionen zu berechnen, waren die Ergebnisse verbl\u00fcffend: <\/p>\n
Jedes Mal, wenn ein K\u00fcchen- oder Thekenmitarbeiter k\u00fcndigt, kostet dies eine Fast-Food-Kette 1.520 $. Die j\u00e4hrliche Fluktuation in dieser Gruppe liegt zwischen 150 und 200 Prozent. Die Neubesetzung eines Filialleiters kostet 21.931 $. <\/p>\n
Ein High-Tech-Softwareunternehmen verliert 32.215 $, jedes Mal, wenn ein technischer Projektleiter zur Konkurrenz wechselt, w\u00e4hrend die Neubesetzung eines Systemingenieurs 34.397 $ kostet.<\/p>\n
85.556 $ gehen vom Gewinn ab, wenn ein Versicherungsunternehmen eine administrative Fachkraft ersetzen muss.<\/p>\n
In einem Maschinenbaubetrieb kostet der Verlust eines angestellten Facharbeiters 58.732 $; die Wiederbeschaffungskosten f\u00fcr seinen erfahreneren, festangestellten Kollegen sind fast doppelt so hoch: 102.796 $.<\/p>\n
In den Reihen des h\u00f6heren Managements kann ein Automobilhersteller damit rechnen, 133.803 $ zu zahlen, jedes Mal, wenn ein Personalmanager nach besseren M\u00f6glichkeiten sucht.<\/p>\n
Und diese direkten Wiederbeschaffungskosten sind nur die Spitze des Eisbergs. Sie beinhalten nicht die vielen indirekten Kosten: verlorene Kunden; verpasste Gelegenheiten, insbesondere bei der Entwicklung neuer Technologien und Produkte; eine Abnahme der \u201eBankst\u00e4rke\u201c, die f\u00fcr die Nachfolgeplanung erforderlich ist; den Vorteil, den Wettbewerber gewinnen, wenn ausscheidende Mitarbeiter zu ihnen wechseln; verminderte Moral und erh\u00f6hten Stress bei den verbleibenden Mitarbeitern; die negativen Auswirkungen auf den Ruf eines Unternehmens; und, vielleicht am sch\u00e4dlichsten von allem, den Verlust des intellektuellen Kapitals, auf dem die Organisation basiert. <\/p>\n
Da die Arbeitslosenquote gesunken ist und weiterhin neue Arbeitspl\u00e4tze geschaffen wurden, ist die Eind\u00e4mmung der Fluktuation \u2013 insbesondere bei Leistungstr\u00e4gern \u2013 zu einem kritischen Gesch\u00e4ftsproblem geworden. Doch trotz eines regen \u201eAktivit\u00e4tsdrangs\u201c seitens des Top-Managements \u2013 das alles versucht, von Gehaltserh\u00f6hungen \u00fcber die Einf\u00fchrung flexibler Arbeitszeiten bis hin zur Erlaubnis, Haustiere am Arbeitsplatz zu haben \u2013 zeigt die Forschung von Kepner-Tregoe, dass die Fluktuation ein hartn\u00e4ckiges Problem bleibt. <\/p>\n
Fast zwei Drittel der 1.290 Manager und Stundenlohnempf\u00e4nger, die an einer Kepner-Tregoe-Umfrage zur Mitarbeiterfluktuation teilnahmen, gaben an, dass die Fluktuation in ihrem Unternehmen trotz aller Bem\u00fchungen des Managements in den letzten drei Jahren zugenommen hat. Mehr als die H\u00e4lfte jeder Gruppe sagte, dass die Abwanderung ihrer leistungsstarken Kollegen zu einem Verlust an Wettbewerbsf\u00e4higkeit, einem R\u00fcckgang der Qualit\u00e4t und einem R\u00fcckgang des Kundenservice gef\u00fchrt habe. <\/p>\n
