Die traditionelle Sichtweise auf betriebliche Stillst\u00e4nde, Revisionen und Abschaltungen (STOs) besagt, dass es sich dabei um Instandhaltungs- und Technikereignisse handelt; diese vereinfachte Sichtweise wird von vielen Unternehmen vertreten. Eine realistischere und ganzheitlichere Perspektive erkennt jedoch an, dass die Auswirkungen und der Umfang von STOs weit \u00fcber die Instandhaltungs- und Technikfunktionen hinausgehen. STOs k\u00f6nnen erhebliche Kapital- und Betriebsbudgets beanspruchen. Sie ziehen die Aufmerksamkeit von Aktion\u00e4ren und Vorst\u00e4nden auf sich und beeinflussen die Lieferketten sowie die Kundenbeziehungen. Es handelt sich daher um \u201eunternehmensweite Ereignisse\u201c und nicht um einfache, funktionsspezifische Vorg\u00e4nge. <\/p>\n
In Anbetracht aller potenziellen Auswirkungen k\u00f6nnen gut durchgef\u00fchrte STOs einen Wettbewerbsvorteil f\u00fcr ein Unternehmen darstellen. Sie k\u00f6nnen die kommerzielle Leistung steigern, die Arbeitsmoral heben, leistungsstarken Teams Anerkennung verschaffen und die Karriere des Einzelnen beschleunigen. <\/p>\n
Die Kehrseite dieses Erfolgsbildes ist nat\u00fcrlich, dass schlecht ausgef\u00fchrte STOs ein Unternehmen Millionen von Dollar an entgangenen Einnahmen kosten, die Betriebskosten in die H\u00f6he treiben und die Karrieren der Beteiligten dauerhaft sch\u00e4digen k\u00f6nnen. Dies gilt schon seit langem, wird aber im aktuellen Betriebsumfeld, in dem die meisten Unternehmen mit reduziertem Personal und geringeren Ressourcen arbeiten, noch verst\u00e4rkt. Einfach ausgedr\u00fcckt: Im heutigen, effizienteren und h\u00e4rteren Gesch\u00e4ftsumfeld stellen STOs nicht nur eine zunehmend bedeutende Herausforderung, sondern auch eine immer wichtigere Chance dar. <\/p>\n
STO-Arbeiten sind in der Regel \u2013 aber nicht immer \u2013 wiederkehrender oder zyklischer Natur. Ein STO ist insofern einzigartig, als er immer damit verbunden ist, dass die Anlage, Einheit oder das Betriebsmittel offline genommen oder au\u00dfer Betrieb gesetzt wird. Ein STO gilt nicht als abgeschlossen, wenn die einzelnen Arbeitspakete beendet sind; ein STO ist erst dann abgeschlossen, wenn die Anlage, Einheit oder das Objekt wieder in Betrieb genommen wurde und die gew\u00fcnschte Leistung erbringt. <\/p>\n
STOs sind komplexer als andere projektbasierte Ereignisse. Ganz einfach deshalb, weil sie sowohl geplante Aktivit\u00e4ten als auch ungeplante Arbeiten umfassen, die sich aus der Inspektion von Maschinenteilen oder Anlagen ergeben, die w\u00e4hrend des normalen Betriebs nicht zug\u00e4nglich oder sichtbar sind. Das Potenzial f\u00fcr die Identifizierung zuvor unvorhersehbarer oder neu auftretender Arbeitsanforderungen, die bei der Inspektion entdeckt werden und innerhalb der definierten Zeitvorgaben des STO durchgef\u00fchrt werden m\u00fcssen, erfordert schnelle F\u00e4higkeiten zur Fehlersuche und Entscheidungsfindung. <\/p>\n
Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um den aktuellen Ansatz Ihres Unternehmens bei der Durchf\u00fchrung von STOs zu \u00fcberdenken. Wird in hohem Ma\u00dfe auf Wissen und Erfahrung vertraut? Gelten ein oder zwei Teammitglieder als kritisch f\u00fcr STOs, weil \u201esie die letzten vier Male dabei waren und wissen, was passiert ist\u201c? Allzu oft h\u00e4ngt die Durchf\u00fchrung eines STO (mit all den Abh\u00e4ngigkeiten und Auswirkungen, die wir eingangs betrachtet haben) von ein oder zwei hocherfahrenen \u201eHelden\u201c-Mitarbeitern ab, die einspringen, um das Problem zu l\u00f6sen oder die Sache w\u00e4hrend des STO \u201edurchzuziehen\u201c. Angesichts des demografischen Wandels, der uns bevorsteht, werden viele dieser Personen jedoch in relativ kurzer Zeit aus dem Berufsleben ausscheiden. Hinzu kommen die allt\u00e4glichen Probleme wie krankheitsbedingte Fehlzeiten, Versetzungen in andere Unternehmensbereiche oder der berufliche Aufstieg in einem anderen Unternehmen. Wenn das Wissen und die Erfahrung, auf die man sich bisher verlassen hat, aus irgendeinem Grund nicht mehr zur Verf\u00fcgung stehen, sind alle gesch\u00e4ftlichen Belange, die vom STO abh\u00e4ngen, gef\u00e4hrdet. Die Herausforderung und Chance besteht also darin, einen wiederholbaren, zuverl\u00e4ssigen und prozessgesteuerten Ansatz f\u00fcr das STO-Management zu w\u00e4hlen, der das Wissen und die Erfahrung der Teammitglieder nutzt \u2013 aber nicht vollst\u00e4ndig davon abh\u00e4ngig ist \u2013 und einen einfachen Wissenstransfer von einer Person zur n\u00e4chsten erm\u00f6glicht. <\/p>\n
Die Gew\u00e4hrleistung der Sicherheit der Belegschaft, egal ob es sich um eigene Mitarbeiter oder Auftragnehmer handelt, hat f\u00fcr das STO-Managementteam oberste Priorit\u00e4t.<\/strong> STOs stellen zahlreiche Herausforderungen an die Sicherheit dar. Eine gro\u00dfe Anzahl von Auftragnehmern arbeitet m\u00f6glicherweise zum ersten Mal vor Ort und verf\u00fcgt nur \u00fcber geringe Kenntnisse der Ger\u00e4te und Prozesse. Die Mitarbeiter f\u00fchren viele Aufgaben aus, die nicht routinem\u00e4\u00dfig anfallen und nur in STO-Situationen vorkommen. So werden beispielsweise Reinigungs-, Inspektions- und Reparaturarbeiten oft unter speziellen Isolationsanforderungen in engen R\u00e4umen oder anderen anspruchsvollen Umgebungen durchgef\u00fchrt. <\/p>\n Die Entwicklung, Einf\u00fchrung und Kommunikation eines effektiven STO-Prozesses<\/strong>, der von allen Beteiligten klar verstanden wird und der alle betroffenen Teile des Unternehmens durch die komplexen Herausforderungen f\u00fchrt. Zu h\u00e4ufig ist der STO-Prozess unklar, fragmentiert und wird nicht geteilt. Ohne einen leitenden Rahmen wird die Koordination und Ausf\u00fchrung der komplexen Aufgaben extrem schwierig. Viele Abteilungen m\u00fcssen eventuell Best\u00e4nde oder Ressourcen planen, wenn sie in irgendeiner Weise vom STO betroffen sind. Ein Mangel an allgemeiner Koordination wird zudem dadurch versch\u00e4rft, dass das Fehlen eines gemeinsamen Ansatzes zu einer Vielzahl unterschiedlicher Methoden f\u00fchrt, was die Koordination und Kommunikation nahezu unm\u00f6glich macht. <\/p>\n Das Management von Projekt-Scope-Creep ist in der Regel eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen f\u00fcr die meisten STO-Managementteams.