{"id":63735,"date":"2012-08-22T10:59:12","date_gmt":"2012-08-22T10:59:12","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/avoiding-the-pitfalls-of-business-process-improvement\/"},"modified":"2026-05-22T10:27:49","modified_gmt":"2026-05-22T10:27:49","slug":"avoiding-the-pitfalls-of-business-process-improvement","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/avoiding-the-pitfalls-of-business-process-improvement\/","title":{"rendered":"Fallstricke bei der Verbesserung von Gesch\u00e4ftsprozessen vermeiden"},"content":{"rendered":"

Gesch\u00e4ftsprozessoptimierung (BPI) \u2013 ob der Fokus auf der Verbesserung der Qualit\u00e4t, der Kostensenkung, der Verbesserung der Kundenerfahrung oder der Einf\u00fchrung innovativerer Produkte liegt \u2013 BPI-Projekte werden von nahezu jedem Unternehmen durchgef\u00fchrt und sind voller Risiken, die letztendlich ihren Erfolg gef\u00e4hrden k\u00f6nnen. Die Durchf\u00fchrung eines erfolgreichen BPI-Projekts bedeutet, diese Risiken in jeder Projektphase zu verstehen und zu managen. <\/em><\/p>\n

Es w\u00e4re heute schwierig, ein Unternehmen zu finden \u2013 oder sich auch nur vorzustellen \u2013, das in den letzten Jahren keine Projekte zur Gesch\u00e4ftsprozessoptimierung durchgef\u00fchrt hat. Ob die Absicht darin besteht, Qualit\u00e4t aufzubauen, die Kundenerfahrung zu verbessern, Kosten zu senken oder innovativere Produkte einzuf\u00fchren, diese Vorhaben sind mit hohen Erwartungen verbunden, begleitet von einer erheblichen Investition an Zeit, M\u00fche und Geld. <\/p>\n

Doch allzu oft f\u00fchren BPI-Bem\u00fchungen zu gemischten Ergebnissen. Lange oder nie endende Implementierungsphasen, unzureichendes Interesse oder mangelnde Akzeptanz durch die Organisation, unerf\u00fcllte Erwartungen\u2026 die Geschichten von BPI-Projektfehlern sind Legion. Leider gibt es keine einzelne Grundursache f\u00fcr erfolglose BPI-Bem\u00fchungen. <\/p>\n

Nachfolgend sind die Aktivit\u00e4ten dargestellt, die f\u00fcr eine effektive Durchf\u00fchrung eines BPI-Projekts erforderlich sind.<\/p>\n

Wenn Ihr Unternehmen keine Aktivit\u00e4ten durchf\u00fchrt, die dem untenstehenden Modell ann\u00e4hernd entsprechen, h\u00f6ren Sie jetzt auf zu lesen: Sie haben Ihr Problem gefunden. Ihr BPI-Projekt ben\u00f6tigt einen Prozess, um es ad\u00e4quat zu definieren, zu planen und auszuf\u00fchren. <\/em><\/p>\n

Die meisten Unternehmen verfolgen einen strukturierten Ansatz bei ihren BPI-Investitionen, vers\u00e4umen es jedoch, die Schritte auf dem Weg sorgf\u00e4ltig zu managen. Basierend auf jahrzehntelanger Zusammenarbeit mit Unternehmen zur Verbesserung ihrer Gesch\u00e4ftsprozesse sind hier einige der h\u00e4ufigsten Fallstricke und, was noch wichtiger ist, was Unternehmen tun k\u00f6nnen, um sie in jeder Phase des Projekts zu vermeiden oder zu beheben. <\/p>\n

Phase 1: Prozessidentifikation und -abgrenzung<\/h4>\n

Zu Beginn einer BPI-Reise kann viel schiefgehen. Bewusste, rationale und strategisch ausgerichtete Entscheidungen minimieren zuk\u00fcnftige Probleme. Die Auswirkungen eines BPI-Projekts k\u00f6nnen in Bezug auf Ressourcen (menschliche und andere), Zeit, Kosten und erwartete Vorteile berechnet werden. Der Einsatz von Tools wie SIPOC-Diagrammen (Supplier-Input-Process-Output-Customer) kann allen Beteiligten helfen, sich genau darauf zu einigen, welcher Gesch\u00e4ftsprozess das Ziel ist (was ist enthalten, was ist ausgeschlossen) und welche umgebenden organisatorischen Elemente vor dem Start einer Verbesserungsma\u00dfnahme zu ber\u00fccksichtigen sind. <\/p>\n

Fallstricke in Phase 1<\/h4>\n

Auswahl eines \u201eeinfachen\u201c oder \u201esimpel\u201c zu verbessernden Gesch\u00e4ftsprozesses, der f\u00fcr das Unternehmen wenig strategischen Wert hat<\/em><\/p>\n

