In dem Bestreben, die Kosten zu begrenzen, haben sich viele US-Unternehmen bereits daf\u00fcr entschieden, einige, wenn nicht alle Produkte aus dem Ausland zu beziehen, was zum Verlust von Hunderttausenden von Arbeitspl\u00e4tzen und zur teilweisen oder vollst\u00e4ndigen Schlie\u00dfung von Produktionsanlagen gef\u00fchrt hat. Doch der Sprung zu einer Alternative wie Outsourcing, ohne alle Daten zu betrachten und eine systematische Entscheidungsanalyse durchzuf\u00fchren, kann ein gro\u00dfer Fehler sein. Outsourcing kann zu suboptimierten Anlagen, verl\u00e4ngerten Lieferzeiten und steigenden St\u00fcckkosten f\u00fchren \u2013 wodurch die beabsichtigten Einsparungen effektiv zunichtegemacht werden. <\/p>\n
Einige Unternehmen haben einen besseren Weg gefunden, Entscheidungen dar\u00fcber zu treffen, was sie herstellen, f\u00fcr wen und wo. Anstatt auf den Outsourcing-Zug aufzuspringen, haben sie ihre Gesch\u00e4ftspraktiken mit dem Ziel untersucht, ein gef\u00e4hrliches \u2013 und kostspieliges \u2013 Element zu eliminieren: Komplexit\u00e4t. <\/p>\n
Vielfalt ist etwas Gutes. Eine Vielfalt an Kunden stellt sicher, dass es auch dann noch einen Markt f\u00fcr Ihre Produkte und Dienstleistungen gibt, wenn einige ihr Gesch\u00e4ft aufgeben oder den Lieferanten wechseln. Und das Angebot einer Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen begeistert Kunden \u2013 und sorgt daf\u00fcr, dass sie immer wieder zur\u00fcckkommen, um neue, n\u00fctzliche Varianten des Bew\u00e4hrten zu erhalten. <\/p>\n
Komplexit\u00e4t hingegen ist ein Killer. Die folgenden Definitionen verdeutlichen den Unterschied zwischen hilfreicher Vielfalt und kostspieliger Komplexit\u00e4t: <\/p>\n
Vielfalt entsteht, wenn Ihre Produkte, Dienstleistungen, Kunden und anderen Aktivit\u00e4ten messbare Standards f\u00fcr Kosten sowie aktuellen und zuk\u00fcnftigen Wert erf\u00fcllen. Vielfalt kann sich in Komplexit\u00e4t verwandeln, wenn ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Kunde oder eine andere Aktivit\u00e4t unbemerkt oder ohne Ber\u00fccksichtigung ihres Beitrags zu Wert und Gewinn in Ihr Unternehmen gelangt. Wenn dies h\u00e4ufig genug geschieht, f\u00fchren Sie eine \u00fcberm\u00e4\u00dfige Anzahl von Aktivit\u00e4ten mit geringem Wert aus, die ein unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfiges Kosten-Nutzen-Verh\u00e4ltnis aufweisen. Diese Aktivit\u00e4ten sind f\u00fcr einen erheblichen Teil Ihrer Kosten verantwortlich, generieren aber nicht viel Gewinn. <\/p>\n
Wir empfehlen keine R\u00fcckkehr zum Auswahlniveau des Model T f\u00fcr Kunden. Offensichtlich ist der Verbraucher des 21. Jahrhunderts daf\u00fcr viel zu anspruchsvoll. Heutige Organisationen m\u00fcssen ein Portfolio aus Kunden und Produkten beibehalten und st\u00e4ndig neue Kunden und neue Produkte zum Portfolio hinzuf\u00fcgen. Dies nicht zu tun, w\u00e4re organisatorischer Selbstmord. Das Ziel besteht daher darin, Vielfalt anzubieten, jedoch mit einem Minimum an Komplexit\u00e4t bei der Bereitstellung. <\/p>\n
Um die Komplexit\u00e4tsfalle zu veranschaulichen, betrachten wir die Produkt-Kunden-Mischung eines mittelgro\u00dfen Herstellers, mit dem wir einmal zusammengearbeitet haben:<\/p>\n
