{"id":63728,"date":"2012-08-24T10:09:01","date_gmt":"2012-08-24T10:09:01","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/challenging-the-incident-management-culture\/"},"modified":"2026-05-22T10:17:15","modified_gmt":"2026-05-22T10:17:15","slug":"challenging-the-incident-management-culture","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/challenging-the-incident-management-culture\/","title":{"rendered":"Die Incident-Management-Kultur hinterfragen"},"content":{"rendered":"

Fallstudie: Finanzdienstleister \u2013 Senkung der IT-Kosten von 750 Mio. $ auf 160 Mio. $ und R\u00fcckgewinnung der Marktposition von Platz 9 zur\u00fcck auf Platz 1, indem man der Identifizierung und Beseitigung der Grundursachen von IT-Problemen Aufmerksamkeit schenkte.<\/h4>\n

Seit Anbeginn der Zeit musste sich die Menschheit an Ver\u00e4nderungen anpassen<\/p><\/blockquote>\n

Ver\u00e4nderung ist konstant. Und dennoch haben Verhaltenswissenschaftler seit Jahren erkannt, dass Menschen Ver\u00e4nderungen grunds\u00e4tzlich nicht m\u00f6gen. Wir sind Gewohnheitstiere. <\/p>\n

In den letzten rund 30 Jahren sind Unternehmen zunehmend abh\u00e4ngig von immer komplexeren IT-Systemen geworden, um ihr Gesch\u00e4ft zu unterst\u00fctzen. Tats\u00e4chlich ist IT f\u00fcr manche Organisationen zu \u201edem Gesch\u00e4ft\u201c geworden, da Vorst\u00e4nde den Bezug zu ihren urspr\u00fcnglichen strategischen Zielen verlieren. Alle gro\u00dfen Unternehmen sind heute auf exzellente Incident-Management-Prozesse angewiesen, um die Serviceverf\u00fcgbarkeit kritischer Systeme zu gew\u00e4hrleisten. Mit zunehmender Ver\u00e4nderungsgeschwindigkeit wird es jedoch immer schwieriger, Organisation und Service-Level-Agreements aufrechtzuerhalten. Knowledge-Management-Systeme veralten, weil Support-Mitarbeitende schlicht nicht die Zeit haben, sie aktuell zu halten. Das Zusammentreffen dieser Ereignisse f\u00fchrt unweigerlich zu einer Zunahme der Anzahl von Incidents \u2013 und damit zu steigenden Kosten des Service Managements. <\/p>\n

Ein Kollege hat k\u00fcrzlich einen Beitrag \u00fcber \u201eOrganizational DNA\u201c verfasst, der im Strategy Magazine<\/em>, dem Journal der Strategic Planning Society, ver\u00f6ffentlicht wurde. Darin untersucht er die Idee, dass \u201edie wesentliche Form, Natur und Leistungsf\u00e4higkeit von Organisationen durch die organisatorische DNA bestimmt werden und es infolgedessen implizite Grenzen f\u00fcr die m\u00f6glichen Wettbewerbspositionen sowie f\u00fcr den Grad gibt, in dem sich Organisationen realistisch ver\u00e4ndern k\u00f6nnen.\u201c Mit anderen Worten: So sehr der Vorstand auch die Notwendigkeit erkennen mag, die Kultur einer Organisation zu ver\u00e4ndern, um zu \u00fcberleben \u2013 das Wesen dieser Organisation zu ver\u00e4ndern, ist eine herkulische Herausforderung. <\/p>\n

Diese Herausforderung durchdringt das gesamte Unternehmen. W\u00e4hrend der CIO die Notwendigkeit erkennen mag, mehr Ressourcen auf die Ursachenanalyse zu verlagern, um Probleme an der Quelle zu stoppen, f\u00e4llt es IT-Funktionen in der Praxis oft schwer, sich von einer Incident-Management-Kultur hin zu einer Problem-Management-Kultur zu ver\u00e4ndern. <\/p>\n