Wenn Zielprozesse ausgew\u00e4hlt werden, weil sie nur sehr wenige Schritte umfassen, relativ wenige Personen oder Funktionen involvieren oder mit sehr geringem Aufwand oder Schmerz eine deutliche Verbesserung zeigen k\u00f6nnen, bieten sie m\u00f6glicherweise wenig strategischen Wert. Um eine Verbesserung zu bewerten, sollte man \u00fcberlegen, wie die Endkunden (insbesondere externe Kunden) die Ergebnisse dieses Prozesses wahrnehmen werden. Wenn Kunden keinen offensichtlichen Nutzen sehen, f\u00fchrt der Einsatz von Zeit, Geld und M\u00fche zu geringem Wert \u2013 selbst wenn das Unternehmen das Gef\u00fchl hat, Verbesserungen vorzunehmen. Die Wahl des Aufwands anstelle des gelieferten Werts f\u00fcr den internen und\/oder externen Kunden kann dazu f\u00fchren, dass ein Unternehmen das Gef\u00fchl hat, Verbesserungen vorzunehmen, w\u00e4hrend es nur knappe Ressourcen verschwendet. <\/p>\n

Auswahl des \u201eoffensichtlichen\u201c Gesch\u00e4ftsprozesses zur Verbesserung ohne genaues Verst\u00e4ndnis, wie diese Verbesserung zu strategischen Zielen beitr\u00e4gt<\/em><\/p>\n

Erfolg wird am besten erzielt, indem man versteht, wie eine zuk\u00fcnftige Verbesserung positiv zu einem Produkt- oder Marktsegment beitragen und wie sie mit der Kernvision und den Werten des Unternehmens \u00fcbereinstimmt. Zum Beispiel mag die Verk\u00fcrzung der Durchlaufzeit \u00fcber die gesamte Produktbasis f\u00fcr alle M\u00e4rkte und Kunden \u201eoffensichtlich\u201c erscheinen, aber sind wir sicher, dass alle Kunden f\u00fcr alle Produkte dies als Wettbewerbsvorteil betrachten und sie dazu veranlassen w\u00fcrde, bei uns zu kaufen? Was w\u00e4re, wenn nur bestimmte Marktsegmente f\u00fcr einige Produkte diesen Service wirklich sch\u00e4tzen w\u00fcrden? Es ist entscheidend zu wissen, was Kunden sch\u00e4tzen, bevor man sich die M\u00fche macht, eine BPI-Initiative durchzuf\u00fchren, und \u00fcberrascht ist, wenn Kunden sich nicht daf\u00fcr interessieren und nicht die erwarteten organisatorischen Vorteile liefern. <\/p>\n

Phase 2: Strukturierung des BPI-Projekts<\/h4>\n

Jede BPI-Initiative ist eine Reise. Eine erfolgreiche Reise beginnt damit, dass sich alle einig sind, wohin sie wollen, wie sie dorthin gelangen wollen und dass es einen Wert hat, das Ziel zu erreichen. <\/p>\n

Fallstricke in Phase 2<\/h4>\n

Die Zustimmung und Beteiligung des strategischen Prozesseigners (oder des Verantwortlichen) nicht sichern<\/em><\/p>\n

W\u00e4hrend die Unterst\u00fctzung durch das Senior Management unerl\u00e4sslich ist, ist es ebenso wichtig, fr\u00fchzeitig sicherzustellen, dass der Eigent\u00fcmer des aktuellen Prozesses (oder die Person, die f\u00fcr die L\u00f6sung des aktuellen Problems verantwortlich ist, das durch die Verbesserung des Gesch\u00e4ftsprozesses angegangen wird) mit den Zielen, dem Ansatz und dem erwarteten Wert, der durch die BPI-Bem\u00fchungen erzielt werden soll, \u00fcbereinstimmt. Sie m\u00fcssen die bestehenden Bedingungen verstehen, die den Ansto\u00df f\u00fcr die Bem\u00fchungen geben. Dies erfordert oft, dass objektive, faktenbasierte Informationen gesammelt, synthetisiert und vereinbart werden, bevor das Projekt gestartet wird. Sie m\u00fcssen ihre Rolle und Verantwortlichkeiten w\u00e4hrend der gesamten Bem\u00fchungen verstehen. Unabh\u00e4ngig davon, wie gut die Probleme formuliert, das Projekt strukturiert und die Stakeholder eingebunden sind, wird es Hindernisse und Barrieren geben. Es ist entscheidend, die Prozess-\/Problemverantwortlichen einzubeziehen, die am besten positioniert sind, diese zu beseitigen. <\/p>\n

Die Planung und Arbeit externen Beratern oder internen \u201eBusiness Improvement\u201c-Gruppen \u00fcberlassen<\/em><\/p>\n

Delegieren Sie die Verantwortung niemals vollst\u00e4ndig an Personen, die die implementierten Verbesserungen nicht leben und ausf\u00fchren werden. Bei der \u00dcberlegung, wer am besten geeignet ist, die gr\u00f6\u00dfte Last der BPI-Arbeit zu tragen, ist es verlockend, externe Berater oder interne BPI-Gruppen zu beauftragen. Schlie\u00dflich ist das ihre Aufgabe, und die sachkundigen Personen, die f\u00fcr die Prozesse verantwortlich sind, sind damit besch\u00e4ftigt, diese Prozesse zu betreiben. Widerstehen Sie dieser Versuchung! Es gibt eine Zeit und einen Ort, um einen Teil der f\u00fcr die BPI-Reise erforderlichen Arbeit abzugeben. <\/p>\n

