{"id":63731,"date":"2012-08-24T07:37:31","date_gmt":"2012-08-24T07:37:31","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/filling-the-baby-boomer-vacuum\/"},"modified":"2026-05-22T10:18:15","modified_gmt":"2026-05-22T10:18:15","slug":"filling-the-baby-boomer-vacuum","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/filling-the-baby-boomer-vacuum\/","title":{"rendered":"Das Vakuum der Babyboomer f\u00fcllen"},"content":{"rendered":"

Millionen von Menschen werden in den n\u00e4chsten zwei Jahrzehnten aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Die Implementierung einer gemeinsamen Gesch\u00e4ftssprache kann den Transfer von Wissen und F\u00e4higkeiten von erfahrenen Mitarbeitern an nachfolgende Generationen erleichtern. <\/p>\n

Unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg begann 1946 der Babyboom, der bis 1964 anhielt. In diesen 19 Jahren wurden allein in den USA 76 Millionen Menschen geboren. Laut Prognosen auf Basis des U.S. Census werden im Jahr 2007 durchschnittlich 4,6 Erwachsene pro Minute 65 Jahre alt. Im Jahr 2025 werden es durchschnittlich 8,0 Erwachsene pro Minute sein. (Siehe Diagramm 1.) Die demografischen Verschiebungen, die in den n\u00e4chsten zwei Jahrzehnten auf Nordamerika und Europa zukommen, werden tiefgreifend sein. Wie Unternehmen sich heute entscheiden, ihre wichtigsten Talente und Wissensmanagement-Anliegen zu identifizieren und sich auf die gr\u00f6\u00dften potenziellen Probleme zu konzentrieren, wird eine entscheidende Rolle f\u00fcr ihr langfristiges \u00dcberleben und Wachstum spielen. Eine kritische Komponente zur Erleichterung dieses \u00dcbergangs ist die Einf\u00fchrung und Unterst\u00fctzung einer gemeinsamen Sprache zur Probleml\u00f6sung im gesamten Unternehmen. Nur durch die Annahme einer gemeinsamen Plattform zur Bearbeitung offener Fragen und zur \u00dcberbr\u00fcckung von L\u00fccken zwischen verschiedenen Ebenen der Fachkompetenz werden Unternehmen in der Lage sein, die Welle dieser Transformation am Arbeitsplatz zu meistern. <\/p>\n

\"Diagramm<\/p>\n

Da die alternden Babyboomer in den Ruhestand treten, werden die Auswirkungen auf die Gesamtwirtschaft sowie auf bestimmte Berufe und Branchen erheblich sein. Dies schafft einen Bedarf an j\u00fcngeren Arbeitskr\u00e4ften, um die frei werdenden Stellen zu besetzen, von denen viele ein relativ hohes Qualifikationsniveau erfordern.<\/p>\n

\u2013 Arlene Dohm
\nOffice of Employment Projections, Bureau of Labor Statistics<\/p><\/blockquote>\n

Trotz Fortschritten im Gesundheitswesen ist das vom Bureau of Labor Statistics berechnete \u201eRenteneintrittsalter\u201c in den letzten 20 Jahren weitgehend stabil geblieben. Es gibt Anzeichen daf\u00fcr, dass es allm\u00e4hlich zu steigen beginnt, aber sicherlich nicht genug, um die Anzahl der Menschen auszugleichen, die voraussichtlich in den n\u00e4chsten 20 Jahren aus dem Erwerbsleben ausscheiden werden. Wenn sie das Unternehmen verlassen und in den Ruhestand treten, nehmen sie nicht nur das im Laufe eines Arbeitslebens erworbene Fachwissen und K\u00f6nnen mit, sondern auch ein breites Spektrum an implizitem Wissen, das sie durch das Navigieren im Arbeitsumfeld und das L\u00f6sen gesch\u00e4ftlicher Probleme erworben haben. Die Person, die eine Abk\u00fcrzung in einem Gesch\u00e4ftsprozess entdeckt und diese \u00fcber Jahre hinweg verfeinert, ohne dieses Wissen auf sinnvolle Weise zu teilen, kann die Effektivit\u00e4t dieses Prozesses am Tag ihres Ausscheidens massiv beeintr\u00e4chtigen. Je nach Fachbereich kann das implizite Wissen einer Organisation laut kanadischen Forschern bis zu 70 % ihrer Kompetenzwerte ausmachen. Die Fragen rund um die Identifizierung, Darstellung, Weitergabe, Validierung, Wiederverwendung und Weiterentwicklung von wertvollem Wissen sind daher f\u00fcr Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Die kommende Krise ist keine des Talentmanagements, sondern vielmehr erzwingt das durch die ausscheidenden Babyboomer entstehende Vakuum eine marktweite Talenttransformation. <\/p>\n