<\/strong> Dies ist ein besonderes Problem bei STOs, bei denen eine Inspektion erst m\u00f6glich ist, wenn der Prozess oder die Anlage stillsteht (z. B. das \u00d6ffnen eines Ofens, um den Umfang der erforderlichen Neuauskleidung festzustellen). Manager ben\u00f6tigen Priorisierungswerkzeuge, die ihnen helfen, bessere Entscheidungen beim Management neu anfallender Arbeiten zu treffen, um innerhalb der Plan- und Budgetziele zu bleiben. Ohne solche Priorisierungswerkzeuge kann es bei STOs schnell zu einem Scope Creep kommen, was dazu f\u00fchrt, dass andere Arbeiten aus den Zeitpl\u00e4nen gestrichen werden, was wiederum nachteilige Auswirkungen auf die Betriebsleistung nach der Wiederinbetriebnahme haben kann. <\/p>\n Die Erfassung, Analyse und Verf\u00fcgbarkeit relevanter Informationen und Kennzahlen<\/strong> \u00fcber Management-Informationssysteme erm\u00f6glicht die angemessene Steuerung von Aktivit\u00e4ten und die Identifizierung k\u00fcnftiger Verbesserungen. Die richtigen Dinge auf die richtige Weise zum richtigen Zeitpunkt zu messen \u2013 und sie angemessen zu kommunizieren \u2013 erm\u00f6glicht es der STO-Leitung, die Kontrolle \u00fcber die vielf\u00e4ltigen Aktivit\u00e4ten w\u00e4hrend der Arbeitsausf\u00fchrung zu behalten. W\u00e4hrend in der Regel eine schlechte Planung f\u00fcr Kosten- und Zeit\u00fcberschreitungen verantwortlich gemacht wird, sind Probleme, die in k\u00fcnftigen STOs fortbestehen, sehr oft symptomatisch f\u00fcr das Fehlen eines guten Mess- und Kontrollsystems. Dieses Fehlen wird das Unternehmen entweder daran hindern oder es v\u00f6llig unf\u00e4hig machen, die auftretenden Probleme zu verstehen und daraus zu lernen. <\/p>\n Das Vorhandensein von Gesch\u00e4ftsprozessen, die die Anforderungen des STO nicht unterst\u00fctzen. <\/strong>Wir wissen aus Erfahrung, dass Unternehmen ihre Gesch\u00e4ftsprozesse st\u00e4ndig bewerten (und falls erforderlich anpassen und ausrichten) sollten, um wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben, und dass nicht abgestimmte Prozesse zu Ineffizienzen f\u00fchren. In den meisten Unternehmen sind die Gesch\u00e4ftsprozesse auf die normalen t\u00e4glichen Aktivit\u00e4ten ausgelegt. Sie sind im Allgemeinen nicht darauf ausgelegt, gro\u00dfe Spitzenlasten, Ereignisse mit besonderen Ursachen und andere ungew\u00f6hnliche Anforderungen zu bew\u00e4ltigen, die ein STO an sie stellt. Eine wichtige Chance zur Verbesserung der STO-Effektivit\u00e4t liegt in der Neugestaltung grundlegender Gesch\u00e4ftsprozesse, damit diese den Anforderungen eines STO und den damit verbundenen potenziellen neuen Arbeitsanforderungen gerecht werden k\u00f6nnen. <\/p>\n Kostenmanagement und -kontrolle bei der Durchf\u00fchrung komplexer STOs. <\/strong>Die bestehenden Berichts- und Kontrollsysteme liefern Daten zur STO-Budgetleistung erst einige Zeit nach Abschluss des STO. Der STO erfordert ein Kosten\u00fcberwachungsprogramm, das w\u00e4hrend des gesamten STO zeitnahe Daten liefert und es denjenigen, die die Aktivit\u00e4ten steuern, erm\u00f6glicht, fundiertere Entscheidungen \u00fcber die weitere Vorgehensweise zu treffen. <\/p>\n Die Koordination und Verwaltung komplexer Ressourcen. <\/strong>An STOs \u2013 und insbesondere an gr\u00f6\u00dferen \u2013 sind in der Regel technisches Personal, die interne Technikabteilung, Spezialisten, Lieferanten, Auftragnehmer, Regierungsstellen (Sicherheit, Umwelt usw.) sowie interne Mitarbeiter beteiligt, die \u00fcber unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen verf\u00fcgen. Es