Die Antworten auf unsere Umfrage zeigen, dass viele Organisationen die Mitarbeiterbindung als Ad-hoc-Programm oder -Initiative betrachten. Zum Beispiel gaben \u00fcber zwei Drittel unserer Umfrageteilnehmer an, dass ihre Organisation versucht hatte, eine monet\u00e4re L\u00f6sung f\u00fcr das Fluktuationsproblem zu finden. W\u00e4hrend niemand so t\u00f6richt w\u00e4re zu behaupten, dass Geld keine Rolle spielt, zeigt ein Gro\u00dfteil der j\u00fcngsten Forschung \u2013 einschlie\u00dflich unserer eigenen \u2013, dass Geld bei der Mitarbeiterbindung nicht unbedingt der entscheidende Faktor ist. <\/p>\n
Am anderen Extrem berichteten 38 Prozent unserer Umfrageteilnehmer, dass ihre Unternehmen solche Annehmlichkeiten wie Massagen am Arbeitsplatz, W\u00e4sche- oder Concierge-Service, Hundepflege und \u00c4hnliches ausprobiert haben. Doch \u00fcber 53 Prozent sagten, dass diese Zusatzleistungen bei der Reduzierung der Fluktuation nicht wirksam waren. <\/p>\n
Unsere Forschung und Kundenerfahrung zeigen uns, dass das eigentliche Problem die mangelnde Aufmerksamkeit des Top-Managements f\u00fcr die grundlegenden Aspekte eines guten Leistungsmanagements ist. Zum Beispiel gab eine betr\u00e4chtliche Anzahl von Umfrageteilnehmern an, dass ihre Organisation Folgendes nicht bereitstellt: <\/p>\n
Die Lehre: All die Extras und Notl\u00f6sungen gewinnen nicht die Loyalit\u00e4t von Leistungstr\u00e4gern, wenn das Arbeitsumfeld grundlegend fehlerhaft ist.<\/p>\n
Die Forschung von Kepner-Tregoe umfasste eine eingehende Studie der Bindungspolitik von 11 \u201eRetention Leaders\u201c: Unternehmen, deren innovative Ans\u00e4tze zur Mitarbeiterbindung zu einer konstant unterdurchschnittlichen Fluktuation gef\u00fchrt haben. Die von uns untersuchten Unternehmen waren: AlliedSignal; Corning Incorporated; Hallmark Cards, Inc.; Hewlett-Packard; Johnson & Johnson; Marriott International, Inc.; Motorola, Inc.; Steelcase Inc.; TRW Inc.; Xerox Corporation; und ein weltweit t\u00e4tiger Einzelh\u00e4ndler, der Anonymit\u00e4t w\u00fcnschte.<\/p>\n
Aus den Informationen, die w\u00e4hrend ausf\u00fchrlicher Interviews in jedem dieser Unternehmen gesammelt wurden, identifizierten wir sieben gemeinsame Praktiken:<\/p>\n
1.<\/strong> Retention Leaders managen nicht die Bindung, sie managen Menschen.<\/strong> Mit dem Management von Menschen meinen wir das Management des gesamten Kontextes, in dem Menschen Leistungen erbringen. Sie konzentrieren sich auf das Arbeitsumfeld und fragen: \u201eWie k\u00f6nnen wir unser Umfeld so gestalten, dass wir unsere menschlichen Ressourcen besser nutzen k\u00f6nnen?\u201c <\/p>\n 2.<\/strong> Retention Leaders pflegen eine Kultur der F\u00fcrsorge, gepaart mit einer Tradition der Exzellenz.<\/strong> Die Retention Leaders, mit denen wir sprachen, betonen F\u00fcrsorge nicht auf Kosten der Gesch\u00e4ftsergebnisse oder umgekehrt. F\u00fcr sie ist F\u00fcrsorge gutes Gesch\u00e4ft. Sie erkennen, dass Mitarbeiter, die motiviert und mit ihren Arbeitsbedingungen zufrieden sind, eher zufriedene Kunden hervorbringen. Sie behandeln Menschen gut, stellen hohe Anforderungen an sie und teilen die daraus resultierenden Belohnungen mit denen, die zu deren Erreichung beigetragen haben. <\/p>\n 3. Retention Leaders sorgen f\u00fcr Konfliktl\u00f6sung.