Strategie ist Vision. Sie ist die Formulierung des Wesens und der Ausrichtung einer Organisation und die Grundlage ihrer Kultur. Mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte, die meinen, aus der Strategie ihrer Organisation nicht ausreichend Orientierung zu erhalten, haben drei Optionen. <\/p>\n
Mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte erstellen nicht den strategischen Plan einer Organisation \u2013 sie entscheiden jedoch dar\u00fcber, ob er gelingt oder scheitert. Und sie werden nicht strategisch f\u00fchren, wenn Sie ihnen nicht helfen, ihre strategische Rolle auszuf\u00fcllen. <\/p>\n
So wie alle Verhaltensweisen eines Astronauten w\u00e4hrend des Flugs (z. B. navigieren, essen, Experimente durchf\u00fchren) im Kontext der Umgebung des Raumfahrzeugs stattfinden, sollten auch die Verhaltensweisen einer Organisation (z. B. Forschung, Marketing, Qualit\u00e4tskontrolle) im Kontext ihrer Strategie erfolgen. Wie die Atmosph\u00e4re in der Kapsel ist eine wirksame Strategie nicht getrennt von den operativen Tagesaktivit\u00e4ten einer Organisation; sie umgibt, durchdringt und leitet sie. <\/p>\n
Aufgrund der herausragenden Rolle, die Strategie in einer Organisation spielt, liegt die Verantwortung f\u00fcr die Strategieformulierung beim Top-Management-Team. Sie kann weder an spezialisierte Strategen delegiert werden (auch wenn diese wichtige Beitr\u00e4ge als Stabsfunktion leisten k\u00f6nnen) noch aus langfristigen Pl\u00e4nen entstehen, die sich in einer Organisation nach oben durchsetzen. Nur der Chief Executive Officer und die kleine Zahl an F\u00fchrungskr\u00e4ften, die seinen bzw. ihren engsten F\u00fchrungsstab bilden, sind in der Lage, die oben aufgef\u00fchrten Schl\u00fcsselfragen zu beantworten. <\/p>\n
Doch Planung ist ohne Umsetzung wertlos. Strategische Schw\u00e4che l\u00e4sst sich ebenso h\u00e4ufig auf das Vers\u00e4umnis zur\u00fcckf\u00fchren, eine gut formulierte Strategie wirksam umzusetzen, wie auf mangelnde Klarheit oder Gr\u00fcndlichkeit der Strategie selbst. So wie eine Organisation ihre Strategie bewusst entwickeln muss, muss sie auch deren Umsetzung bewusst planen. Hier kommen mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte ins Spiel. <\/p>\n
Unabh\u00e4ngig davon, wie klar das Top-Team seine Zukunftsvision formuliert hat: Diese Vision wird ohne wesentliche Beitr\u00e4ge des \u201eMiddle Management\u201c nicht Realit\u00e4t \u2013 ein unscharfer Begriff f\u00fcr eine Gruppe, die vom Management, das direkt an das Top-Team berichtet, bis hin zu F\u00fchrungskr\u00e4ften der zweiten Ebene und in manchen F\u00e4llen zu Teamleitern der ersten Ebene reichen kann. Auch wenn mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht direkt an der Strategieformulierung beteiligt sind \u2013 also daran, festzulegen, was die Organisation ist und sein wird \u2013, sind sie f\u00fcr die Umsetzung entscheidend \u2013 also daf\u00fcr, zu bestimmen, wie die Organisation dorthin gelangt. <\/p>\n
Nur wenige mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte verstehen ihre Schl\u00fcsselrolle oder wissen, wie sie diese ausf\u00fcllen. Wie ist es in Ihrer Organisation? Die Abbildung auf Seite 32 enth\u00e4lt einige Fragen, mit denen Sie ihren \u201eStrategic I.Q.\u201c einsch\u00e4tzen k\u00f6nnen. <\/p>\n
In Organisationen des \u00f6ffentlichen und privaten Sektors, in den USA und im Ausland, h\u00e4lt sich eine Reihe von Annahmen \u00fcber Strategie und die mittlere F\u00fchrungsebene. Es sind Fallen. Sie k\u00f6nnen die Umsetzung erheblich behindern. Dazu geh\u00f6ren: <\/p>\n