Es ist durchaus g\u00fcltig und n\u00fctzlich, externe oder interne Berater einzusetzen, um eine bew\u00e4hrte Methodik oder einen Ansatz f\u00fcr das Projekt bereitzustellen, spezifische Tools und Techniken zur Unterst\u00fctzung bei der Durchf\u00fchrung von BPI-Aktivit\u00e4ten zu verwenden, objektive, faktenbasierte Informationen \u00fcber die aktuelle Prozessleistung zu sammeln und zu analysieren, objektive Gespr\u00e4che und Entscheidungen zu erleichtern, um einen Konsens zu erzielen, und das BPI-Projekt zu strukturieren und zu managen, um einen erfolgreichen Abschluss sicherzustellen. Letztendlich sind es jedoch die Personen, die die Prozessverbesserungen kennen, verstehen, besitzen und letztendlich ausf\u00fchren m\u00fcssen, die ihre Zeit einbringen und dieses Engagement verstehen sollten, bevor das Projekt beginnt. Ihre Einbindung ist entscheidend f\u00fcr eine erfolgreiche Navigation auf der BPI-Reise. <\/p>\n

Kritiker zum Schweigen bringen oder ignorieren<\/em><\/p>\n

Unter denjenigen, die mit den Prozessverbesserungen leben werden, gibt es zwangsl\u00e4ufig Personen, die lautstark Probleme und nicht L\u00f6sungen in den Mittelpunkt stellen. Normalerweise werden sie als Hindernisse f\u00fcr den Erfolg von BPI-Projekten angesehen, dabei handelt es sich tats\u00e4chlich um Personen, die aktiv eingebunden werden sollten. Es ist wahrscheinlich, dass sie sich schon l\u00e4nger \u00fcber Probleme mit dem Prozess beschwert haben und Ideen haben, wie diese behoben werden k\u00f6nnen. Warum sollte man potenziell wertvolle Erkenntnisse und Informationen abtun? Diesen Personen eine Rolle innerhalb des Projekts zu geben, eine Stimme, um auszudr\u00fccken, was sie f\u00fcr machbar halten, und ein Forum, das in der Lage ist, positive Ver\u00e4nderungen zu bewirken, bietet dem Unternehmen die M\u00f6glichkeit, davon zu profitieren und ihnen, sich auszuzeichnen. <\/p>\n

Die BPI-Bem\u00fchungen als eine Reihe von Meetings oder ein Komitee betrachten<\/em><\/p>\n

Die Arbeit, die zur Gestaltung und Implementierung von Gesch\u00e4ftsprozessverbesserungen erforderlich ist, findet nicht in Meetings statt, an denen ein Projektteam teilnimmt. BPI-Projektmeetings sind am besten f\u00fcr Projektentscheidungen und den Aufbau eines Konsenses \u00fcber diese Entscheidungen reserviert. Die Arbeit, die erforderlich ist, um die notwendigen Informationen f\u00fcr Entscheidungen und den Aufbau eines Konsenses zu erhalten, wird typischerweise au\u00dferhalb eines Konferenzraums erledigt. Fachwissen \u00fcber das Kernprojektteam hinaus ist oft notwendig, um die Aufgaben erfolgreich abzuschlie\u00dfen. Es ist am besten, formale Projektmanagementtechniken einzusetzen, um alle erforderlichen Arbeiten zu definieren und zu planen, und diesen Plan zu verwenden, um alle notwendigen Personalressourcen zu identifizieren, zu sch\u00e4tzen, zu rekrutieren und zuzuweisen. <\/p>\n

Phase 3: Aktueller Prozess dokumentiert und analysiert<\/h4>\n

Aktuelle Leistungsniveaus k\u00f6nnen ein Unternehmen dazu veranlassen, eine BPI-Initiative in Betracht zu ziehen, wobei oft Leistungsl\u00fccken hervorgehoben werden, die beseitigt oder geschlossen werden k\u00f6nnen. Bestehende Leistungskennzahlen sind jedoch selten n\u00fctzlich, um die Ursachen der von ihnen aufgedeckten L\u00fccken zu verstehen. Vor der Durchf\u00fchrung einer BPI-Initiative muss der aktuelle Prozess dokumentiert und dann analysiert werden, um Verbesserungsm\u00f6glichkeiten genau zu identifizieren. <\/p>\n

Fallstricke in Phase 3<\/h4>\n

Verbesserungen auf der Grundlage einer \u00dcberpr\u00fcfung der Prozessleistungsniveaus gestalten<\/em><\/p>\n

Bei der Bewertung des \u201eWarum\u201c unzureichender Prozessleistung werden typischerweise zwei Dinge \u00fcbersehen. Erstens maskiert die zusammenfassende Natur der typischen Leistungsberichterstattung die \u201eMikro\u201c-Gr\u00fcnde f\u00fcr eine schlechte Prozessleistung. Zu wissen, dass es letzte Woche 100 Fehler gab, mag interessant sein, gibt jedoch keinen Aufschluss \u00fcber die verschiedenen Gr\u00fcnde, warum diese Fehler auftraten. Zweitens f\u00fchrt das Stellen und Beantworten derselben alten Fragen, die die meisten Leistungsberichtssysteme liefern, zu denselben alten Schlussfolgerungen und Ma\u00dfnahmen. Eine echte Verbesserung der Prozessleistung erfordert in der Regel das Stellen neuer Fragen und das Sammeln neuer Daten. <\/p>\n

