W\u00e4hrend die US-Automobilindustrie mit anhaltenden wirtschaftlichen Herausforderungen Schlagzeilen macht und der Anteil an Offshore-Teilen in in den USA gefertigten Autos den Begriff \u201eAmerican-made\u201c neu definiert, demonstrieren Honda of America Manufacturing, Inc. und der in Michigan ans\u00e4ssige Zulieferer CME Corporation, was in der US-basierten Fertigung funktioniert.<\/strong><\/p>\n Im Jahr 2006 brachte die Supplier Support Gruppe von Honda Purchasing zwei ihrer gesch\u00e4tzten Lieferanten zusammen \u2013 einen Automobilzulieferer und ein Management-Beratungsunternehmen. Hondas Ziel: seiner Einkaufsvision gerecht zu werden, eine \u201ewettbewerbsf\u00e4hige und stabile Lieferantenbasis mit erstklassiger Qualit\u00e4t, Kosten, Lieferung und Entwicklung\u201c zu f\u00fchren. <\/p>\n CME, ein Unternehmen von American Mitsuba, stellt in Mt. Pleasant, Michigan, Anlassermotoren f\u00fcr Honda her. Seit CME vor fast 20 Jahren die Produktion aufnahm, gab es keine Entlassungen, und das Unternehmen hat Mitarbeiter, Produktlinien und Kunden hinzugewonnen. Honda macht einen erheblichen Teil des Gesch\u00e4fts des Unternehmens aus. Als die Produktion eines neuen Anlassermotors f\u00fcr den Accord 2008 umfassende \u00c4nderungen an der Produktionslinie erforderte, sahen CME-Programmmanager und Project Management Professional Tom Perreault und seine Kollegen eine Chance, die Bed\u00fcrfnisse von Honda proaktiver zu erf\u00fcllen und gleichzeitig weniger abh\u00e4ngig von der Expertise ihrer japanischen Muttergesellschaft zu werden. <\/p>\n \u201eUnsere Problembereiche \u2013 Kommunikation, Vorausplanung, Ressourcenplanung und Nachverfolgung \u2013 waren die typischen Bereiche, die eine disziplinierte Projektmanagement-Methodik l\u00f6sen w\u00fcrde\u201c, sagt Perreault. Fred Braun, Manager des Honda Supplier Support, bot Unterst\u00fctzung an, indem er CME mit dem Management-Beratungs- und Trainingsunternehmen Kepner-Tregoe, Inc. zusammenbrachte. Perreault und sein Kernteam, eine multidisziplin\u00e4re Gruppe von CME-Projektleitern, wurden in das KT-Projektmanagement eingef\u00fchrt, einen systematischen, rationalen Denkansatz f\u00fcr das Projektmanagement, der bei Honda und anderen Organisationen weltweit eingesetzt wird. Die KT-geschulten Programmleiter Roy Fraker und Doug Chamberlain von Honda schlossen sich mit dem KT-Seniorberater Joe Bennett zusammen, um CME dabei zu helfen, den KT-Ansatz f\u00fcr das Management des Projekts zur Montage der Anlassermotoren zu erlernen und anzuwenden. <\/p>\n Um die Kundenanforderungen f\u00fcr das Anlassermotorgesch\u00e4ft des Accord 2008 zu erf\u00fcllen, mussten die gesamte Anker-Montagelinie modifiziert und eine neue vordere H\u00e4lfte der Motormontagelinie rechtzeitig installiert werden, um den Zeitplan von Honda einzuhalten. Die Erf\u00fcllung der Installationsanforderungen erforderte den Abschluss von Teilprojekten und Materialanforderungen innerhalb eines engen Zeitrahmens. Tats\u00e4chlich war das Projekt bereits im Gange, als das KT-Projektmanagement-Training begann, was den Leistungsdruck erh\u00f6hte. <\/p>\n KT-Projektmanagement ist eine systematische Methodik, die sich auf drei Hauptbereiche des Projektmanagements konzentriert: Projektdefinition, Projektplanung und Projektdurchf\u00fchrung. Eine vierte Komponente, die