<\/strong> Die Beziehung zwischen einem Mitarbeiter und seinem oder ihrem Vorgesetzten ist ein h\u00e4ufiger \u201eZ\u00fcndpunkt\u201c. Wenn es ungel\u00f6ste Konflikte gibt und keine offensichtliche M\u00f6glichkeit, die Sackgasse zu \u00fcberwinden, sehen viele gute Mitarbeiter, die ansonsten mit ihrer Arbeit zufrieden sind, das K\u00fcndigen als einzige L\u00f6sung. Eine g\u00e4ngige Praxis unter Retention Leaders ist es, legitime alternative Wege anzubieten, die es Mitarbeitern erm\u00f6glichen, ihren direkten Vorgesetzten bei Bedarf zu umgehen, um ihre Probleme zu l\u00f6sen. <\/p>\n 4. Retention Leaders verschaffen sich zuerst einen \u00dcberblick, dann handeln sie. <\/strong>Sie wissen, dass die gesamten Fluktuationszahlen selten so n\u00fctzlich sind wie die f\u00fcr spezifische Untergruppen, daher segmentieren sie die Fluktuationsdaten nach Bildungsniveau, Leistungsniveau, Stellenklassifizierung, Betriebszugeh\u00f6rigkeit und so vielen anderen Variablen, wie sie n\u00fctzliche Statistiken liefern. Dann suchen sie in jeder Gruppe, in der die Fluktuation ein Problem darstellt, nach der Ursache. Indem sie nur die Ma\u00dfnahmen ergreifen, von denen sie wissen, dass sie die Ursache beseitigen werden, vermeiden sie es, sich in kostspieligen und ineffektiven Aktivit\u00e4tsdr\u00e4ngen zu verfangen. Retention Leaders untersuchen auch Bereiche, in denen die Fluktuation au\u00dfergew\u00f6hnlich niedrig ist, und suchen nach kausalen Faktoren, die repliziert werden k\u00f6nnten, um die Fluktuation in anderen Teilen der Organisation zu reduzieren. <\/p>\n 5. Retention Leaders behalten die Leistungstr\u00e4ger im Auge. <\/strong>Sie konzentrieren ihre Bindungsbem\u00fchungen auf diese Gruppe, wo der Nutzen am gr\u00f6\u00dften ist. Sie m\u00fcssen nicht daran erinnert werden, dass ihre \u201eStars\u201c den Ton angeben und die Last f\u00fcr den Rest der Belegschaft tragen. Retention Leaders \u00fcberwachen stets aufmerksam die Zufriedenheit der Leistungstr\u00e4ger und stellen sicher, dass hervorragende Ergebnisse anerkannt und belohnt werden. <\/p>\n 6. Retention Leaders betrachten Personalmanagement als strategisches Gesch\u00e4ftsthema.<\/strong> Retention Leaders wissen, dass in der heutigen Gesch\u00e4ftswelt Wissen der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil ist. Sie haben die Bewahrung und Verbreitung des Mitarbeiterwissens zu einem strategischen Imperativ gemacht, und in jedem von ihnen beginnt die hohe Wertsch\u00e4tzung der Mitarbeiter und die Aufmerksamkeit f\u00fcr ihre individuellen Bed\u00fcrfnisse an der Spitze. <\/p>\n 7. Retention Leaders sind unerm\u00fcdlich in ihrem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. <\/strong>Alle unsere Retention Leaders betrachten ihre Beziehung zu ihren Mitarbeitern als einen fortlaufenden Prozess. Sie stellen immer wieder Fragen, holen Feedback ein und ergreifen Ma\u00dfnahmen, um ein hohes Ma\u00df an Zufriedenheit bei ihren Mitarbeitern aufrechtzuerhalten. <\/p>\n