Glauben, dass bestehende Verfahren und Arbeitsabl\u00e4ufe dokumentieren, wie die Arbeit tats\u00e4chlich ausgef\u00fchrt wird<\/em><\/p>\n

Oft glauben Unternehmen, dass sie ihre aktuellen Prozesse vollst\u00e4ndig verstehen, weil diese in Standardarbeitsanweisungen und Prozessabl\u00e4ufen dokumentiert wurden. Eine robuste Analyse der aktuellen Leistung erfordert oft die Einrichtung tempor\u00e4rer, oft \u201emanueller\u201c Kontrollpunkte, um detaillierte Messungen der Prozessleistung vorzunehmen. Dies kann die Suche nach Ursachen eingrenzen, spezifische M\u00e4ngel in der tats\u00e4chlichen gegen\u00fcber der beabsichtigten Leistung identifizieren und Probleme quantifizieren, die in der Berichterstattung \u00fcber aggregiertere Informationen verloren gehen k\u00f6nnten. Beobachtungen der Echtzeit-Prozessausf\u00fchrung k\u00f6nnen zuvor ungemeldete oder unerkannte Quellen von Prozessverschwendung identifizieren. <\/p>\n

\u00dcberm\u00e4\u00dfige Dokumentation und Analyse des aktuellen Zustands bis zu einem zeitaufw\u00e4ndigen \u201eISO 9000-Niveau\u201c der Perfektion oder Wiederholung bereits bekannter Informationen<\/em><\/p>\n

Die Absicht dieses Teils der BPI-Arbeit ist es lediglich, ein Ma\u00df an Vertrauen zu gewinnen, das Entscheidungen dar\u00fcber unterst\u00fctzt, wie L\u00fccken am besten geschlossen werden k\u00f6nnen. Wenn ein Konsens erzielt werden kann, um die vorteilhafteste Vorgehensweise mit weniger als perfekten oder pr\u00e4zisen Informationen zu priorisieren, und die Risiken f\u00fcr dieses Vorgehen gemindert werden k\u00f6nnen, hat es wenig Wert, mehr Zeit als n\u00f6tig aufzuwenden und sich in der Analyse und Dokumentation des aktuellen Zustands zu verzetteln. <\/p>\n

Phase 4: Zuk\u00fcnftiger Prozess entworfen<\/h4>\n

Die Bestimmung, wie die \u201eK\u00e4sten und Pfeile\u201c des Gesch\u00e4ftsprozesses konstruiert werden, erfolgt vor der Auswahl neuer Tools oder der Vornahme von \u00c4nderungen oder Verbesserungen. Elemente des Prozesses k\u00f6nnen aufzeigen, was gut ausgef\u00fchrt wird, und \u00c4nderungen auf die besten Verbesserungsm\u00f6glichkeiten konzentrieren. <\/p>\n

Fallstricke in Phase 4<\/h4>\n

\u00c4nderungen der Organisationsstruktur, eine neue Softwareanwendung oder ein kontinuierliches Verbesserungsprogramm als Ausgangspunkt verwenden<\/em><\/p>\n

Viele Unternehmen sind davon \u00fcberzeugt, dass sie eine deutliche Verbesserung der Gesch\u00e4ftsprozesse erzielen k\u00f6nnen, indem sie einfach ein neues Softwarepaket installieren, ihre Organisationsstruktur \u00e4ndern oder ein \u201eProgramm\u201c wie Lean, Six Sigma oder andere g\u00e4ngige Kulturwandel-Reisen in Angriff nehmen. Software und Organisationsstruktur m\u00fcssen danach ausgew\u00e4hlt werden, wie gut sie die Ausf\u00fchrung des gew\u00fcnschten Gesch\u00e4ftsprozessdesigns verbessern. Kontinuierliche Verbesserungsprogramme sind wichtig f\u00fcr die nachhaltige Aufrechterhaltung gut gestalteter Gesch\u00e4ftsprozesse, sind aber unwirksam bei der Durchf\u00fchrung transformativer \u00c4nderungen an Kernprozessen. Ein gut strukturiertes BPI-Engagement sollte aufzeigen, wo diese Ans\u00e4tze in die Gesamtziele passen und sie nutzen, um die Erreichung der Ziele zu unterst\u00fctzen, anstatt die F\u00fchrung zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n

Glauben, dass je komplexer die \u201eL\u00f6sung\u201c,<\/em> desto wertvoller das Ergebnis ist<\/em><\/p>\n