Bis zu 42 % des Wissens, das Fachkr\u00e4fte f\u00fcr ihre Arbeit ben\u00f6tigen, stammt aus den K\u00f6pfen anderer Menschen \u2013 in Form von Ratschl\u00e4gen, Meinungen, Urteilen oder Antworten.
\n<\/em>\u2013 Delphi Group<\/p><\/blockquote>\n

In der Unternehmenswelt weisen viele akademische Berufe ebenfalls eine \u00fcberproportional hohe Zahl \u00e4lterer Arbeitnehmer auf, insbesondere solche, die einen Postgraduiertenabschluss erfordern. Die Opportunit\u00e4tskosten f\u00fcr das Ausscheiden dieser Gutverdiener aus dem Erwerbsleben sind h\u00f6her als in den meisten anderen Berufen. Nur ein Drittel der Unternehmen in den USA hat ihre Belegschaftsdemografie analysiert und Prognosen \u00fcber die Auswirkungen ausscheidender Mitarbeiter erstellt. Viele Unternehmen beginnen erst jetzt, \u00fcber die Folgen des Ausscheidens ihrer erfahrensten Mitarbeiter nachzudenken, w\u00e4hrend sie gleichzeitig den Anforderungen einer neuen Generation von Mitarbeitern gegen\u00fcberstehen, die ein h\u00f6heres Ma\u00df an Zugang und Einbindung in operative Entscheidungen fordern. So seltsam es scheinen mag, die Bed\u00fcrfnisse der einen Gruppe k\u00f6nnten mit angemessener Planung und Voraussicht ideal mit den Anforderungen der anderen verkn\u00fcpft werden. Wenn wir die Arbeitskr\u00e4fte von morgen viel fr\u00fcher als in der Vergangenheit auf F\u00fchrungspositionen vorbereiten m\u00fcssen, warum schaffen wir dann nicht ein Umfeld, in dem der Wissensaustausch durch strukturiertes Coaching und Mentoring an der Tagesordnung ist? Diese Arbeit sollte sich an den gesch\u00e4ftlichen Erfordernissen orientieren, um Relevanz und Engagement sicherzustellen. Sie sollte zudem so gestaltet sein, dass der Transfer von Wissen und F\u00e4higkeiten einen expliziten Return on Investment bietet. In einigen Unternehmen ist dieser Ansatz bereits im Gange. <\/p>\n

Die TVA (Tennessee Valley Authority) ist Amerikas gr\u00f6\u00dfter \u00f6ffentlicher Stromerzeuger. \u00dcber ein Netzwerk von 158 kommunalen und genossenschaftlichen Stromverteilern versorgt sie acht Millionen Kunden in sieben Bundesstaaten durch den Einsatz von 13.300 Mitarbeitern. Mit einer Kapazit\u00e4t von 31.000 MW, die \u00fcber drei Kernkraftwerke, 11 Kohlekraftwerke und 29 Wasserkraftwerke geliefert wird, steht die TVA in den kommenden Jahren vor einem der komplexesten Personal\u00fcberg\u00e4nge. Das Durchschnittsalter ihrer Belegschaft liegt bei 47 Jahren, und gut ein Drittel wird innerhalb der n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahre in den Ruhestand treten k\u00f6nnen. Bei der TVA stellte man fest, dass das Risiko in spezialisierten technischen Positionen und bei Probleml\u00f6sungsstrategien am gr\u00f6\u00dften war. Dieser Prozess offenbarte auch, dass aktuelle Verfahren teilweise schwach waren; zudem verlie\u00df man sich eher auf erfahrenes Personal als auf robuste Prozesse und detaillierte Pl\u00e4ne. Um dem Risiko des Verlusts einer erheblichen Menge an implizitem Wissen entgegenzuwirken, hat die TVA ein Programm zur Wissenssicherung (Knowledge Retention Program) entwickelt. Zu den Kernmethoden, mit denen sie dieses Programm umsetzen, geh\u00f6ren Coaching, Shadowing, Mentoring und Ausbildungsprogramme. Diese bringen j\u00fcngere Mitarbeiter mit erfahreneren Kollegen zusammen und betonen M\u00f6glichkeiten zur Multiqualifikation und zum bereichs\u00fcbergreifenden Training. <\/p>\n