Kepner-Tregoe kann Ihnen helfen, sich den Reihen der Retention Leaders Ihrer Branche anzuschlie\u00dfen. Unser einzigartiger, dreiphasiger Ansatz zur Senkung der Fluktuation basiert auf 40 Jahren Erfahrung darin, Kunden dabei zu helfen, ihre eigenen L\u00f6sungen f\u00fcr Gesch\u00e4ftsprobleme zu finden und ihnen die daf\u00fcr notwendigen F\u00e4higkeiten zu vermitteln. <\/p>\n Kepner-Tregoe hilft Ihnen, die Daten zu sammeln und zu analysieren, die Sie ben\u00f6tigen, um Ihr Fluktuationsproblem in den Griff zu bekommen. Wir haben k\u00fcrzlich einen Hersteller durch eine detaillierte Analyse seiner Fluktuationsstatistiken gef\u00fchrt. Die Schritte, die w\u00e4hrend Phase I dieses Projekts unternommen wurden, umfassten: <\/p>\n Schritt Eins: Festlegung eines akzeptablen Fluktuationsniveaus<\/em> \u2013 eines mit tolerierbaren Auswirkungen, finanziell und anderweitig, auf die gesamte Organisation. Unter der Leitung der erfahrenen Moderatoren von Kepner-Tregoe einigte sich das Top-Management-Team darauf, dass 12 Prozent die akzeptable Fluktuationsrate sei. <\/p>\n Schritt Zwei: Suchen Sie nach Abweichungen. <\/em>Die Fluktuation unter den festangestellten Mitarbeitern des Unternehmens lag in den letzten sechs Monaten weit innerhalb der 12-Prozent-Grenze. Die Analyse der Fluktuation unter Zeitarbeitern erz\u00e4hlte jedoch eine ganz andere Geschichte: Die Rate f\u00fcr diese Gruppe war im gleichen Zeitraum auf bis zu 16,4 Prozent pro Woche gestiegen. <\/p>\n Schritt Drei: Suchen Sie nach m\u00f6glichen Ursachen. <\/em>Das Team konnte schnell zahlreiche Faktoren wie Eignungstests, Schicht, Aufgabenbereich und eine Reihe anderer Variablen als beitragende Faktoren ausschlie\u00dfen. Eine detaillierte Bewertung der Erwartungen des Unternehmens und der Unterst\u00fctzungs-\/Belohnungssysteme eliminierte ebenfalls mehrere m\u00f6gliche Ursachen: Die meisten der ausgeschiedenen Personen \u00e4u\u00dferten keine Unzufriedenheit mit ihrer Ausbildung, ihrem Gehalt, den physischen und mentalen Anforderungen der Arbeit oder der Einstellung ihrer Kollegen. Eine gro\u00dfe Anzahl beschwerte sich jedoch \u00fcber die langen Arbeitszeiten; den Mangel an Flexibilit\u00e4t in Bezug auf Arbeitszeiten, Aufgaben usw.; und den Mangel an M\u00f6glichkeiten f\u00fcr eine langfristige Besch\u00e4ftigung. Das Team begann, diese m\u00f6glichen Ursachen zu \u00fcberpr\u00fcfen und Ma\u00dfnahmen zu ergreifen.<\/p>\n W\u00e4hrend der zweiten Phase einer Kepner-Tregoe-Beratung konzentrieren wir uns darauf, Ihnen zu helfen, die besten L\u00f6sungen f\u00fcr die in Phase I identifizierten Probleme zu finden. Ob die von Ihnen identifizierten Ursachen mit Ihrem Leistungssystem, der Unternehmenskultur oder den Praktiken Ihrer Wettbewerber zusammenh\u00e4ngen, Ihr Managementteam wird unseren bew\u00e4hrten Prozess zur Generierung von Alternativen und Entscheidungsfindung nutzen k\u00f6nnen, um fundierte, gut begr\u00fcndete Empfehlungen zu erarbeiten.