Komplexit\u00e4t ist nicht gleichbedeutend mit besser. Es ist erstaunlich, was allein durch die Konzentration auf positive Ver\u00e4nderungen bei den grundlegenden \u201eBlocking and Tackling\u201c-Ma\u00dfnahmen zur effektiven Ausf\u00fchrung erreicht werden kann. W\u00e4hrend kompliziertere, hochmoderne L\u00f6sungen attraktiv sind, verbessert die Verbesserung der Grundlagen oft die Prozessleistung. Wenn eine komplexere L\u00f6sung erforderlich ist, sollte man diesen Endzustand in inkrementellen Schritten erreichen. Dies kann durch verschiedene Ans\u00e4tze erreicht werden. Zum Beispiel k\u00f6nnen tempor\u00e4re \u201emanuelle\u201c L\u00f6sungen \u00e4hnliche Ergebnisse erzielen, w\u00e4hrend eine automatisierte L\u00f6sung vollst\u00e4ndig implementiert wird. Bei BPI-Bem\u00fchungen, die hochgradig funktions\u00fcbergreifende Prozesse verbessern sollen, k\u00f6nnen einige Teilprozesse verbessert werden, um einen Teil des Werts zu liefern, der letztendlich mit der Verbesserung des gesamten Prozesses einhergeht. Es ist ratsam, die inkrementellen, weniger wertvollen L\u00f6sungen abzuw\u00e4gen, bevor eine gro\u00dfe Investition in ein komplexes Design get\u00e4tigt wird, das alle BPI-Ziele erreicht. <\/p>\n

Denken, dass eine \u201eBest Practice\u201c-L\u00f6sung f\u00fcr alle passt und schl\u00fcsselfertig implementiert werden kann<\/em><\/p>\n

Es gibt unterschiedliche Meinungen \u00fcber den Wert, den Best-Practice-Modelle von Gesch\u00e4ftsprozessen f\u00fcr erfolgreiche BPI-Initiativen haben. Zweifellos sind sie eine Quelle f\u00fcr innovatives Denken und zuk\u00fcnftige Prozessdesigns, die die Lehren anderer nutzen, die \u00e4hnliche Herausforderungen gemeistert haben. Eine in einem Unternehmen implementierte Best Practice l\u00e4sst sich jedoch selten schl\u00fcsselfertig und mit \u00e4hnlichen Ergebnissen auf ein anderes \u00fcbertragen. Letztendlich m\u00fcssen die meisten an ein anderes Unternehmen angepasst werden. Ob die Prozessverbesserung auf den Konzepten einer Best Practice oder einem v\u00f6llig neuen Ansatz beruht, sie muss innerhalb einer bestehenden Organisation funktionieren. Dies erfordert eine zuk\u00fcnftige Designarbeit, die ber\u00fccksichtigt, wie der neue Prozess mit anderen Gesch\u00e4ftsprozessen interagiert, wie die Organisationsstruktur sowie die Informations- und Wissenssysteme angepasst werden m\u00fcssen, um den neuen Prozess zu unterst\u00fctzen, und welche Defizite in den menschlichen F\u00e4higkeiten behoben werden m\u00fcssen, um den neuen Prozess auszuf\u00fchren. <\/p>\n

Phase 5: Prozessmessungen entwickelt<\/h4>\n

Bei der \u00c4nderung eines Gesch\u00e4ftsprozesses muss oft auch die Art und Weise, wie er gemessen und \u00fcberwacht wird, synchron angepasst werden.<\/p>\n

Fallstricke in Phase 5<\/h4>\n

Sich auf das bestehende Leistungsmesssystem verlassen, um die Wirksamkeit des neuen Prozesses zu \u00fcberwachen<\/em><\/p>\n

Gehen Sie nicht davon aus, dass die Kennzahlen, die f\u00fcr den alten Prozess wichtig waren, auch f\u00fcr den neuen Prozess noch wichtig sein werden. W\u00e4hrend die End-of-Process-Kennzahlen gleich bleiben k\u00f6nnen, m\u00fcssen In-Process-Messungen, zumindest kurzfristig, ber\u00fccksichtigt werden. Obwohl einige Messungen m\u00f6glicherweise nicht dauerhaft bestehen bleiben, hilft ein genaues Auge darauf, wie die anf\u00e4ngliche Akzeptanz und Leistung des neuen Designs voranschreiten, Probleme und Schwierigkeiten fr\u00fchzeitig zu erkennen. Die erwarteten Verhaltensweisen, Ausf\u00fchrungsstandards, Zwischenzykluszeiten und andere Indikatoren tragen dazu bei, dass der neue Prozess die gew\u00fcnschten taktischen Ergebnisse liefern kann. <\/p>\n

Fokus auf nachlaufende Indikatoren zur Steuerung zuk\u00fcnftiger Prozessleistung<\/em><\/p>\n

Die Implementierung eines neuen Prozesses bietet die M\u00f6glichkeit, Fr\u00fchindikatoren zu installieren, die pr\u00e4diktiver und nicht historischer Natur sind. W\u00e4hrend viele der permanenten Messgr\u00f6\u00dfen nachlaufende Indikatoren sein werden, die berichten, wie die Dinge gelaufen sind, k\u00f6nnen Fr\u00fchindikatoren eine proaktive \u00dcberwachung und Steuerung unterst\u00fctzen. Die Trendanalyse von Fr\u00fchindikatoren kann Prozesseigner auf Ergebnisse aufmerksam machen, die nachlaufende Indikatoren erst am Ende eines Berichtszeitraums melden. Gibt es Stellen im fr\u00fchen Teil des Prozesses, an denen ein Engpass darauf hindeutet, dass die Erwartungen am Ende des Zeitraums leiden werden? K\u00f6nnen Sie Verhaltensweisen oder Aktivit\u00e4ten erfassen, die \u2013 durch Einbeziehung oder Ausschluss \u2013 vorhersagen, ob der Prozess gut funktioniert? Bevor der neue Prozess implementiert wird, ist der richtige Zeitpunkt, \u00e4hnliche Fragen zu stellen und die Mittel zur Erfassung wertvoller Informationen zu schaffen. <\/p>\n