ist in manchen Betriebsumgebungen nicht ungew\u00f6hnlich, dass die Zahl der Personen vor Ort um 300 % ansteigt, wenn Ressourcen von Auftragnehmern zur Unterst\u00fctzung der STO-Ausf\u00fchrung eingesetzt werden. Dies stellt eine erhebliche Belastung f\u00fcr Prozesse wie Einweisungen, Isolationstrainings, Materialversorgung und Ger\u00e4tebeschaffung dar. Selbst wenn das interne Team im Allgemeinen erfahren ist, kann ein STO dennoch Personen in Rollen und mit Schl\u00fcsselaufgaben einbeziehen, die f\u00fcr sie neu sind. Ohne klare Kommunikations- und Managementprotokolle geht nach unserer Erfahrung bis zu drei\u00dfig Prozent des Arbeitstages durch das Warten auf angemessene Anweisungen oder die Suche nach einer L\u00f6sung bei auftretenden Problemen verloren. <\/p>\n Transformation eines Unternehmens von reaktiv zu proaktiv. <\/strong>Das Ablegen einer reaktiven Kultur und der \u00dcbergang dazu, Probleme vorherzusehen und zu l\u00f6sen, bevor sie sich auswirken, ist ebenfalls entscheidend f\u00fcr den STO-Erfolg. Jedes Unternehmen hat den einen oder anderen Helden \u2013 Menschen, die daf\u00fcr in Erinnerung bleiben, dass sie \u201eden Tag gerettet\u201c haben \u2013 und die Belohnung des Einzelnen f\u00fcr diese Art von Heroismus kann auf vielen Ebenen gro\u00df sein (Arbeitsplatzsicherheit, Aufstieg, finanzielle Anreize, Anerkennung, Selbstverwirklichung). Das Problem ist, dass Heldentum nur dann gefragt ist, wenn das Unternehmen bereits in Schwierigkeiten steckt. Wie viele Mitarbeiter werden f\u00fcr den wohl wertvolleren Heroismus belohnt und anerkannt, der darin besteht, vorauszudenken und zu verhindern, dass Dinge schiefgehen? Dies ist vielleicht die wichtigste Komponente bei der Durchf\u00fchrung eines erfolgreichen STO. Die wenigen effizientesten Unternehmen, die wir kennen, haben das Mantra \u201eGeh hin und mach es\u201c bereits durch \u201eGeh hin und denk es erst einmal richtig durch\u201c ersetzt und ihren Schwerpunkt bei den Leistungs- und Anerkennungssystemen entsprechend angepasst, um diese Art von Verhalten zu f\u00f6rdern. <\/p>\n Management der Erwartungen verschiedener Stakeholder. <\/strong>Wie bereits erw\u00e4hnt, sind STOs eher gesch\u00e4ftliche Angelegenheiten als technische Ereignisse; dennoch werden in vielen Unternehmen indirekte Stakeholder selten in den Prozess des Stillstandsmanagements einbezogen. Eines ist jedoch sicher: Ihre Stimmen werden mit Sicherheit geh\u00f6rt, wenn der Wiederanlauf problematisch ist oder wenn die Belieferung des Marktes zum Problem wird. Eine wichtige Qualifikationsanforderung und oft eine Qualifikationsl\u00fccke f\u00fcr die heutigen STO-Leiter ist die fr\u00fchzeitige Einbindung wichtiger Stakeholder-Gruppen in den Planungsprozess. Dies erm\u00f6glicht eine angemessene Kommunikation der wahrscheinlichen Risiken und Folgen des STO und h\u00e4lt alle betroffenen Mitarbeiter w\u00e4hrend der Ausf\u00fchrung auf dem Laufenden, damit sie ihre eigenen Betriebsbereiche entsprechend planen k\u00f6nnen. <\/p>\n Die STO-Optimierung erfordert einen ganzheitlichen Ansatz zur Verwaltung aller komplexen Aktivit\u00e4ten und Beziehungen, die im Prozess der Stillst\u00e4nde, Revisionen und Abschaltungen (STO) bestehen.