Kommunikation, wird w\u00e4hrend des gesamten Projekts betont. Bei Honda wird das KT-Training in der Regel als dreit\u00e4giger Workshop pr\u00e4sentiert, mit Zeit f\u00fcr die Anwendung anhand von Fallstudien sowie der eigenen Projektarbeit der Workshop-Teilnehmer. Bei CME konzentrierten sich Training und Anwendung auf das Projekt der Ankerlinie. <\/p>\n Das Training f\u00fcr das intakte Projektteam war als drei separate, zweit\u00e4gige Workshops strukturiert, die \u00fcber einen Zeitraum von mehreren Wochen verteilt waren. Der erste Tag jedes Workshops konzentrierte sich auf die Instruktion, der zweite Tag auf die Anwendung mit Coaching durch die Trainer. Auf jeden Workshop folgten sechs Wochen Anwendung, w\u00f6chentliche Fortschrittsberichte an Honda und KT sowie konstruktives Feedback zu diesen Berichten. <\/p>\n Der erste Workshop konzentrierte sich auf die Projektdefinition. W\u00e4hrend des Trainings und in den darauffolgenden Wochen begann das Team, seine Ziele festzulegen und einen Projektstrukturplan (PSP) zu entwickeln, der schlie\u00dflich \u00fcber 300 Aufgaben detailliert auff\u00fchrte, die zur Fertigstellung des Projekts erledigt werden mussten. Sechs Wochen sp\u00e4ter folgte auf einen Tag Projektplanungstraining eine intensive Anwendungsarbeit, bei der das Team Arbeitspakete zuwies und anschlie\u00dfend Ergebnisse und Ressourcen sequenzierte und terminierte. Das Team lernte, seinen Plan zu sch\u00fctzen, indem es potenzielle Probleme und Chancen analysierte und sich darauf vorbereitete, die w\u00e4hrend der Implementierung auftreten k\u00f6nnten. Sie wurden immer versierter im Umgang mit Microsoft\u00ae Project, da sie die Software zur Unterst\u00fctzung ihrer Aktivit\u00e4ten nutzten. <\/p>\n Der letzte Workshop konzentrierte sich auf die Projektdurchf\u00fchrung. In dieser Phase wurden Arbeitspakete implementiert und \u00fcberwacht, w\u00e4hrend das Team und die lokalen CME-Mitarbeiter mit Teammitgliedern aus Japan zusammenarbeiteten, die die technischen Modifikationen vorgenommen, die Ausr\u00fcstung in Japan gebaut hatten und dann angereist waren, um die Linie in Mt. Pleasant, MI, zu installieren. Abschlussbesprechungen und ein Abschlussbericht beendeten das Projekt. <\/p>\n Das Projekt hielt den Zeitrahmen von Honda ein, und die Produktionslinie erreichte ihre Ziele f\u00fcr Zykluszeit und OEE (siehe Diagramm). Vor dem KT-Training hatte ein \u00e4hnliches Projekt seinen Termin verpasst, was dazu f\u00fchrte, dass die japanischen Teammitglieder in den USA \u00fcber das geplante R\u00fcckreisedatum hinaus Sieben-Tage-Wochen arbeiteten. Bei diesem Projekt schlossen die japanischen Teammitglieder die Arbeit aufgrund des klaren Projektplans tats\u00e4chlich vorzeitig ab, und die CME-Mitarbeiter konnten Aufgaben \u00fcbernehmen, die zuvor den japanischen Teammitgliedern \u00fcberlassen worden waren. Weitere wichtige Erfolge waren Teambildung, verbesserte Kommunikation und ein gr\u00f6\u00dferes Vertrauen in die internen F\u00e4higkeiten von CME. <\/p>\n Der Aufbau von Projektkompetenz ist Teil eines \u00dcbergangs zu Eigenst\u00e4ndigkeit und Lean-Initiativen im CME-Werk. Eigenst\u00e4ndigkeit verk\u00f6rpert sich auch in Karakuri, einem Kaizen-Begriff, der sich auf Verbesserungen ohne zugef\u00fchrte Energie bezieht. Die neue Ankerlinie integriert Karakuri auf einfache Weise, wie zum Beispiel durch die Installation von Rampen, die Produkte mittels Schwerkraft bewegen und die vor Ort von CME-Mitarbeitern entworfen und gebaut wurden. <\/p>\n Der Aufbau von Eigenst\u00e4ndigkeit bei CME bedeutet nicht nur, die Abh\u00e4ngigkeit von Energie zu verringern, sondern auch von Mitsuba, der Muttergesellschaft in Japan.