Da der Druck steigt, konsistente und qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu erbringen, setzen immer mehr Unternehmen die IT Infrastructure Library (ITIL) ein, um ihre Serviceorganisationen zu verwalten.<\/strong><\/p>\n ITIL beansprucht, der weltweit am weitesten verbreitete Ansatz f\u00fcr das IT-Servicemanagement zu sein. Es hat sich gegen\u00fcber anderen Standards wie der Information Services Procurement Library (ISPL) und Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) durchgesetzt, da es nicht-propriet\u00e4r, umfassend und prozessorientiert ist. <\/strong><\/p>\n ITIL, das vom Office of Government Commerce (OGC) in Gro\u00dfbritannien verwaltet wird, beginnt Europa und den Rest der Welt zu erobern. Die Finanzbranche war ein fr\u00fcher Anwender der ITIL-Servicestandards. ITIL bietet umfassende und konsistente Best Practices f\u00fcr das IT-Servicemanagement, die einen Qualit\u00e4tsansatz f\u00fcr den effektiven und effizienten Einsatz von Informationssystemen f\u00f6rdern. <\/p>\n ITIL hat vier Hauptziele:<\/p>\n ITIL versucht, diese Ziele durch die Einf\u00fchrung einer gemeinsamen Sprache f\u00fcr das Servicemanagement und standardisierter Prozesse zu erreichen.<\/p>\n Diese Prozesse erkl\u00e4ren nicht, \u201ewie\u201c die IT-Organisation zu managen ist. Sie sollen Beschreibungen dessen liefern, \u201ewas\u201c vorhanden sein muss, um ein systematisches IT-Servicemanagement zu etablieren. Die Organisation muss das \u201eWie\u201c selbst erarbeiten. Hier verweist ITIL auf \u201eBest Practices der Branche\u201c, zum Beispiel die Empfehlung von Kepner-Tregoe f\u00fcr das Problemmanagement. <\/p>\n ITIL f\u00f6rdert die Einf\u00fchrung von zehn verschiedenen Prozessen plus einer Service-Desk-Funktion (siehe Abbildung II). Diese sind in die Kategorien Service Support und Service Delivery gruppiert. <\/p>\n Einer der Schwerpunkte von ITIL ist das Incident- und Problemmanagement in Kombination mit der Service-Desk-Funktion. Dies sind die Kernprozesse einer technischen Supportorganisation. <\/p>\n Incident Management ist definiert als der Prozess, der darauf abzielt, den Service so schnell wie m\u00f6glich wiederherzustellen (nicht die Ursache zu finden). Problem Management hingegen zielt darauf ab, die Grundursache eines Problems zu finden und das Wiederauftreten von Incidents im Zusammenhang mit diesen Fehlern zu verhindern. <\/p>\n Neben der Bereitstellung von Definitionen g\u00e4ngiger Begriffe wie \u201eIncident\u201c, \u201eService Request\u201c und \u201eEskalation\u201c liefert ITIL \u00fcbergeordnete Beschreibungen der Kernprozesse, die von einer IT-Organisation verwaltet werden m\u00fcssen \u2013 ohne auf das \u201eWie\u201c einzugehen. ITIL gibt auch Beispiele f\u00fcr kritische Erfolgsfaktoren (CSF) f\u00fcr die Prozessimplementierung und Key Performance Indicators (KPI) f\u00fcr Prozesseingaben und -ausgaben. <\/p>\n Im Problemmanagement definiert ITIL beispielsweise die wichtigsten Schritte f\u00fcr die beiden Unterprozesse \u201eProblem Control\u201c und \u201eError Control\u201c, die beide miteinander verkn\u00fcpft sind, aber unterschiedliche Ausgaben haben \u2013 \u201eKnown Error\u201c und \u201eRequest for Change\u201c (siehe Abbildung III). Letztere Ausgabe liefert den Input f\u00fcr das Change Management. <\/p>\n KPIs sind Metriken zur Messung der Effektivit\u00e4t und Effizienz eines Prozesses. Im Falle des Problemmanagements k\u00f6nnte dies das Verh\u00e4ltnis von reaktivem zu proaktivem Support sein. <\/p>\n Es gibt keine einzige M\u00f6glichkeit, ITIL in einer IT-Serviceorganisation zu implementieren. Dies ist eine Konsequenz daraus, dass ITIL Zertifizierungen f\u00fcr Einzelpersonen, nicht f\u00fcr Organisationen anbietet (siehe Abbildung I). <\/p>\n Es gibt drei grundlegende Ans\u00e4tze zur Implementierung.