Den Prozess \u00fcbermessen<\/em><\/p>\n

Einige Organisationen neigen dazu, Messsysteme und Dashboards zur Erfassung und Berichterstattung von Prozesskennzahlen \u00fcberm\u00e4\u00dfig zu konstruieren. Um das \u201eWir k\u00f6nnen alles messen\u201c-Syndrom zu vermeiden, konzentrieren Sie sich auf Messgr\u00f6\u00dfen mit einem einfachen Z\u00e4hler (Anzahl der Widgets) und Nenner (pro Stunde), die leicht als Indikatoren verwendet und mit Ma\u00dfnahmen verkn\u00fcpft werden k\u00f6nnen, die als Reaktion auf das \u00dcber- oder Unterschreiten eines vorgeschriebenen Kontrolllimits (x Widgets\/Stunde) ergriffen werden sollten. Wenn beispielsweise die Anzahl der Widgets pro Stunde unter \u201ex\u201c f\u00e4llt, was auf zu niedrige Produktionsraten hindeutet, muss der Vorgesetzte \u201ey\u201c tun. Mit nur Z\u00e4hlern oder nur Nennern ist die Wahrscheinlichkeit gro\u00df, dass die Informationen zwar interessant, aber nicht umsetzbar sind. <\/p>\n

Phase 6: Implementierung des zuk\u00fcnftigen Zustands geplant<\/h4>\n

W\u00e4hrend es entscheidend ist, dass das Design der Prozessverbesserung klar durchdacht und kommuniziert wird, ist es ebenso wichtig zu planen, wie das zuk\u00fcnftige Design implementiert wird und zur Arbeitsweise wird.<\/p>\n

Fallstricke in Phase 6<\/h4>\n

Sich zu stark auf dieselben Personen verlassen, um die Verbesserungen zu implementieren und die \u00c4nderungen im zuk\u00fcnftigen Zustand zu bewirken<\/em><\/p>\n

Einer der h\u00e4ufigsten, aber gut gemeinten Ans\u00e4tze bei BPI ist es, sich bei der Implementierung auf eine kleine Gruppe hochqualifizierter Personen zu verlassen. Obwohl verst\u00e4ndlich ist, warum dies so verbreitet ist, gef\u00e4hrdet dies die Akzeptanz und den Erfolg des BPI-Projekts. Die Einbeziehung von Personen, die nicht stark in das Design involviert waren, zur Unterst\u00fctzung bei der Implementierungsplanung f\u00f6rdert eine bessere Kommunikation und Akzeptanz im gesamten Unternehmen. Anstatt dass eine Kerngruppe von \u201eJ\u00fcngern\u201c versucht, das gesamte Unternehmen zu erreichen, reduziert eine erweiterte Implementierungsgruppe die f\u00fcr ein BPI-Projekt erforderliche Zeit. Dieser Ansatz bietet nicht nur die M\u00f6glichkeit, die Belastung der Kerngruppe zu verringern, sondern auch anderen, vielversprechenden Personen die Chance, sich auszuzeichnen und ihren Horizont und ihre Kenntnisse des Gesch\u00e4fts zu erweitern. <\/p>\n

Dem Bed\u00fcrfnis nach \u201eetwas tun\u201c nachgeben, um Entscheidungen abzuk\u00fcrzen und Ma\u00dfnahmen einzuleiten<\/em><\/p>\n

An diesem Punkt der BPI-Reise f\u00fchlt sich die Erfahrung oft wie viel Gerede mit sehr wenig Aktion an. Die Versuchung, einfach \u201eetwas zu tun\u201c, wird stark. Auch wenn es verlockend sein mag, nach den \u201eniedrig h\u00e4ngenden Fr\u00fcchten\u201c zu greifen, kann dies wertvolle Implementierungsressourcen aufzehren. W\u00e4gen Sie die Vorteile kurzfristiger Gelegenheiten gegen den Wert ab, den die vollst\u00e4ndige Implementierung erzeugen wird. Ohne sorgf\u00e4ltige \u00dcberlegung k\u00f6nnen kurzfristige, schnelle L\u00f6sungen den letztendlichen Verbesserungen widersprechen oder sie behindern. Rationales Denken und bewusste Entscheidungen, bevor man in Aktion tritt, helfen, die harte Arbeit, die ein Unternehmen an diesen Punkt gebracht hat, nicht zu sabotieren. <\/p>\n

Annehmen, dass Stakeholder den Wert der geplanten Verbesserungen erkennen werden<\/em><\/p>\n

Von all der Arbeit, die in die Implementierung von Gesch\u00e4ftsprozessverbesserungen flie\u00dft, ist die Kommunikation vielleicht die wichtigste Kategorie. Es kann nicht genug betont werden, dass die Notwendigkeit, \u00fcberm\u00e4\u00dfig zu kommunizieren, f\u00fcr den Implementierungserfolg unerl\u00e4sslich ist. Verschiedene Zielgruppen und Bev\u00f6lkerungsgruppen im gesamten Unternehmen ben\u00f6tigen m\u00f6glicherweise unterschiedliche Botschaften. Viele werden skeptisch sein und zumindest anf\u00e4nglich kein Interesse an Ver\u00e4nderungen haben. Einige werden sich bedroht f\u00fchlen. <\/p>\n