Zu operativen Themen geh\u00f6ren Entscheidungen \u00fcber Auswahl und Schulung von Personal, Beschaffung von Ausr\u00fcstung, Produktivit\u00e4tssteigerung, Festlegung von Forschungsschwerpunkten, Gestaltung von Marketingprogrammen, Festlegung von Berichtslinien, Auswahl von Standorten f\u00fcr neue Einrichtungen und die Gestaltung von Buchhaltungssystemen. Mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte agieren in einem strategischen Vakuum, wenn sie solche Entscheidungen treffen sollen, ohne klare Orientierung durch das Top-Management \u00fcber den Umfang der verschiedenen Produkte und Dienstleistungen der Organisation, ihre Kundengruppen, die Arten neuer Gesch\u00e4fte, die sie verfolgen will, die M\u00e4rkte, die sie betonen will, die F\u00e4higkeiten und Kompetenzen, die sie entwickeln will, sowie ihre Erwartungen an Wachstum und Rendite. <\/p>\n
Das Thema Informationsweitergabe wird oft so diskutiert, als ginge es prim\u00e4r um Freundlichkeit: \u201eEs ist nett, wenn das Top-Management den Mitarbeitenden sagt, was los ist, weil sich dann alle als Teil eines Teams f\u00fchlen\u201c usw. Die Strategie der Organisation gegen\u00fcber mittleren F\u00fchrungskr\u00e4ften zu erl\u00e4utern, ist keine Frage der Nettigkeit. Mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen die Strategie kennen, wenn sie ihre Arbeit so erledigen sollen, dass sie zur Zukunft der Organisation beitr\u00e4gt. <\/p>\n
Nehmen wir zum Beispiel an, ein Unternehmen stellt Pumpen her und verkauft sie ausschlie\u00dflich an Versorgungsunternehmen. Nehmen wir an, seine Strategie besteht darin, f\u00fcr seine bestehenden Produkte auch Kunden in anderen Branchen zu gewinnen \u2013 zus\u00e4tzlich zu Versorgungsunternehmen. Forschungs- und Marketingentscheidungen zur Unterst\u00fctzung dieser Strategie m\u00fcssen v\u00f6llig anders ausfallen als Entscheidungen, die angemessen w\u00e4ren, wenn die strategische Ausrichtung darin best\u00fcnde, Produktlinien zu erweitern, um ein breiteres Spektrum an Bed\u00fcrfnissen der heutigen Versorgerkunden des Unternehmens zu bedienen. Die mittleren F\u00fchrungskr\u00e4fte, die diese Entscheidungen treffen, m\u00fcssen die Strategie kennen. <\/p>\n
Dar\u00fcber hinaus sollten mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr ihren strategischen Beitrag zur Verantwortung gezogen werden. Die Strategie sollte eine Quelle f\u00fcr Standards sein, anhand derer die Leistung jeder mittleren F\u00fchrungskraft gemessen wird. Ein Vertriebsleiter sollte selbstverst\u00e4ndlich anhand operativer Standards bewertet werden, etwa anhand der erzielten Ums\u00e4tze und der durchschnittlichen Kosten eines Verkaufs. Seine bzw. ihre Leistung sollte jedoch auch mit strategischen Standards verglichen werden. Ist beispielsweise die Akquise von Neugesch\u00e4ft und der Anteil des Neugesch\u00e4fts mit der vom Top-Team gew\u00fcnschten Richtung vereinbar? Sind Vertriebsaktivit\u00e4ten und -ergebnisse konsistent mit dem Schwerpunkt, den das Top-Management auf bestimmte Produkte und M\u00e4rkte legen m\u00f6chte? <\/p>\n
Um zus\u00e4tzlich sicherzustellen, dass mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre strategischen Verantwortlichkeiten erf\u00fcllen, sollten sie daf\u00fcr belohnt werden, strategisch zu denken \u2013 selbst wenn sie daf\u00fcr kurzfristige operative Ergebnisse opfern m\u00fcssen. Eine zentrale strategische Verantwortung einer mittleren F\u00fchrungskraft kann beispielsweise darin bestehen, ein Produkt in einem bestimmten Markt auslaufen zu lassen, einen neuen Kundenservice bereitzustellen oder in die Schulung von Mitarbeitenden zu investieren, damit diese die von der Strategie geforderten F\u00e4higkeiten erwerben. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass keines dieser Ziele erreicht wird, wenn die F\u00fchrungskraft ausschlie\u00dflich an quartalsweisen Produktions- oder Umsatzzahlen gemessen wird. <\/p>\n