Solche Statistiken belegen die G\u00fcltigkeit einer Variation des Pareto-Prinzips von 80\/20, die als Regel von 50\/5 bezeichnet wird. Diese Regel besagt, dass die unteren 50 % der Kunden-Produkt-Kette einer Organisation weniger als 5 % der Wertsch\u00f6pfung der Organisation ausmachen. <\/p>\n
W\u00e4hrend die Anwendung des Pareto-Prinzips das Management auf die oberen 20 % der Positionen fokussiert, lenkt die Regel von 50\/5 die Bem\u00fchungen der Organisation darauf, Aktivit\u00e4ten mit geringem Wert zu eliminieren \u2013 oder zumindest effizienter zu verwalten.<\/p>\n
Bei Anwendung der Regel von 50\/5 auf die Produkt-Kunden-Mischung des mittelgro\u00dfen Herstellers in unserem Beispiel entsprachen die unteren 50 % der Aktivit\u00e4ten als Prozentsatz des Gesamtumsatzes:<\/p>\n
Aktivit\u00e4ten mit geringem Wert entziehen wertvolle Ressourcen. Produkte mit geringem Volumen blockieren Produktionslinien; langsam drehende Lagerbest\u00e4nde treiben die Lagerkosten in die H\u00f6he; und alle Kunden \u2013 einschlie\u00dflich derjenigen, die nicht viel kaufen \u2013 stellen Anforderungen an Vertriebs- und Servicemitarbeiter. Das Vorhandensein dieses geringen Werts ist einer der Haupttreiber organisatorischer Kostenineffizienz. <\/p>\n
Wenn einem F\u00fchrungsteam zum ersten Mal eine detaillierte Analyse der organisatorischen Komplexit\u00e4t vorgelegt wird, fragt es sich oft, wie eine solche Situation entstehen konnte, angesichts der enormen Datenmenge, die integrierte ERP-Systeme \u00fcber Kunden und operative Leistung bereitstellen. Aber nicht alle Daten sind gleich, und unsere Forschung hat gezeigt, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte h\u00e4ufig Daten zu drei h\u00e4ufigen Quellen der Komplexit\u00e4t nicht ber\u00fccksichtigen: <\/p>\n
Standardkostensysteme haben einen gro\u00dfen Fehler: Die Standardkosten f\u00fcr Positionen oder Aktivit\u00e4ten mit geringem Volumen sind zu niedrig, w\u00e4hrend die Standardkosten f\u00fcr Aktivit\u00e4ten mit hohem Volumen \u00fcberh\u00f6ht sind. Dies liegt daran, dass Standardkostensysteme Gemeinkosten gleichm\u00e4\u00dfig auf alle Aktivit\u00e4ten zu einem Standardsatz verteilen. Die Prozesskostenrechnung (Activity-Based Costing, ABC) hingegen weist jedem Vorgang Gemeinkosten entsprechend seinen tats\u00e4chlichen Kosten zu und liefert Managern daher wesentlich genauere Daten dar\u00fcber, wie viel jede Aktivit\u00e4t zum Gewinn des Unternehmens beitr\u00e4gt. <\/p>\n
Unsere Forschung hat gezeigt, dass es aufgrund der Ungenauigkeit von Standardkostensystemen nicht ungew\u00f6hnlich ist, dass die Kosten, die Positionen mit hohem Volumen zugewiesen werden, um 7 bis 10 % \u00fcberh\u00f6ht sind, w\u00e4hrend Positionen mit geringem Volumen um 300\u2013800 % zu niedrig angesetzt werden. In dem Bestreben, Kosten zu senken und wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben, zielt das Management daher weiterhin auf die falschen Bereiche ab und verschlimmert die Situation, anstatt sie zu verbessern. <\/p>\n
Wenn sie schlie\u00dflich die tats\u00e4chlichen Kosten ihrer Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit erfassen, sind F\u00fchrungsteams oft schockiert, wenn sie feststellen, wie viel Zeit und Geld sie damit verbracht haben, unrentable Produkte an Kunden zu verkaufen, mit denen sie nicht h\u00e4tten Gesch\u00e4fte machen sollen, und wie viele ihrer Personalressourcen damit besch\u00e4ftigt waren, Verbesserungen an Produkten vorzunehmen, die sie von vornherein nicht h\u00e4tten herstellen sollen.<\/p>\n
Eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen im Personalwesen, denen sich Organisationen gegen\u00fcbersehen, besteht darin, ein Belohnungssystem zu schaffen, das Personen aus allen Funktionen auf allen Ebenen gerecht f\u00fcr ihren Beitrag zur Organisation anerkennt. Gelingt dies nicht, entsteht der zweite Wegbereiter der Komplexit\u00e4t: das Leistungs- und Belohnungssystem. <\/p>\n
Messgr\u00f6\u00dfen f\u00fcr die funktionale Leistung f\u00f6rdern h\u00e4ufig Komplexit\u00e4t. Im Einkauf beispielsweise ist der St\u00fcckpreis nach wie vor die wichtigste Messgr\u00f6\u00dfe f\u00fcr den Erfolg; Qualit\u00e4t und Lieferung sind \u00dcberlegungen, erhalten aber bei der endg\u00fcltigen Entscheidung zum Kauf oder Nichtkauf selten mehr Gewicht als der Preis. Wenn Angebote eingeholt werden, wird der neue Preis mit den aktuellen Kosten verglichen, aber Einsparungsanalysen quantifizieren selten alle zus\u00e4tzlichen indirekten Kosten von Lieferantenzug\u00e4ngen: Qualifizierung, technische Genehmigung, Spezifikation, Wartung, Lagertrennung usw. <\/p>\n
Die Leistung von Vertriebsmitarbeitern wird h\u00e4ufig anhand der Anzahl neuer Kunden und des Verkaufsvolumens gemessen. Um Verk\u00e4ufe zu erzielen, wird den Kunden eine erh\u00f6hte Produkt-\/Dienstleistungsvariation angeboten, ohne die tats\u00e4chlichen Kostenauswirkungen auf Fertigung und Lagerbestand zu ber\u00fccksichtigen. <\/p>\n
Bei einem Lieferanten von Landmaschinen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, identifizierte ein Ingenieur eine potenzielle Kostensenkung von acht Prozent bei einem bestimmten Bauteil, indem er eine leichte und eine schwere Version entwickelte. Er wurde f\u00fcr seine Innovation gelobt, aber die Kosten f\u00fcr zus\u00e4tzliche Werkzeuge und \u00c4nderungen am Produktkatalog und Ersatzteilhandbuch wurden nie vollst\u00e4ndig erfasst. Und nicht nur wurde der Preis f\u00fcr die High-End-Anwendung nicht erh\u00f6ht, sondern das leichte Bauteil wurde zu einem niedrigeren Preis angeboten \u2013 was die prognostizierten Einsparungen weiter schm\u00e4lerte. <\/p>\n
Der Nettoeffekt dieser Fehlausrichtungen des Leistungssystems ist die st\u00e4ndige Hinzuf\u00fcgung von Aktivit\u00e4ten mit geringem Wert, da Einzelpersonen f\u00fcr Aktivit\u00e4ten belohnt werden, die letztendlich Kosten verursachen, anstatt zu sparen.<\/p>\n
Managementkontrollsysteme \u2013 oder vielmehr deren Fehlen \u2013 sind die dritte h\u00e4ufige Quelle der Komplexit\u00e4t. Um zu verhindern, dass Komplexit\u00e4t in die Organisation gelangt, muss das Management Systeme einrichten, die die Hinzuf\u00fcgung von Produkten und Dienstleistungen hinterfragen und genehmigen, um sicherzustellen, dass sie Vielfalt und nicht Komplexit\u00e4t bieten. Dies kann nur durch strukturierte, formale Entscheidungsprozesse unter Verwendung zeitnaher, echter Kostendaten erreicht werden. Jede vorgeschlagene \u00c4nderung an Produkten und Dienstleistungen muss anhand objektiver Kriterien bewertet werden. Diejenigen, die keinen Wert schaffen, m\u00fcssen abgelehnt werden. <\/p>\n