In der Regel braucht es ein au\u00dfergew\u00f6hnliches Ereignis, um die Organisation \u201eaufzur\u00fctteln\u201c und diesen Kreislauf zu durchbrechen \u2013 um den Ansatz von st\u00e4ndigem Feuerl\u00f6schen hin zur Brandverh\u00fctung zu ver\u00e4ndern, wie die folgende Fallstudie zeigt.<\/p>\n

Eine gro\u00dfe Organisation im Finanzsektor war jahrelang Branchenf\u00fchrer. Die Organisation hatte zehn Personen, die sich dem Incident Management widmeten, um die Verf\u00fcgbarkeit der Systeme zu sch\u00fctzen. Als die Systeme immer komplexer wurden, beschleunigte sich die Zahl der Incidents bis zu dem Punkt, dass es im Durchschnitt 50 Incidents mit hoher Schwere pro Jahr gab \u2013 jeder mit einer potenziellen Exponierung von >2 Mio. $! Das Unternehmen begann, seine Marktposition zu verlieren \u2013 es rutschte von Platz 1 auf Platz 9 \u2013 und damit begannen die Ums\u00e4tze zu sinken \u2013 schlie\u00dflich auf 88 % des Plans. Das Business begann, der IT \u201eCorporate Destruction\u201c vorzuwerfen und f\u00fcgte hinzu: \u201eIhr seid sehr gut in IM, aber das solltet ihr auch sein \u2026 ihr habt ja genug \u00dcbung darin!\u201c Die Gefahr eines gro\u00df angelegten Outsourcings des IT-Betriebs stand unmittelbar bevor. <\/p>\n

Etwas musste sich \u00e4ndern. Eine Pareto-Analyse der Incidents best\u00e4tigte, was viele bereits wussten: Ein gro\u00dfer Teil der Incident-Management-Ressourcen wurde von einer kleinen Anzahl von Major Incidents gebunden, von denen viele wiederkehrende Probleme waren. Der CIO musste einige schwierige Entscheidungen treffen. <\/p>\n

Innerhalb von zwei Jahren erreichte das Unternehmen 124 % des Plans und hatte seine Spitzenposition im Markt zur\u00fcckgewonnen. Statt als Hindernis f\u00fcr den Erfolg zu gelten, wurde die IT-Abteilung nun daf\u00fcr gelobt, das Unternehmenswachstum zu unterst\u00fctzen, und jeder Gedanke an Outsourcing war verflogen. <\/p>\n

Wie wurde diese bemerkenswerte Transformation erreicht? Eine der wichtigsten Ver\u00e4nderungen war die Einf\u00fchrung formaler und strukturierter Problem-Management-Prozesse und die Verantwortlichkeit des Senior Managements f\u00fcr den Erfolg. Ressourcen wurden umgehend auf die Vermeidung wiederkehrender Probleme umgelenkt. Mitarbeitende im Customer Support wurden in Kepner-Tregoes erstklassigen Problem-Solving-Kompetenzen geschult, und Erfolgskriterien wurden an die Business-Kennzahlen angepasst, um sicherzustellen, dass Ingenieurinnen und Ingenieure, die eine gute Ursachenanalyse zeigten, Anerkennung erhielten. Kurz gesagt: Die Organisationskultur \u00e4nderte sich von reaktiv zu proaktiv. <\/p>\n

Aufbauend auf diesem Erfolg war das n\u00e4chste Ziel des Vorstands f\u00fcr den CIO, die Anzahl der Major Incidents auf null zu reduzieren! Das ist nat\u00fcrlich unm\u00f6glich \u2013 und Incident Management wird immer notwendig sein, um die unvorhergesehenen Probleme des Lebens zu bew\u00e4ltigen. Die Lehre daraus ist jedoch: Auch wenn IM als der beste Ansatz f\u00fcr unser sich st\u00e4ndig ver\u00e4nderndes Umfeld erscheinen mag, k\u00f6nnen Organisationen, indem sie der Entwicklung voraus sind \u2013 Probleme an der Quelle verhindern, indem sie wirksames Problem Management implementieren \u2013 und dadurch erhebliche Ressourcen freisetzen, Ver\u00e4nderungen selbstbewusst angehen und sogar annehmen, um maximale Wettbewerbsvorteile zu erzielen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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