<\/p>\n \u201eWir k\u00f6nnen einen Gro\u00dfteil der Arbeit selbst erledigen, w\u00e4hrend wir in der Vergangenheit von den Teammitgliedern abh\u00e4ngig waren\u201c, kommentierte Ikuo Arakawa, CME-Werksleiter. \u201eJetzt erkennt unser Team, dass wir mehr leisten k\u00f6nnen. Der Einsatz von Projektmanagement war ein sehr guter Ausgangspunkt. Von nun an ist das keine Besonderheit mehr. Es wird zur Normalit\u00e4t werden, nicht zu einer au\u00dfergew\u00f6hnlichen Leistung.\u201c <\/p>\n Sam Bernstine, Partner und Practice Leader f\u00fcr die KT North American Automotive Practice, stimmte dem zu. \u201eDie KT-Methoden werden zur Art und Weise, wie Arbeit in Organisationen erledigt wird. Mit jedem Erfolg werden die Vorteile einer gemeinsamen Sprache und eines gemeinsamen Ansatzes f\u00fcr das Projektmanagement von den an der Projektarbeit beteiligten Personen erkannt und angenommen.\u201c <\/p>\n Das CME-Kernteam hat Vorlagen f\u00fcr zuk\u00fcnftige Projekte erstellt und wird sein Wissen \u00fcber Projektmanagement weiterhin teilen. Programmmanager Perreault ist auf bestem Weg, eine Vision der CME-Projektkompetenz zu verwirklichen, die auf Training\/Ausbildung, integrierten Prozessen, informellem Projektmanagement, Managementunterst\u00fctzung, exzellentem Verhalten und Kultur basiert. <\/p>\n Tim Myers, Senior Manager des Honda Purchasing Supplier Support, hofft, dass andere Zulieferorganisationen das gleiche Ma\u00df an Unterst\u00fctzung erhalten, das das CME-Kernteam sowohl vom Top-Management als auch von den Mitarbeitern an der Linie erfahren hat. Er bekr\u00e4ftigte Hondas Engagement, Zulieferer dabei zu unterst\u00fctzen, organisatorische Ziele mithilfe eines Modells anwendungsbasierter Trainings zu erreichen \u2013 und CME steht bereit, als Benchmark zu dienen. \u201eWir sind sehr zuversichtlich in unsere Projektmanagement-F\u00e4higkeiten, und diese neue Trainingsmethode hat uns ermutigt, unsere F\u00e4higkeiten und unser Wissen auf die n\u00e4chste Stufe zu heben. Wir streben aktiv Partnerschaften mit unseren Lieferanten bei Benchmark-Aktivit\u00e4ten an, die letztendlich sowohl Honda als auch unsere Lieferanten wettbewerbsf\u00e4higer machen.\u201c <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Unterst\u00fctzung bei der Einf\u00fchrung eines neuen Honda-Modells W\u00e4hrend die US-Automobilindustrie mit anhaltenden wirtschaftlichen Herausforderungen Schlagzeilen macht und der Anteil an Offshore-Teilen in in den USA gefertigten Autos den Begriff \u201eAmerican-made\u201c neu definiert, demonstrieren Honda of America Manufacturing, Inc. und der in Michigan ans\u00e4ssige Zulieferer CME Corporation, was in der US-basierten Fertigung funktioniert. Im Jahr 2006 […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":37771,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63729","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nHerausforderung<\/h4>\n
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