F\u00fcr jede dieser einzigartigen Zielgruppen ist das Wichtigste, was \u00fcberm\u00e4\u00dfig kommuniziert werden muss, das Element \u201eWas habe ich davon?\u201c. Kernbotschaften umfassen nicht nur, warum es f\u00fcr das Unternehmen wichtig ist, sondern auch, warum es als Verbesserung angesehen wird, wie die geplante \u00c4nderung jede Gruppe beeinflussen wird und welchen direkten oder indirekten Nutzen jede Gruppe infolge der \u00c4nderung erhalten wird. Einfach anzunehmen, dass jeder die Vorteile von selbst erkennen wird, ist ein riskantes Unterfangen und in vielen F\u00e4llen der Grund f\u00fcr den begrenzten Erfolg oder die begrenzte Lebensdauer der Verbesserung. <\/p>\n

Phase 7: Zuk\u00fcnftiger Prozess implementiert<\/h4>\n

Wenn die Planung der Implementierung weicht, spielt die Kommunikation eine immer wichtigere Rolle. Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen BPI-Teams, w\u00e4hrend der Prozess implementiert wird, darauf vorbereitet sein, die unvermeidlichen Verz\u00f6gerungen und Probleme anzugehen, die auftreten k\u00f6nnen. <\/p>\n

Fallstricke in Phase 7<\/h4>\n

Glauben, dass ein \u201eKickoff\u201c-Meeting und monatliche Fortschrittsberichte eine ausreichende Kommunikation w\u00e4hrend der Implementierung darstellen<\/em><\/p>\n

W\u00e4hrend die Planung der Kommunikation eine M\u00f6glichkeit ist, Schwierigkeiten w\u00e4hrend der Implementierung zu vermeiden, ist es die tats\u00e4chlich durchgef\u00fchrte Kommunikation, die den Implementierungserfolg ausmacht oder scheitern l\u00e4sst. Das Untersch\u00e4tzen, wer wann was h\u00f6ren muss, kann BPI-Implementierungen sabotieren. Kommunikation muss verschiedene Formen annehmen. Kickoff-Meetings erkl\u00e4ren die \u00c4nderungen und wie sie implementiert werden, w\u00e4hrend die Fortschrittsberichterstattung die Implementierung fokussiert und auf Kurs h\u00e4lt. Zus\u00e4tzliche Kommunikation ist wertvoll durch Coaching am Arbeitsplatz, Leistungsfeedback, Lessons Learned und Diskussionen \u00fcber Designprobleme, die Verwendung der Tools und andere Themen w\u00e4hrend der gesamten Implementierung. Im Verlauf des Projekts wird der Bedarf an spezifischen Gespr\u00e4chen entstehen und von einer Gruppe oder Person zur n\u00e4chsten variieren, was eine st\u00e4ndige \u00dcberwachung und Anpassung erfordert. <\/p>\n

Eine transformative Verbesserung als \u201elineares\u201c Ereignis betrachten<\/em><\/p>\n

Kein perfekter Prozess wurde jemals in einem Konferenzraum entworfen und kein perfekter Projektplan wurde jemals in einem Projekt-War-Room entwickelt, daher ist das Antizipieren und Reagieren auf Probleme w\u00e4hrend der gesamten Implementierung entscheidend. Es wird Stopps und Starts geben, Fehler im Design, Entdeckungen w\u00e4hrend der Implementierung, die noch bessere Ideen aufdecken, und Unbekannte, die die Implementierung einiger \u00c4nderungen ohne Modifikation unpraktisch oder unm\u00f6glich machen. Das Erkennen, wann sich die Umst\u00e4nde ge\u00e4ndert haben, die Entscheidung, wie darauf reagiert werden soll, und die Anpassung des Prozessdesigns oder Projektplans an neue Informationen sind entscheidende Komponenten f\u00fcr die erfolgreiche Steuerung der Implementierung und das Erreichen der BPI-Ziele. <\/p>\n

Zulassen, dass unvorhergesehene Ereignisse unn\u00f6tig von den Verbesserungsbem\u00fchungen ablenken<\/em><\/p>\n

Gelegentlich \u00fcberlagern unvorhergesehene oder unvermeidliche gesch\u00e4ftliche Probleme die besten Pl\u00e4ne. Die meisten BPI-Implementierungen st\u00fctzen sich, zumindest teilweise, auf dieselben Ressourcen, die f\u00fcr die Aufrechterhaltung des Tagesgesch\u00e4fts und die Reaktion auf sich \u00e4ndernde Gesch\u00e4ftsbedingungen verantwortlich sind. Bei der Reaktion auf \u201eeinzigartige\u201c Ereignisse oder einen pl\u00f6tzlichen \u201eBrand\u201c k\u00f6nnen sich die Priorit\u00e4ten der BPI-Implementierung \u00e4ndern. Wenn m\u00f6glich, kann die Brandbek\u00e4mpfung delegiert werden und anderen Ressourcen eine Wachstumschance bieten, damit die Implementierung auf Kurs bleibt. Bei Bedarf kann der Implementierungsplan angepasst werden, um vor\u00fcbergehende Verz\u00f6gerungen oder reduzierte Anstrengungen ohne Verlust des Momentums zu ber\u00fccksichtigen. Bevor man sich zur Bew\u00e4ltigung eines Ereignisses vertagt, sollte ein fester Zeitplan f\u00fcr den Zeitpunkt und die Art des Neustarts der Implementierungsbem\u00fchungen ausgehandelt werden. Andernfalls kann das Projekt unvollendet bleiben und die Bem\u00fchungen vergeudet werden. <\/p>\n