Laut dem Bureau of Labor Statistics neigen besser ausgebildete Arbeitskr\u00e4fte dazu, l\u00e4nger in ihrem Beruf zu bleiben. Faktoren, die diesen Effekt hervorrufen, sind unter anderem: h\u00f6here Arbeitszufriedenheit, die Kosten durch Einkommensverluste beim Verlassen des Arbeitsplatzes sowie starke soziale Bindungen. Gleichzeitig verf\u00fcgen diese Arbeitnehmer jedoch oft \u00fcber bessere Renten- und Gesundheitsleistungen als andere, was ihnen einen fr\u00fcheren Ruhestand erm\u00f6glicht. Es bedarf eines Anreizes, um ihre Aufmerksamkeit zu halten, w\u00e4hrend der Wissensaustausch stattfindet. Die Schwierigkeit besteht darin, dass viele Menschen nicht \u00fcber die F\u00e4higkeit verf\u00fcgen, ihr Wissen an andere weiterzugeben. Strategische Initiativen am Arbeitsplatz sind entscheidende Zielpunkte f\u00fcr diese Art des Wissenstransfers vor Ort. Diese Initiativen sind hochgradig sichtbar und fordern daher von ihren Teilnehmern in einem \u00f6ffentlichen Rahmen mehr Einsatz. <\/p>\n

Wie bereits erw\u00e4hnt, m\u00f6chte die neue Generation von Mitarbeitern einen bedeutenden Einfluss am Arbeitsplatz aus\u00fcben, w\u00e4hrend viele aus der bald in den Ruhestand tretenden Generation ein positives Erbe hinterlassen m\u00f6chten. Das Center on Aging & Work f\u00fchrte 2006 die \u201eNational Study of Business Strategy and Workforce Development\u201c durch. In dieser Studie wurde festgestellt, dass diese beiden Gruppen von Mitarbeitern Gemeinsamkeiten aufweisen, die als Grundlage f\u00fcr bedeutungsvolle, transformative Beziehungen und Austauschprozesse dienen k\u00f6nnten. In Diagramm 2 (unten) sehen Sie den Bereich dieser Gemeinsamkeiten. Die Implikation dieser Gemeinsamkeit ist, dass Unternehmen durch die Einbindung dieser scheinbar weit auseinanderliegenden Mitarbeitergruppen in Vorhaben, die Eigeninitiative erfordern, erhebliche Ertr\u00e4ge erzielen k\u00f6nnen. Es obliegt daher der aktuellen Unternehmensf\u00fchrung, ernsthaft zu pr\u00fcfen, wie sie die heutigen gesch\u00e4ftlichen Anforderungen als Kanal nutzen kann, durch den das Wissen der Vergangenheit an die F\u00fchrungskr\u00e4fte der Zukunft \u00fcbertragen werden kann. <\/p>\n

\"Diagramm<\/p>\n

Die Technologiebranche hat gezeigt, dass Hochtechnologie bei richtigem Einsatz ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist, der das langfristige Wachstum und den Erfolg von Unternehmen in unserer gesamten Wirtschaft positiv beeinflussen kann \u2013 von Finanzdienstleistungen und dem Gesundheitswesen bis hin zu Transport, Fertigung, Bildung und zahlreichen anderen Branchen. Doch eine qualifizierte und erfahrene Belegschaft ist erforderlich, um sicherzustellen, dass Technologie richtig eingesetzt wird<\/p>\n

\u2013 so John Venator, Pr\u00e4sident und CEO von CompTIA.<\/p><\/blockquote>\n

\u00a0<\/p>\n

Kein noch so gro\u00dfes Ma\u00df an Technologie kann die L\u00fccke verlorener menschlicher F\u00e4higkeiten f\u00fcllen. Software- und Hardwareunternehmen gleicherma\u00dfen erkennen dies regelm\u00e4\u00dfig. Um eine qualifizierte Belegschaft zu erhalten, ist die Konzentration auf den Wissenstransfer durch gesch\u00e4ftsergebnisorientierte Ma\u00dfnahmen unerl\u00e4sslich. <\/p>\n