Dies ist keine leichte Herausforderung. Es bedeutet oft, dass Vertriebsorganisationen ihren Kunden- und Produktlinienbestand hinterfragen m\u00fcssen. Dies geht weit \u00fcber die regelm\u00e4\u00dfige Entfernung von Ladenh\u00fctern aus dem Katalog hinaus, was viele Unternehmen mit einer \u201eKomplexit\u00e4tsreduzierung\u201c gleichsetzen. Tats\u00e4chlich wird Komplexit\u00e4t erst dann beseitigt, wenn Personen und Ressourcen im gesamten Unternehmen auf h\u00f6herwertige Aktivit\u00e4ten umgelenkt werden. <\/p>\n
Eine der grundlegenden Regeln des Komplexit\u00e4tsmanagements besteht darin, dass es innerhalb der Parameter der Unternehmensstrategie erfolgen muss. Unserer Erfahrung nach reduzieren und verwalten diejenigen Organisationen Komplexit\u00e4t am effektivsten, die sich auf die strategische Vision und die Grundwerte der Organisation konzentrieren. Auch liegt die Verantwortung f\u00fcr die Reduzierung der Komplexit\u00e4t nicht in einem funktionalen Bereich des Unternehmens. Eine erfolgreiche Komplexit\u00e4tsreduzierung erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen allen Funktionen: Vertrieb, Finanzen, Fertigung und IT. <\/p>\n
Im Folgenden finden Sie einen schrittweisen Prozess, den wir Organisationen empfehlen, die eine Komplexit\u00e4tsreduzierung erreichen m\u00f6chten.<\/p>\n
Wie bereits er\u00f6rtert: Wenn pr\u00e4zisere Kosteninformationen, wie sie etwa durch ein ABC-System gewonnen werden, die der Standardkostenrechnung ersetzen, stehen die guten Produkte besser da, die schlechten schlechter, und es wird eine kritische Masse an marginalen Aktivit\u00e4ten identifiziert, \u00fcber die Entscheidungen getroffen und Ma\u00dfnahmen ergriffen werden m\u00fcssen. Angesichts der Struktur aktueller Informationssysteme und personeller Einschr\u00e4nkungen f\u00fchren die meisten Unternehmen die anspruchsvollen Kostenanalysen, die der ABC-Ansatz erfordert, leider nicht durch und werden dies wahrscheinlich auch nie tun. Und da Standardkostenrechnungssysteme jede wichtige Komponente eines Fertigungsunternehmens beeinflussen \u2013 Lagerbewertung, Preisgestaltung, Margen und Investitionsbegr\u00fcndungen \u2013, scheuen die meisten Unternehmen vor dieser Herkulesaufgabe zur\u00fcck und begn\u00fcgen sich stattdessen damit, die j\u00e4hrlichen Standards \u201eanzupassen\u201c. <\/p>\n
Wie k\u00f6nnen Sie also zeitnahe und pr\u00e4zise Kosteninformationen erhalten, die das Management f\u00fcr wichtige Produkt- oder Dienstleistungsentscheidungen nutzen kann? Die beste uns bekannte Methodik hierf\u00fcr ist das von Vern Luepker und George Elliott entwickelte \u201eTrue Cost\u201c-Konzept, das folgende Ma\u00dfnahmen empfiehlt: <\/p>\n
Wie bereits erw\u00e4hnt, liegt die Komplexit\u00e4tsreduzierung in der Verantwortung aller Unternehmensbereiche. Daher besteht der zweite Schritt der Komplexit\u00e4tsreduzierung darin, Ihre \u201emengenbereinigten\u201c Aktivit\u00e4ten in einer matrixbasierten Struktur zu organisieren. Dies erm\u00f6glicht es Ihnen, die prim\u00e4ren Funktionsbereiche zu identifizieren, in denen Projekte durchgef\u00fchrt werden m\u00fcssen, sowie die funktions\u00fcbergreifenden Projekte, die abgeschlossen werden m\u00fcssen. <\/p>\n