<\/p>\n Und da die Fachleute von Kepner-Tregoe als Berater und Moderatoren fungieren, entwickeln Sie Ihre eigenen L\u00f6sungen, basierend auf den Zielen und Einschr\u00e4nkungen Ihrer Organisation. Vor Beginn von Phase II bitten wir Ihr Managementteam, alle Informationsquellen und Stakeholder, deren Beteiligung f\u00fcr den Erfolg des Projekts entscheidend ist, zu den L\u00f6sungsentwicklungssitzungen einzuladen. Ein Kepner-Tregoe-Moderator leitet die Sitzungen, aber Ihre Mitarbeiter entwickeln die L\u00f6sungen. Infolgedessen sind die Mitglieder Ihrer Organisation Eigent\u00fcmer der Entscheidungen und stark an deren erfolgreicher Umsetzung beteiligt. <\/p>\n Im Gegensatz zu vielen gro\u00dfen Beratungsfirmen bietet Kepner-Tregoe keine vorgefertigten Standardl\u00f6sungen an. Wenn die dritte Phase unserer Beteiligung die Entwicklung eines Projektplans umfasst, helfen wir Ihnen, einen Plan ma\u00dfzuschneidern, der Ihren spezifischen Bed\u00fcrfnissen entspricht und Ihre Ressourcenbeschr\u00e4nkungen ber\u00fccksichtigt. Die Analysen, die wir Kunden in den ersten beiden Phasen helfen durchzuf\u00fchren, weisen typischerweise auf Handlungsbedarf in den folgenden Bereichen hin: <\/p>\n Kein Unternehmen kann Initiativen in all diesen Bereichen ergreifen \u2013 und muss es auch nicht. Retention Leaders arbeiten nach diesem Prinzip, und Kepner-Tregoe ebenso. Unser Fokus darauf, Fluktuationsprobleme in \u00fcberschaubare Komponenten zu zerlegen, erm\u00f6glicht es unseren Kunden, wertvolle Ressourcen in Bereichen einzusetzen, in denen der Ertrag am gr\u00f6\u00dften sein wird. <\/p>\n Bevor die Berater von Kepner-Tregoe Ihr Unternehmen verlassen, stellen sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter \u00fcber die kritischen Denkf\u00e4higkeiten verf\u00fcgen, um Ihre Bindungspl\u00e4ne erfolgreich umzusetzen \u2013 wie umfangreich Sie diese auch immer gestaltet haben m\u00f6gen. Und unsere Berater stehen Ihnen fortlaufend zur Verf\u00fcgung, um praktische Ratschl\u00e4ge und erfahrungsbasierte Ideen zu geben, damit Ihr Team die H\u00fcrden \u00fcberwinden kann, die w\u00e4hrend der Umsetzung unweigerlich auftreten. <\/p>\n Indem Kepner-Tregoe moderiert statt diktiert, erm\u00f6glicht es Ihren Managern, ihre eigenen L\u00f6sungen zu entwickeln, was zu einer erh\u00f6hten Eigenverantwortung und Engagement ihrerseits f\u00fchrt.<\/p>\n Da alle Stakeholder der Organisation am Entscheidungsprozess teilnehmen, wird ein Konsens erzielt, bevor Ma\u00dfnahmen ergriffen werden.<\/p>\n Unser Ansatz eliminiert die charakteristischen \u2013 und kostspieligen \u2013 zuf\u00e4lligen Ma\u00dfnahmen, die in den meisten Bindungsbem\u00fchungen enthalten sind.<\/p>\n Der Kepner-Tregoe-Ansatz erfordert eine sichtbare Beteiligung auf F\u00fchrungsebene.<\/p>\n Wir vermitteln Ihren Mitarbeitern kritisches Denkverm\u00f6gen und geben ihnen dauerhafte Werkzeuge an die Hand, die auf alle zuk\u00fcnftigen Projekte angewendet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n Ein Plan, der spezifische Schritte, Zeitpl\u00e4ne und Verantwortlichkeiten detailliert, wird vor unserer Abreise fertiggestellt. Dieser Plan erm\u00f6glicht es dem F\u00fchrungsteam, den Fortschritt bei der Erreichung spezifischer Ziele zu \u00fcberwachen. <\/p>\n Der Plan ist ein \u201elebendes Dokument\u201c, das Metriken und Meilensteine enth\u00e4lt, anhand derer das Projektteam den Fortschritt bewerten und bei Bedarf aktualisieren kann.