Phase 8: Prozess gemanagt<\/h4>\n

Menschen werden nur so lange \u201etun, was ihnen gesagt wird\u201c, und schlie\u00dflich zu alten Verhaltensweisen und Aktivit\u00e4ten zur\u00fcckkehren, wenn der Prozess nicht gemanagt wird. Das Ignorieren der \u201eWelt\u201c, in der Menschen Leistung erbringen m\u00fcssen, ohne Barrieren f\u00fcr die Leistung zu beseitigen, kann Probleme und Schwierigkeiten verbergen und den erwarteten Wert der \u00c4nderungen erheblich schm\u00e4lern. <\/p>\n

Fallstricke in Phase 8<\/h4>\n

Untersch\u00e4tzen, was erforderlich ist, um die Nachhaltigkeit von \u00c4nderungen langfristig zu gew\u00e4hrleisten<\/em><\/p>\n

Ohne Aufmerksamkeit k\u00f6nnen Prozesse und Verhaltensweisen auf fr\u00fchere Leistungsniveaus zur\u00fcckfallen. Das proaktive Festlegen von Prozesseigentum, das Artikulieren und Sichern der Zustimmung zur Leistung sowie das \u00dcberwachen und Coachen, wenn die Leistung die Erwartungen nicht erf\u00fcllt, tragen zur Aufrechterhaltung der Leistung bei. Das Erstellen von Fr\u00fchindikatoren, um Feedback bei Leistungsproblemen zu geben, und die Zuweisung von Verantwortung f\u00fcr die Untersuchung und Korrektur schlechter Leistung sind notwendig, um die w\u00e4hrend der Implementierung erzielten Gewinne zu erhalten und \u00c4nderungen dauerhaft zu \u00fcbernehmen. <\/p>\n

Das Unternehmen nicht ausstatten, um den Prozess nach der Implementierung effektiv zu managen<\/em><\/p>\n

Um das aktive Management des Prozesses zur neuen Normalit\u00e4t zu machen, ist schlie\u00dflich die Schaffung neuer Prozessmanagement-Tools erforderlich, die den Verantwortlichen erm\u00f6glichen, M\u00f6glichkeiten f\u00fcr Coaching und Feedback zu erkennen. Ein Dashboard, das eine klare und objektive Interpretation der Funktionsweise des Prozesses unterst\u00fctzt, erm\u00f6glicht es den Benutzern, Probleme zu identifizieren, sobald sie auftreten. Positive Verst\u00e4rkung und Belohnungen f\u00f6rdern die \u00dcbernahme neuer Rollen in Bezug auf die Prozessleistung. Letztendlich wird eine erfolgreiche Implementierung nahtlos in einen neuen, verbesserten Status quo \u00fcbergehen \u2013 wenn die Tools und Systeme vorhanden sind, um ihn t\u00e4glich zu managen. <\/p>\n

Schlussfolgerung<\/h4>\n

Die Verbesserung von Gesch\u00e4ftsprozessen ist eine schwierige Reise, die leicht abgelenkt oder entgleist werden kann. Im Kern erfolgreicher BPI-Initiativen steht ein gemeinsamer Ansatz, der sich darauf konzentriert, Entscheidungen bewusst zu treffen, einer Methodik zu folgen, akribisch zu planen, die richtigen Personen im gesamten Unternehmen einzubeziehen, sich auf einen etwas iterativen Prozess vorzubereiten, durchg\u00e4ngig zu kommunizieren und Probleme proaktiv zu planen und zu managen, sobald sie auftreten und nachdem die Implementierung abgeschlossen ist. Die Einbeziehung dieser Prinzipien und die Vermeidung der Vielzahl der beschriebenen Fallstricke tragen dazu bei, dass eine BPI-Initiative ihre Ziele erreicht und ihre Verbesserungen aufrechterh\u00e4lt. <\/p>\n

About Kepner-Tregoe:<\/h4>\n

Founded in 1958, and based on ground-breaking research regarding how people think, solve problems, and make decisions, Kepner-Tregoe provides a unique combination of training and consulting services to improve quality and effectiveness while reducing overall costs. The KT methodology is used at every level of client organizations: to implement strategy, achieve continuous improvement, increase customer satisfaction, and drive effective issue resolution throughout the organization. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Gesch\u00e4ftsprozessoptimierung (BPI) \u2013 ob der Fokus auf der Verbesserung der Qualit\u00e4t, der Kostensenkung, der Verbesserung der Kundenerfahrung oder der Einf\u00fchrung innovativerer Produkte liegt \u2013 BPI-Projekte werden von nahezu jedem Unternehmen durchgef\u00fchrt und sind voller Risiken, die letztendlich ihren Erfolg gef\u00e4hrden k\u00f6nnen. 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