<\/p>\n Um dies zu erreichen, sollten mehrere Elemente ber\u00fccksichtigt werden. Erstens muss ein klarer und gemeinsamer Prozessrahmen f\u00fcr die STO-Aktivit\u00e4t vorhanden sein. Zweitens m\u00fcssen die Prozesse, die den Informations- und Aktivit\u00e4tsfluss innerhalb des STO-Rahmens steuern, aufeinander abgestimmt und effizient sein. <\/p>\n Es gibt drei Hauptphasen innerhalb eines typischen STO-Modells, die in Abbildung 1 mit Unterelementen innerhalb jeder Phase dargestellt sind:<\/p>\n Die Definitionsphase stellt sicher, dass zu Beginn des STO die wichtigsten Sponsoren und Kunden identifiziert werden. Sie bietet auch Kommunikationskan\u00e4le f\u00fcr das Unternehmen, die Gesch\u00e4ftsbereiche und die Unterst\u00fctzungsfunktionen, um das Unternehmen auf den STO vorzubereiten. Der am besten geeignete Zeitrahmen f\u00fcr den STO wird durch das Sammeln von Daten \u00fcber den Betriebsprozess, die Kundenanforderungen, den Ger\u00e4tebedarf, die Ressourcen und andere Einschr\u00e4nkungen ermittelt. Sobald diese Informationen verarbeitet sind, steuert die Definitionsphase die Entscheidungsaktivit\u00e4ten in den Elementen \u201eCharter und Scope\u201c des STO, in denen detaillierte Ziele und Grenzen f\u00fcr die Aktivit\u00e4ten festgelegt werden. Sie sollte die Protokolle f\u00fcr den Scope-Freeze und die \u00c4nderungskontrolle festlegen, um sicherzustellen, dass diese vom Unternehmen unterst\u00fctzt werden. Ohne solche Protokolle ist das Erreichen von Zeit- und Kostenzielen praktisch unm\u00f6glich. <\/p>\n Die Definitionsphase f\u00fchrt das Team durch die detaillierten Prozesse der Definition von Arbeitsaktivit\u00e4ten, der Festlegung von Arbeitspaketen und des Ressourcenbedarfs f\u00fcr die Durchf\u00fchrung der Arbeiten sowie der Durchf\u00fchrung prim\u00e4rer Risikobewertungsaktivit\u00e4ten. Sie sollte auch die Definition von Arbeiten in Bereichen von STO-Aufgaben wie der Stilllegung oder der Herausnahme der Anlage aus der Produktion ber\u00fccksichtigen. Dies kann erhebliche Auswirkungen auf die Effektivit\u00e4t des Wiederanlaufs haben und die F\u00e4higkeit des Unternehmens beeintr\u00e4chtigen, den Wiederanlauf mit Aktivit\u00e4ten in anderen kritischen Bereichen zu synchronisieren. Der Wiederanlaufprozess selbst ist ein Bereich, der von STO-Teams oft zu wenig geplant und zu wenig bewertet wird, was wiederum zu einer schlechten Produktionseffizienz \u00fcber l\u00e4ngere Zeitr\u00e4ume nach der R\u00fcckkehr der Einheiten in die Produktion f\u00fchrt. <\/p>\n Nach Abschluss der Definitionsphase erh\u00e4lt das F\u00fchrungsteam erste Anhaltspunkte daf\u00fcr, ob die f\u00fcr den STO gesetzten Ziele erreichbar sind.<\/p>\n Die Planungsphase befasst sich in erster Linie mit der Organisation der STO-Aktivit\u00e4t. Es finden Schl\u00fcsselaktivit\u00e4ten statt, um sicherzustellen, dass Ressourcen f\u00fcr die Ausf\u00fchrung der Arbeitspakete zur Verf\u00fcgung stehen, aus denen sich die STO-Aktivit\u00e4ten zusammensetzen. Bei der Zuweisung von Verantwortlichkeiten sollten angemessene Kenntnisse, F\u00e4higkeiten und Erfahrungen ber\u00fccksichtigt werden, um Ressourcenengp\u00e4sse zu vermeiden, bei denen zwar Personen, aber nicht die erforderlichen F\u00e4higkeiten verf\u00fcgbar sind. <\/p>\n An diesem Punkt k\u00f6nnen Aufgaben sequenziert und geplant werden, um die Durchf\u00fchrbarkeit der STO-Dauer zu best\u00e4tigen und festzustellen, ob die identifizierten Ressourcen ausreichen, um die identifizierten Arbeiten innerhalb der dem STO auferlegten Kostenbeschr\u00e4nkungen abzuschlie\u00dfen.