In dieser Phase muss ein breites Spektrum an Aktivit\u00e4ten durchgef\u00fchrt werden: von der unkomplizierten Beseitigung offensichtlich problematischer Aktivit\u00e4ten bis hin zu komplexen Ausstiegsstrategien, Outsourcing der Versorgung oder Produktsubstitutionen. Die folgende Matrix veranschaulicht das Spektrum der typischerweise durchgef\u00fchrten Aktivit\u00e4ten. <\/p>\n
Sobald Aktivit\u00e4ten mit geringem Wert entfernt wurden, gibt es noch viel zu tun. Viele schwierige Entscheidungen m\u00fcssen getroffen werden. Zeit, Geld und Personal m\u00fcssen auf Aktivit\u00e4ten mit hohem Wert neu ausgerichtet werden. Die Organisationsstruktur muss m\u00f6glicherweise \u00fcberdacht werden, um sicherzustellen, dass gen\u00fcgend Ressourcen vorhanden sind und dass alle auf Aktivit\u00e4ten mit hohem Wert ausgerichtet sind. Diejenigen, die es nicht sind, m\u00fcssen entweder umgeleitet oder freigegeben werden. <\/p>\n
Die Erfahrung hat uns gezeigt, dass sich die Komplexit\u00e4t innerhalb von zwei Jahren wieder in ein Unternehmen einschleicht, sofern die Komplexit\u00e4tsreduzierung nicht mit \u00c4nderungen an den zentralen Managementsystemen wie Leistung und Kontrolle einhergeht. Dies bedeutet, dass viele bestehende \u201ePerformance Scorecards\u201c \u00fcberdacht und neue, abgestimmte Kennzahlen zur Leistungsverbesserung entwickelt werden m\u00fcssen. <\/p>\n
Zusammen mit den \u00c4nderungen an den Leistungskennzahlen m\u00fcssen \u201eGatekeeper\u201c-Systeme und \u00dcberpr\u00fcfungen entwickelt werden, um sicherzustellen, dass alle vorgeschlagenen neuen Aktivit\u00e4ten die vorgeschriebenen Volumen- und Rentabilit\u00e4tskriterien erf\u00fcllen, bevor sie Teil des Systems werden. Ebenso m\u00fcssen routinem\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfungen bestehender Aktivit\u00e4ten durchgef\u00fchrt werden, um diejenigen zu identifizieren, die hinter den Leistungsstandards zur\u00fcckbleiben. Sobald diese Abweichungen festgestellt wurden, m\u00fcssen f\u00fcr jede einzelne Korrekturma\u00dfnahmen beschlossen werden. <\/p>\n
Komplexit\u00e4tsreduzierung ist ohne Zweifel eine gro\u00dfe Gewinnchance. Neben ihren direkten finanziellen Vorteilen setzt die Beseitigung von Komplexit\u00e4t Zeit frei, die genutzt werden kann, um sich auf neue Chancen zu konzentrieren. Sie kann Unternehmen auch davon abhalten, drastische Ma\u00dfnahmen zu ergreifen, wie etwa die Verlagerung der Produktion ins Ausland. Wie viele dieser Produkte \u2013 und die damit verbundenen Arbeitspl\u00e4tze \u2013 w\u00e4ren m\u00f6glicherweise in Amerika geblieben, wenn stattdessen ein umfassendes Komplexit\u00e4tsreduzierungsprogramm eingef\u00fchrt worden w\u00e4re? <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Hersteller k\u00f6nnen erhebliche Kosteneinsparungen und Gewinne erzielen, ohne ins Ausland zu schauen Amerikanische Hersteller stehen an einem Scheideweg und stehen unter beispiellosem Druck, eine zunehmend vielf\u00e4ltige Produktpalette mit immer k\u00fcrzeren Lieferzeiten bereitzustellen. Gleichzeitig m\u00fcssen sie die Kosten weiter senken, um gegen\u00fcber China und anderen kosteng\u00fcnstigen Herstellern wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben. In dem Bestreben, die Kosten zu […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":35201,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63725","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n