{"id":63734,"date":"2012-08-23T07:36:17","date_gmt":"2012-08-23T07:36:17","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/creating-new-leaders-moving-from-fire-fighter-to-strategic-visionary\/"},"modified":"2026-05-22T10:21:36","modified_gmt":"2026-05-22T10:21:36","slug":"creating-new-leaders-moving-from-fire-fighter-to-strategic-visionary","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/creating-new-leaders-moving-from-fire-fighter-to-strategic-visionary\/","title":{"rendered":"Neue F\u00fchrungskr\u00e4fte entwickeln: Vom Brandbek\u00e4mpfer zum strategischen Vision\u00e4r"},"content":{"rendered":"<p><em>Um Gro\u00dfes zu vollbringen, m\u00fcssen wir zuerst tr\u00e4umen, dann visualisieren, dann planen\u2026 glauben\u2026 handeln!<\/em><br \/>\n\u2014 Alfred A. Montapert<\/p>\n<p>Alle F\u00fchrungskr\u00e4fte landen dort, wo sie begonnen haben; sie sind endlos mit den t\u00e4glichen Herausforderungen des Organisationslebens konfrontiert. Aber die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die wir schaffen wollen, sehen diese Herausforderungen in einem strategischen Kontext und gehen \u00fcber den Impuls hinaus, Dinge zu repariere.   <\/p>\n<h3>Vision<\/h3>\n<p><strong>F\u00fchrungspotenzial bei High-Potential-Managern aufbauen<br \/>\n<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Manager bitten, eine Vision f\u00fcr ihr Team zu entwickeln<\/li>\n<li>Projektmanagement- und Probleml\u00f6sungsschulungen sowie -m\u00f6glichkeiten anbieten<\/li>\n<li>Analytische Entscheidungsf\u00e4higkeiten aufbauen<\/li>\n<li>Bewusstsein f\u00fcr den Zeitaufwand f\u00fcr Vision, Ver\u00e4nderung und Probleml\u00f6sung sch\u00e4rfen, wenn die F\u00fchrungsverantwortung zunimmt<\/li>\n<\/ul>\n<p>In den komplexen Organisationen von heute m\u00fcssen wir F\u00fchrungskr\u00e4fte entwickeln, die Vision \u00fcber Aktion, Change Management \u00fcber sinnlose Aktivit\u00e4ten und Probleml\u00f6sung \u00fcber Brandbek\u00e4mpfung stellen. Erfolg ist nicht an die neueste Technologie oder das neueste Gesch\u00e4ftsmodell gebunden. Es ist die Art und Weise, wie unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte die Zukunft der Organisation sehen, einen Weg zur Verwirklichung schaffen und die Hindernisse beseitigen, die diesen Weg behindern.  <\/p>\n<p><em>Ach, diese Vision-Sache.<\/em><br \/>\n\u2014 George H. W. Bush<\/p>\n<p>Es ist leicht, etwas so scheinbar Vages wie eine Vision herabzusetzen. Das w\u00e4re ein Fehler. Vision treibt Ver\u00e4nderungen voran und bestimmt die Zukunft einer Organisation. Ohne eine klare, \u00fcberzeugende Vision sind Organisationen den wechselnden Winden der Marktkr\u00e4fte ausgeliefert \u2013 sie reagieren im Wesentlichen auf die umgesetzte Vision anderer Unternehmen! Doch die meisten Unternehmensleitbilder besitzen die Kraft eines nassen Lappens und sind ebenso wenig n\u00fctzlich, um die Organisation zu mobilisieren.    <\/p>\n<p>Vision ist spezifisch, \u00fcberzeugend, geteilt und umfassend genug, um einer Organisation zu erm\u00f6glichen, mit dem Ziel vor Augen zu beginnen. Jede Handlung ist ein Schritt auf dem Weg zur Verwirklichung des Versprechens der Zukunft. Diese Zukunftsorientierung ist das Kennzeichen einer F\u00fchrungskraft gegen\u00fcber einem Manager.  <\/p>\n<p>Wie das japanische Sprichwort besagt: \u201eVision ohne Handlung ist ein Tagtraum und Handlung ohne Vision ist ein Albtraum.\u201c Wenn Visionen scheitern, liegt es oft an mangelnder Spezifit\u00e4t. H\u00fcten Sie sich davor, eine F\u00fchrungskraft zu schaffen, die nur vision\u00e4r ist. Aus der Vision flie\u00dfen Entscheidungen, die bestimmen, was eine Organisation tun wird und was nicht. Wenn nur wenige Optionen eliminiert werden, ist die Handlung unfokussiert. \u201eDer Seher\u201c schafft eine Organisation, die ganz Potenzial ist. Unrealisiertes Potenzial.      <\/p>\n<p>Vision ist formbar und skalierbar. F\u00fcr einen Manager auf dem Weg zur F\u00fchrungskraft kann das Erlernen der Visionsentwicklung fr\u00fch beginnen. Bitten Sie Manager, eine Vision f\u00fcr ihr Team im Kontext der Vision und Strategie der Organisation zu entwerfen. Gute F\u00fchrungskr\u00e4fte entwickeln eine Vision, die die Sprache der Gruppe widerspiegelt, um eine Zukunft zu beschreiben, die spezifisch, \u00fcberzeugend, geteilt und umfassend genug ist, um f\u00fcr alle bedeutsam zu sein.   <\/p>\n<h3>Ver\u00e4nderung<\/h3>\n<p>Nachdem die Vision formuliert ist, ist die F\u00e4higkeit, Ver\u00e4nderungen zu managen, der n\u00e4chste Kompetenzbereich f\u00fcr die Entwicklung von Managern zu F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n<p><em>Menschen untersch\u00e4tzen ihre F\u00e4higkeit zur Ver\u00e4nderung. Es gibt nie den richtigen Zeitpunkt, um etwas Schwieriges zu tun. Die Aufgabe einer F\u00fchrungskraft ist es, Menschen zu helfen, eine Vision ihres Potenzials zu haben.  <\/em><br \/>\n\u2014 John Porter<\/p>\n<p>Mit einer klaren Vision ist alles m\u00f6glich. Es wahrscheinlich zu machen \u2013 das ist der schwierige Teil. Die entscheidende Zutat f\u00fcr erfolgreiche Ver\u00e4nderungen ist der menschliche Faktor. Nichts \u00fcbertrifft die Kraft von Menschen, die gemeinsam arbeiten, deren Endziel geteilt und deren Ziele aufeinander abgestimmt sind. Gute Projektmanager k\u00f6nnen gute F\u00fchrungskr\u00e4fte werden. F\u00fchrungskr\u00e4fte managen Erwartungen, Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten und verbinden alles durch Kommunikation. Aber die Rolle der F\u00fchrungskraft ist nicht zu tun, sondern zu erm\u00f6glichen. \u201eDer Hauptakteur\u201c kann nicht das erreichen, was er als F\u00fchrungskraft muss, wenn er beabsichtigt, jede wertsch\u00f6pfende Aktivit\u00e4t zu liefern oder, schlimmer noch, zu mikromanagen. Die F\u00fchrungskraft nutzt die Vision, um eine erfolgreiche Umsetzung zu informieren und zu beeinflussen.        <\/p>\n<h3>Probleml\u00f6sung<\/h3>\n<p>Alle F\u00fchrungskr\u00e4fte landen schlie\u00dflich dort, wo sie begonnen haben: Sie sind unaufh\u00f6rlich mit den t\u00e4glichen Herausforderungen des Organisationslebens konfrontiert. Doch die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die wir entwickeln m\u00f6chten, sehen diese Herausforderungen in einem strategischen Kontext und gehen \u00fcber den blo\u00dfen Impuls hinaus, Dinge nur reparieren zu wollen. <\/p>\n<p>Typischerweise werden F\u00fchrungskr\u00e4fte aus den besten Probleml\u00f6sern einer Organisation ausgew\u00e4hlt. Ihre Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeiten haben ihnen geholfen, innerhalb der Organisation aufzusteigen. Aber vergangener Erfolg ist der Grund, warum zu viele F\u00fchrungskr\u00e4fte sich auf operative statt auf strategische Themen konzentrieren. Wir lieben den heldenhaften \u201eBrandbek\u00e4mpfer\u201c, aber st\u00e4ndige Brandbek\u00e4mpfung durch die F\u00fchrung hat wenig langfristige Wirkung. Die Br\u00e4nde, die gel\u00f6scht werden, entstanden aufgrund mangelnder Vision und Planung. Indem wir neue F\u00fchrungskr\u00e4fte auf die Vision und deren Umsetzung konzentrieren, k\u00f6nnen wir die besten Brandbek\u00e4mpfer zu ganzheitlichen Vision\u00e4ren entwickeln.     <\/p>\n<h3>Vision, Ver\u00e4nderung, Probleml\u00f6sung: die dreifache F\u00fchrungskraft<\/h3>\n<p>F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen, wo sie ihre Zeit einsetzen m\u00fcssen. Dies wird durch das Gleichgewicht zwischen der Zeit, die f\u00fcr Vision und Umsetzung aufgewendet wird, und gelegentlicher Probleml\u00f6sung bestimmt. F\u00fchrungskr\u00e4fte werden die Schaffung einer \u00fcberzeugenden und engagierten Vision nicht delegieren oder vernachl\u00e4ssigen. Sie k\u00f6nnen nicht Brandbek\u00e4mpfer bleiben oder sich in den Details der Umsetzung verlieren. Die Entscheidungen, die F\u00fchrungskr\u00e4fte treffen, treiben die Strategieumsetzung voran. Die Probleme, die sie l\u00f6sen, sind nur die hartn\u00e4ckigsten.     <\/p>\n<p>Wir m\u00fcssen High-Potential-Manager zu dreifachen F\u00fchrungskr\u00e4ften entwickeln, die:<\/p>\n<ul>\n<li>Eine bessere Zukunft envisionieren<\/li>\n<li>Von erfolgreichen Einzelmitarbeitern, die Aufgaben erledigten, zu Mentoren heranwachsen, die das Beste aus jedem herausholen<\/li>\n<li>Operative Probleme selten l\u00f6sen, nur wenn sie und nur sie diese l\u00f6sen k\u00f6nnen<\/li>\n<\/ul>\n<p>Indem wir Menschen entwickeln, die eine Vision schaffen, Ver\u00e4nderungen managen und Probleme als F\u00fchrungskr\u00e4fte l\u00f6sen k\u00f6nnen, k\u00f6nnen wir die Nachwuchskr\u00e4fte f\u00fcr den Erfolg von morgen aufbauen.<\/p>\n<h4>About Kepner-Tregoe:<\/h4>\n<p>Founded in 1958, and based on ground-breaking research regarding how people think, solve problems, and make decisions, Kepner-Tregoe provides a unique combination of training and consulting services to improve quality and effectiveness while reducing overall costs. The KT methodology is used at every level of client organizations: to implement strategy, achieve continuous improvement, increase customer satisfaction, and drive effective issue resolution throughout the organization. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Um Gro\u00dfes zu vollbringen, m\u00fcssen wir zuerst tr\u00e4umen, dann visualisieren, dann planen\u2026 glauben\u2026 handeln! \u2014 Alfred A. Montapert Alle F\u00fchrungskr\u00e4fte landen dort, wo sie begonnen haben; sie sind endlos mit den t\u00e4glichen Herausforderungen des Organisationslebens konfrontiert. 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