Ein gro\u00dfer Softwarehersteller hat simultane Programme gestartet, um leitende Forschungsmitarbeiter mit angehenden Softwareingenieuren zu vernetzen. Ziel ist es, Qualit\u00e4t direkt in ihre Arbeit \u201eeinzubacken\u201c und die Diskrepanzen sowie Fehler zu bek\u00e4mpfen, die sich in den Code einschleichen, wenn viele Ressourcen isoliert an Teilbereichen arbeiten. Bei IBM wurde unter Louis Gerstner ein Programm namens \u201eExtreme Blue\u201c ins Leben gerufen, das sogar noch vor dem Eintritt der Mitarbeiter ansetzt. Der Fokus lag darauf, potenzielle Praktikanten (und sp\u00e4tere Mitarbeiter) an kritischen Themen mit erfahrenen Forschern arbeiten zu lassen, damit sie den Wert einer T\u00e4tigkeit bei IBM erleben und eine Karriere im Unternehmen in Betracht ziehen. In diesem Fall wurde die Br\u00fccke von der Vergangenheit zur Gegenwart als Teil einer globalen Talentmanagement-Initiative geschlagen, die nicht allein durch das Anliegen getrieben war, Wissensmanagement zu f\u00f6rdern und zu unterst\u00fctzen. <\/p>\n

Entscheidend f\u00fcr dieses Thema ist ein l\u00f6sungsorientierter Ansatz zur Transformation am Arbeitsplatz, der mit der ersten Identifizierung und Priorisierung der f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsleistung relevantesten Themen beginnt. Die Durchf\u00fchrung einer unternehmensweiten Situationsanalyse (Situation Appraisal) kann alle Mitarbeitergruppen zu diesem Zweck mobilisieren. W\u00e4hrend dieses Prozesses k\u00f6nnen generationen\u00fcbergreifende Teams die Anliegen des Unternehmens identifizieren, untersuchen und \u00fcberlegen, wie sie gel\u00f6st werden sollten. Gemeinsam w\u00fcrden sie dann bestimmen, ob das Anliegen ein zu korrigierendes Problem, eine zu treffende Entscheidung oder eine zu ergreifende Ma\u00dfnahme darstellt. Sie k\u00f6nnten auch feststellen, dass eine weitere Trennung und Kl\u00e4rung erforderlich ist. Basierend auf dieser Sortierung der Themen w\u00fcrden die Teams \u00fcber deren relative Bedeutung f\u00fcr das Unternehmen reflektieren (gest\u00fctzt auf Richtlinien aus Strategiepapieren, Funktionsstrategien, Gesch\u00e4ftspl\u00e4nen, operativen Pl\u00e4nen und Finanzdaten) und sie priorisieren, um ihre Wirkung zu maximieren. Entsprechend k\u00f6nnte die Unternehmensf\u00fchrung entscheiden, die generationen\u00fcbergreifenden Teams auf das bereits etablierte strategische Projektportfolio des Unternehmens anzusetzen. <\/p>\n

Eine Schl\u00fcsselqualifikation bei der Organisation dieser Bem\u00fchungen ist ohne Frage das Projektmanagement. Die F\u00e4higkeit, Ziele zu definieren, die Arbeit zu strukturieren, Verantwortlichkeiten zuzuweisen, Ressourcen und Aktivit\u00e4ten zu planen und Risiken zu managen, ist von entscheidender Bedeutung. Die Zusammenf\u00fchrung langj\u00e4hriger Projektmanager mit neueren Projektmitarbeitern wird den Transfer von Best-Practice-Methoden und -Techniken erleichtern. Ein weiterer Aspekt des Projektmanagements als Methode f\u00fcr Ver\u00e4nderungen ist seine Skalierbarkeit. Es kann auf einfache Probleml\u00f6sungen ebenso angewendet werden wie auf gro\u00df angelegte, unternehmensweite Kulturver\u00e4nderungsprojekte. In jedem Fall wird es notwendig sein zu identifizieren, welche Prozessschritte n\u00fctzlich sind. Um ein komplexes und unzureichend verstandenes Anliegen zu l\u00f6sen, kann der Einsatz aller grundlegenden Schritte eines Problemanalyse- oder Entscheidungsanalyseprozesses oder sogar mehrerer Prozesse erforderlich sein (zum Beispiel kann das Finden der Ursache eines Problems dazu f\u00fchren, den besten Weg zu seiner Behebung zu w\u00e4hlen; und sicherzustellen, dass die L\u00f6sung erfolgreich implementiert wird, kann effektive Risikominderungstechniken erfordern). In jedem Fall wird von den generationen\u00fcbergreifenden Teams erwartet, dass sie bestimmen, was bereits \u00fcber das Anliegen bekannt ist und wie viel zus\u00e4tzliche Analyse f\u00fcr die L\u00f6sung erforderlich ist. <\/p>\n