Da die aktive Unterst\u00fctzung mittlerer F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr eine wirksame Umsetzung der Strategie entscheidend ist, m\u00fcssen sie nicht nur wissen, was die Strategie ist, sondern auch die Fakten und Annahmen kennen, auf denen sie beruht. So kann die Strategie beispielsweise Ver\u00e4nderungen im Kaufverhalten der Kunden, neue Formen des Wettbewerbs oder das Ausbleiben staatlicher Regulierung voraussetzen. Wenn man die Grundlagen und die Begr\u00fcndung mit mittleren F\u00fchrungskr\u00e4ften teilt \u2013 und sie in die Planung von Umsetzungstaktiken einbezieht \u2013, st\u00e4rkt das die Commitment. <\/p>\n
Da mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte und ihre Teams wahrscheinlich den besten Zugang zu Informationen zu beiden Seiten der Medaille haben, geh\u00f6rt es zu ihren strategischen Verantwortlichkeiten, diese Informationen zu sammeln, zu analysieren und der obersten F\u00fchrung zusammen mit ihren Empfehlungen zu liefern. Das Top-Team kann die Informationen und Empfehlungen dann nutzen, um die Umsetzung zu steuern und bei Bedarf Anpassungen an der Strategie vorzunehmen. Die gef\u00e4hrliche Annahme hierbei ist, dass der gesamte Prozess mehr oder weniger automatisch abl\u00e4uft. Das tut er nicht. <\/p>\n
Wenn wir jede dieser gef\u00e4hrlichen Annahmen betrachten, kristallisieren sich die strategischen Verantwortlichkeiten mittlerer F\u00fchrungskr\u00e4fte heraus:<\/strong><\/p>\n Diese Rollen mittlerer F\u00fchrungskr\u00e4fte legen eine entsprechende Reihe von Verantwortlichkeiten f\u00fcr das Top-Management-Team nahe:<\/strong><\/p>\n Strategie kann die Abl\u00e4ufe einer Organisation nicht steuern, wenn sie ein mystisches Gipfelkonzept ist, das nur dem Top-Management-Team bekannt ist. Damit die Vision Realit\u00e4t wird, m\u00fcssen mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte eine entscheidende strategische Rolle spielen. Und um diese Rolle wirksam auszuf\u00fcllen, ben\u00f6tigen sie Training. Sie brauchen Training, um ihr Verst\u00e4ndnis der Strategie der Organisation zu kl\u00e4ren (ein Prozess, der h\u00e4ufig auch dem Top-Management hilft, das eigene Verst\u00e4ndnis zu sch\u00e4rfen); um ihre Aufgaben und Leistungsstandards in strategischen Begriffen zu definieren; um ihre t\u00e4glichen Aktivit\u00e4ten im Kontext der Strategie zu steuern; sowie um strategische Informationen und Empfehlungen zu sammeln und dem Top-Management bereitzustellen. Der Erfolg einer Organisation bei der Umsetzung ihrer Strategie h\u00e4ngt in hohem Ma\u00dfe davon ab, in welchem Ma\u00df mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte diese F\u00e4higkeiten erlernen und praktizieren. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Strategie ist Vision. Sie ist die Formulierung des Wesens und der Ausrichtung einer Organisation und die Grundlage ihrer Kultur. Mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte, die meinen, aus der Strategie ihrer Organisation nicht ausreichend Orientierung zu erhalten, haben drei Optionen. Jammern. Sie k\u00f6nnen das Fehlen einer klaren Richtung von oben beklagen. Raten. Sie k\u00f6nnen Priorit\u00e4ten auf Basis von Annahmen […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":34091,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63741","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
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