<\/p>\n Die praktische Erfahrung hat gezeigt, dass die dritte Option, die vollst\u00e4ndige, parallele Implementierung, f\u00fcr eine Organisation \u00fcberw\u00e4ltigend sein kann. Jede wesentliche \u00c4nderung des Problemmanagementprozesses erfordert beispielsweise typischerweise eine signifikante Verhaltens\u00e4nderung innerhalb der technischen Supportorganisation. Dies geschieht nicht \u00fcber Nacht. <\/p>\n Erfolgreiches IT-Servicemanagement blickt \u00fcber die rein technischen Aspekte der Bearbeitung von Kundenbeschwerden und Serviceanfragen hinaus und ber\u00fccksichtigt den menschlichen Faktor. Langfristig wird niemand sein Verhalten \u00e4ndern, es sei denn, das System von Kr\u00e4ften, die zusammenwirken, um Verhalten zu steuern, unterst\u00fctzt diese \u00c4nderung. Dieses Leistungssystem muss klare Ziele formulieren, das richtige Verhalten zur richtigen Zeit ausl\u00f6sen, positive (und manchmal negative) Konsequenzen bieten und die Informations- und Feedbackbed\u00fcrfnisse der Einzelpersonen ber\u00fccksichtigen. <\/p>\n W\u00e4hrend der ITIL-Implementierung muss auch das \u201eWie\u201c erarbeitet werden. Im Hinblick auf das Incident- und Problemmanagement muss beispielsweise ein effektiver Probleml\u00f6sungsprozess, wie Kepner-Tregoe ResolveSM, vorhanden sein. Support-Ingenieure m\u00fcssen wissen, wie die Dinge zu erledigen sind, mit anderen Worten, wie Kundenprobleme tats\u00e4chlich gel\u00f6st werden. Ohne dies ist ITIL lediglich eine M\u00f6glichkeit, IT-Services zu strukturieren, und es fehlt ihm an echter \u201eDurchschlagskraft\u201c. <\/p>\n Eines ist klar: Die Nachfrage nach ITIL-basiertem Servicemanagement steigt dramatisch. Der Druck wird von Organisationen mit vielen IT-Nutzern angetrieben. Diese Organisationen haben erkannt, dass die Funktionsf\u00e4higkeit ihrer IT-Infrastruktur entscheidend f\u00fcr die Unterst\u00fctzung des Informationsflusses innerhalb ihres Unternehmens ist. <\/p>\n Man k\u00f6nnte argumentieren, dass ITIL aus den M\u00e4ngeln von Qualit\u00e4tsmanagementstandards wie ISO 9000 gelernt hat. Indem die Zertifizierung auf Einzelpersonen beschr\u00e4nkt bleibt, gibt ITIL Organisationen die Flexibilit\u00e4t, ihre eigene Implementierung zu definieren, basierend darauf, wo sie den gr\u00f6\u00dften Nutzen f\u00fcr sich selbst sehen. Daher sollte ein ITIL-Projekt \u2013 wie jede andere gro\u00dfe Ver\u00e4nderungsinitiative \u2013 mit einem klaren Satz von Verbesserungszielen beginnen. <\/p>\n ITIL bietet einen umfassenden Satz von Best Practices und konsistente Definitionen wichtiger IT-Terminologie und -Prozesse in der gesamten Branche. Da immer mehr gro\u00dfe Organisationen ITIL \u00fcbernehmen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass ITIL Bestand haben und zu einem wirklich globalen Qualit\u00e4tsmerkmal wird. <\/p>\n Geary A. Rummler und Alan P. Brache, Improving Performance<\/u> , (San Francisco: Jossey Bass, Inc. 1995). Absatzwirtschaft, Sondernummer 2000. <\/p>\n \u201eCracking the Code of Change\u201c, (Harvard Business Review, Mai-Juni 2000).<\/p>\n Mike Freedman und Benjamin B. Tregoe, The Art and Discipline of Strategic Leadership<\/u>, (NY: McGraw-Hill, 2003)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Oder nur ein weiterer Hype? Da der Druck steigt, konsistente und qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu erbringen, setzen immer mehr Unternehmen die IT Infrastructure Library (ITIL) ein, um ihre Serviceorganisationen zu verwalten. ITIL beansprucht, der weltweit am weitesten verbreitete Ansatz f\u00fcr das IT-Servicemanagement zu sein. Es hat sich gegen\u00fcber anderen Standards wie der Information Services Procurement […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":38361,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63727","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n\n
Der ITIL-Prozessansatz<\/h4>\n
ITIL implementieren<\/h4>\n
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ITIL: Hype oder neuer Standard?<\/h4>\n
Endnoten<\/h4>\n