Andere Anliegen erfordern m\u00f6glicherweise nur jene Techniken, die notwendig sind, um Verst\u00e4ndnis und Engagement f\u00fcr Ma\u00dfnahmen zu gewinnen. Beispielsweise k\u00f6nnten bereits Alternativen f\u00fcr eine Kapitalbeschaffung angeboten worden sein, aber die Ziele sind noch nicht vollst\u00e4ndig verstanden. Oder eine Ursache wurde als h\u00f6chstwahrscheinlich f\u00fcr ein Marktversagen bei einer neuen Produkteinf\u00fchrung akzeptiert, muss aber noch best\u00e4tigt werden. In allen F\u00e4llen erfordert die Arbeit Planung und Analyse. Und in allen F\u00e4llen ist eine gemeinsame Sprache erforderlich, damit der Transfer von fachbezogenem Wissen und F\u00e4higkeiten nicht durch Verwirrung \u00fcber Probleml\u00f6sungsans\u00e4tze behindert wird. <\/p>\n

Klare, gemeinsame und systematische Ans\u00e4tze, um Denken f\u00fcr Probleml\u00f6sung, Entscheidungsfindung, Risikomanagement, Chancenentwicklung und Projektmanagement sichtbar zu machen, sind entscheidend f\u00fcr den Erfolg dieser Transformation am Arbeitsplatz. Jeder Prozess sollte so gestaltet sein, dass er den Anforderungen des jeweiligen Themas entspricht. Jeder Prozess sollte wiederholbar sein. Jeder Prozess sollte konsistent sein. Um diese Kriterien zu erf\u00fcllen, sollte jeder Prozess zudem auf den Prinzipien des Best-Practice-Denkens basieren und durch aussagekr\u00e4ftige Fragestellungen die Erfahrung aller Teilnehmer einbeziehen \u2013 nicht nur derjenigen mit vermeintlicher Fachkompetenz und Dom\u00e4nenwissen. Wenn Sie die Probleml\u00f6sungsprozesse in Ihrem Unternehmen betrachten: Erf\u00fcllen sie diese Kriterien? Wenn nicht, erleben Ihre Mitarbeiter, unabh\u00e4ngig von der Generation, Hindernisse f\u00fcr den reibungslosen Ideenaustausch in ihrer t\u00e4glichen Arbeit. Hindernisse, die sich verst\u00e4rken werden, wenn mehr erfahrene Mitarbeiter in den Ruhestand treten oder aus dem Arbeitsleben ausscheiden. <\/p>\n

Auf individueller Ebene bleibt es eine Herausforderung, das eigene Wissen weiterzugeben. Eignungen f\u00fcr den Wissenstransfer und Strukturierungskompetenzen sind nicht angeboren. Zudem sind sich diejenigen, die in ihrem Bereich herausragende Leistungen erbringen, nicht unbedingt der Art und Weise bewusst, wie sie ihre Arbeit verrichten. Implizites Wissen ist schwer zu externalisieren. Meistens nutzen Experten ihr Wissen \u201elive\u201c und haben selten die Gelegenheit, bewusst \u00fcber ihr Tun zu reflektieren. Im Grunde k\u00f6nnen sie das, was sie wissen, nicht verbalisieren. Kritische Projekte, laufende Probleme, wichtige Entscheidungen \u2013 all dies k\u00f6nnte als Hintergrund f\u00fcr einen effektiven Transfer von Wissen und F\u00e4higkeiten dienen, die f\u00fcr die langfristige Gesundheit von Unternehmen erforderlich sind. Durch den Aufbau einer starken Arbeitsbeziehung zwischen der nachr\u00fcckenden und der ausscheidenden Generation von Arbeitskr\u00e4ften kann dieser Wachwechsel eine \u00c4ra unerwarteter Innovationen ausl\u00f6sen. Die Schl\u00fcsselkomponente besteht darin, eine Basis an Gemeinsamkeiten zu schaffen, durch die diese Transformation stattfinden kann. Systematische, rationale und sichtbare Ans\u00e4tze f\u00fcr den Ideenaustausch und die Bearbeitung bedeutsamer gesch\u00e4ftlicher Themen sind die Antwort. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Millionen von Menschen werden in den n\u00e4chsten zwei Jahrzehnten aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Die Implementierung einer gemeinsamen Gesch\u00e4ftssprache kann den Transfer von Wissen und F\u00e4higkeiten von erfahrenen Mitarbeitern an nachfolgende Generationen erleichtern. Unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg begann 1946 der Babyboom, der bis 1964 anhielt. In diesen 19 Jahren wurden allein in den USA 76 […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":33411,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63731","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nDas Vakuum der Babyboomer f\u00fcllen - Kepner-Tregoe<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Millionen von Menschen werden in den n\u00e4chsten zwei Jahrzehnten aus dem Erwerbsleben ausscheiden. 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