<\/p>\n Wenn Ihr Managementteam die Einf\u00fchrung eines Mitarbeiterbindungsprogramms in Betracht zieht, haben sie sich gefragt:<\/p>\n Was ist das \u201eakzeptable\u201c Fluktuationsniveau f\u00fcr unsere Organisation?<\/p>\n Welche Kosten entstehen uns, sowohl materielle als auch immaterielle, durch \u00fcberm\u00e4\u00dfige Fluktuation?<\/p>\n Was ist das Besondere an unseren Einheiten oder Abteilungen, in denen die Fluktuation kein Problem darstellt? Was kann von ihnen gelernt und dann auf andere Bereiche unseres Gesch\u00e4fts \u00fcbertragen werden? <\/p>\n Wissen wir, was unsere leistungsstarken Mitarbeiter motiviert?<\/p>\n Inwieweit k\u00f6nnen wir in unsere Leistungsmanagementprozesse Fr\u00fchwarnsysteme einbauen, die uns auf das m\u00f6gliche Ausscheiden von Leistungstr\u00e4gern aufmerksam machen?<\/p>\n Woher wissen wir, wann wir das richtige Gleichgewicht zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Motivatoren erreicht haben?<\/p>\n Wie k\u00f6nnen wir unsere Verpflichtungen gegen\u00fcber langj\u00e4hrigen Mitarbeitern mit der Notwendigkeit, \u201etotes Holz\u201c loszuwerden, in Einklang bringen?<\/p>\n Wie k\u00f6nnen wir die negativen Auswirkungen minimieren, die unweigerlich auf das Ausscheiden von Leistungstr\u00e4gern folgen?<\/p>\n Sollten wir einen integrierteren und weniger Ad-hoc-Ansatz zur Reduzierung der Fluktuation verfolgen?<\/p>\n Inwieweit schafft das st\u00e4ndige Hinzuf\u00fcgen von Leistungen eine unproduktive Anspruchsmentalit\u00e4t?<\/p>\n Wie k\u00f6nnen wir unseren Mitarbeitern in jeder Phase ihrer Karriere ein effektiveres Unterst\u00fctzungssystem bieten?<\/p>\n Wie k\u00f6nnen wir unsere Wettbewerbsinformationen dar\u00fcber erweitern, wie unsere Konkurrenten ihre Mitarbeiter und ihr Leistungssystem managen?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Dem Braindrain vorbeugen: Was Sie tun k\u00f6nnen, um Ihre Talente zu halten Mitarbeiterfluktuation ist kostspielig. Als Kepner-Tregoe eine Reihe von Unternehmen aus verschiedenen Branchen bat, die Wiederbeschaffungskosten f\u00fcr verschiedene Positionen zu berechnen, waren die Ergebnisse verbl\u00fcffend: Jedes Mal, wenn ein K\u00fcchen- oder Thekenmitarbeiter k\u00fcndigt, kostet dies eine Fast-Food-Kette 1.520 $. Die j\u00e4hrliche Fluktuation in dieser […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":36371,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63742","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nWie k\u00f6nnen Sie ein Retention Leader werden?<\/h4>\n
Phase I:<\/h4>\n
Phase II:<\/h4>\n
Phase III:<\/h4>\n
\n
Vorteile des Kepner-Tregoe-Ansatzes zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung<\/h4>\n
Wie hoch ist der Retention-IQ Ihrer Organisation?<\/h4>\n