{"id":63740,"date":"2012-08-17T09:41:54","date_gmt":"2012-08-17T09:41:54","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/project-planning-that-saves-time\/"},"modified":"2026-05-22T10:34:04","modified_gmt":"2026-05-22T10:34:04","slug":"project-planning-that-saves-time","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/project-planning-that-saves-time\/","title":{"rendered":"Projektplanung, die Zeit spart"},"content":{"rendered":"<h4>Verbesserung der j\u00e4hrlichen Veranstaltung<\/h4>\n<p>Im Luxusmarkt f\u00fcr hochwertige Uhren findet jedes Jahr im April in Genf die zentrale j\u00e4hrliche Verkaufsveranstaltung statt. F\u00fchrende Gro\u00dfh\u00e4ndler aus aller Welt kommen, um hochwertige Uhren und verwandte Luxusg\u00fcter zu besichtigen und ihre Bestellungen f\u00fcr das Jahr aufzugeben. Die kommerzielle Bedeutung ist enorm, und die Projektplanung beginnt fr\u00fchzeitig.  <\/p>\n<p>F\u00fcr einen f\u00fchrenden Hersteller von Luxusg\u00fctern macht die achtt\u00e4gige Veranstaltung den gr\u00f6\u00dften Anteil seines Uhrenumsatzes aus. Das Unternehmen hatte einen Verbesserungsbedarf in der Planung und Umsetzung seiner kritischen Projekte erkannt und Kepner-Tregoe Project Management unternehmensweit eingef\u00fchrt. Diese Veranstaltung sollte die neuen Kompetenzen auf die Probe stellen und den Wert des systematischen Kepner-Tregoe-Ansatzes messen.  <\/p>\n<p>Jedes Jahr beginnt die Planung acht Monate im Voraus. In diesem Jahr setzte sich das Unternehmen zus\u00e4tzlich zu den regul\u00e4ren Projektzielen rund um Vertriebsschulungen, Produktverk\u00e4ufe und Lieferziele zwei wesentliche Ziele zur Projektverbesserung: <\/p>\n<ul>\n<li>Im Budget bleiben \u2013 was in den vergangenen Jahren h\u00e4ufig nicht gelang.<\/li>\n<li>Unerwartete St\u00f6rungen reduzieren oder vermeiden, die unweigerlich auftreten.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Teammitglieder bringen Projektaufgaben mit ihrer regul\u00e4ren Arbeit in Einklang.<\/h4>\n<p>Es wurde eine Projektmanagerin (PM) in Vollzeit ausgew\u00e4hlt und gebeten, f\u00fcr die Dauer des Projekts alle anderen Aufgaben abzugeben. Sie war daf\u00fcr verantwortlich, ein zehnk\u00f6pfiges, multidisziplin\u00e4res Projektteam zu leiten, das sich aus Mitarbeitenden aus Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung und Logistik zusammensetzte. Die Teammitglieder kombinierten die Projektarbeit weiterhin mit ihren laufenden Aufgaben.  <\/p>\n<p>Zu Beginn der Projektplanung arbeitete die PM eng mit dem Projektsponsor, dem Strategiedirektor, zusammen, um einen detaillierten Projektstrukturplan (PSP) zu erstellen. Das gesamte Projekt umfasste 400 einzelne Aufgaben. Der Projektplan deckte alles ab \u2013 vom Messestand des Unternehmens, Pr\u00e4sentationstabletts und Besprechungsr\u00e4umen bis hin zu Versandcontainern, der Einhaltung der pr\u00e4zisen Zollvorschriften f\u00fcr die Ein- und Ausfuhr von Waren in das bzw. aus dem Gastgeberland und vieles mehr.  <\/p>\n<p>Der PSP half, w\u00e4hrend des achtmonatigen Projekts durchgehend Zeit zu sparen. Durch die konsequente Orientierung am Plan konzentrierten sich die Beteiligten rechtzeitig auf ihre Aufgaben, statt zwischen Aufgaben hin und her zu springen. Sie verstanden ihre Rolle im Gesamtplan besser. Der detaillierte PSP diente als Vorlage, die die logischen Beziehungen zwischen Aufgaben sichtbar machte und den Blick \u00fcber die rein serielle Abfolge des Projekts hinaus \u00f6ffnete. Er machte deutlich, dass bei einem verlorenen Tag durch eine verpasste Frist die Arbeit in einem anderen Bereich beschleunigt werden musste, um dies auszugleichen.    <\/p>\n<h4>Die systematische Planung im Vorfeld hatte einen enormen Einfluss auf die Projektdurchf\u00fchrung.<\/h4>\n<p>Im Verlauf des Projekts gab es weniger der St\u00f6rungen, die Ressourcen verschwenden und Geld kosten. Die Projektmanagerin nutzte den PSP als Grundlage f\u00fcr jedes Projektmeeting. Der Projektplan steuerte nicht nur die Projektarbeit, sondern auch die w\u00f6chentlichen Meetings. Da die Teammitglieder gezwungen waren, sich auf den Projektplan zu konzentrieren, beschr\u00e4nkte sich die Berichterstattung in den Meetings weitgehend auf Abweichungen vom Plan. Der Plan lieferte zudem eine Orientierung f\u00fcr die anstehende Wochenarbeit, sodass potenzielle Abweichungen oder Bedenken im Voraus besprochen werden konnten.    <\/p>\n<p>In den vergangenen Jahren hatten sich Meetings \u00fcber Stunden hingezogen. In diesem Jahr dauerten die Meetings im Durchschnitt etwa 45 fokussierte Minuten. Die unterschiedlichen Teammitglieder, von denen viele der PM hierarchisch \u00fcbergeordnet waren, freuten sich auf die Meetings, weil die Diskussion auf die relevanten Themen beschr\u00e4nkt blieb. \u00dcber die Projektlaufzeit entsprach allein die in Meetings eingesparte Gesamtzeit von Personenstunden vollen f\u00fcnf Arbeitswochen.   <\/p>\n<p>Eine bessere Planung integrierte zudem zuvor nicht dokumentierte Aufgaben in das Projekt. Aktivit\u00e4ten wie die Einweisung des Personals, das Einholen der Designfreigabe und die Erfolgsmessung wurden eingeplant und vollst\u00e4ndig dokumentiert. <\/p>\n<h4>Sechs Wochen wurden aus der tats\u00e4chlichen Projektdurchf\u00fchrung eliminiert.<\/h4>\n<p>Die Teammitglieder konnten ihre Projektaufgaben erledigen, ohne ihre regul\u00e4ren Verantwortlichkeiten zu vernachl\u00e4ssigen. Der zuk\u00fcnftige Nutzen wird eine gr\u00f6\u00dfere Bereitschaft sein, an Projekten mitzuwirken \u2013 in dem Wissen, dass der Zeitaufwand jedes Teilnehmenden im Projekt pr\u00e4zise eingeplant wird. <\/p>\n<p>Das Unternehmen erreichte sein Ziel, im Budget zu bleiben und St\u00f6rungen zu reduzieren, sowie einen zus\u00e4tzlichen, unerwarteten Nutzen: erhebliche Zeiteinsparungen \u00fcber den gesamten Projektverlauf. Der Projektabschluss dokumentierte Erfolgskennzahlen \u2013 darunter eine Umsatzsteigerung von 50 % \u2013 und identifizierte Verbesserungsbereiche f\u00fcr das n\u00e4chste Jahr. <\/p>\n<h4>Dieses Projekt setzte f\u00fcr zuk\u00fcnftige Vorhaben neue Ma\u00dfst\u00e4be.<\/h4>\n<p>Neue Projektkompetenzen f\u00fchren m\u00f6glicherweise nicht jedes Jahr zu dramatischen Verbesserungen. Aber sie haben die Standards dauerhaft auf ein neues Niveau der detaillierten Projektplanung, effizienten Umsetzung und akzeptablen Ergebnisse gehoben. F\u00fcr ein kritisches j\u00e4hrliches Projekt schafft dies nachhaltigen, messbaren Wert.  <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Verbesserung der j\u00e4hrlichen Veranstaltung Im Luxusmarkt f\u00fcr hochwertige Uhren findet jedes Jahr im April in Genf die zentrale j\u00e4hrliche Verkaufsveranstaltung statt. 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