<\/p>\n Die Planungsaktivit\u00e4t konzentriert das Unternehmen auch auf zwei kritische, aber h\u00e4ufig untersch\u00e4tzte Aspekte des STO \u2013 die Ausrichtung der Gesch\u00e4ftsprozesse zur Erleichterung der STO-Implementierung und die Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen zur Verfolgung eines ausgewogenen Satzes von Indikatoren f\u00fcr k\u00fcnftige Verbesserungen.<\/p>\n Alle Unternehmen verf\u00fcgen \u00fcber Gesch\u00e4ftsprozesse, die die t\u00e4glichen betrieblichen Aktivit\u00e4ten leiten. Das Unternehmen ist mit diesen Prozessen vielleicht nicht ganz zufrieden, aber sie sind gr\u00f6\u00dftenteils vorhanden. Das Problem f\u00fcr den STO besteht darin, dass die vorhandenen Betriebsprozesse oft nicht in der Lage sind, die zus\u00e4tzliche Last zu bew\u00e4ltigen, die durch wichtige STO-Aktivit\u00e4ten auf sie zukommt; dazu geh\u00f6ren beispielsweise die Einweisung, das Management von Auftragnehmern, die Bezahlung von Beschaffungslieferanten, die Kostenkontrolle und die Berichterstattung, um nur einige kritische Punkte zu nennen. <\/p>\n Das STO-Team muss eine Prozess\u00fcberpr\u00fcfung durchf\u00fchren, um die Robustheit der wichtigsten Gesch\u00e4ftsprozesse festzustellen. Falls erforderlich, sollten Neugestaltungen und Erg\u00e4nzungen vorgenommen werden, damit die Prozesse einen effektiveren STO erm\u00f6glichen. Wenn diese Ma\u00dfnahmen nicht ergriffen werden, stellt sich bei der \u00dcberpr\u00fcfung nach dem STO oft heraus, dass genau diese Prozesse die Implementierungsphase des STO negativ beeinflusst haben. <\/p>\n Kennzahlen- und Messsysteme sind eine Komponente, die ebenfalls adressiert werden muss. Diese Schl\u00fcsselsysteme liefern Informationen f\u00fcr Managemententscheidungen, die Steuerung und die Identifizierung von Bereichen f\u00fcr Anerkennung und Verbesserung. <\/p>\n Kennzahlen sind ein Bereich, der im STO oft zu wenig genutzt wird. Im Allgemeinen beschr\u00e4nken sich die meisten Stillstandskennzahlen auf die einzige Leistungsdimension, die Zeit, Kosten und das Erreichen der allgemeinen STO-Ziele abdeckt. Dies sind zwar eindeutig die grundlegenden Erfolgsfaktoren, aber andere wichtige Arten von Kennzahlen-\u201eFamilien\u201c \u2013 prozessbezogene, personelle, werbliche und politische, die dem Team und der Aktivit\u00e4t zugute kommen k\u00f6nnten \u2013 werden oft \u00fcbersehen. <\/p>\n Wie gut die Kennzahlen auch gew\u00e4hlt sein m\u00f6gen, um von Wert zu sein, m\u00fcssen sie durch ein effektives Messsystem \u00fcberwacht werden, das \u00fcber die angemessene H\u00e4ufigkeit und klar verst\u00e4ndliche Protokolle f\u00fcr Eskalation und Feedback verf\u00fcgt. Gute Kennzahlen werden oft entwertet, wenn nicht gar zunichtegemacht, wenn das Messsystem unzureichend ist. <\/p>\n Vor Beginn der STO-Implementierung sollte eine letzte Runde der Risikobewertung an den Schnittstellen zwischen den Gruppen durchgef\u00fchrt werden. Dieser Schritt stellt sicher, dass die auf funktionaler Ebene durchgef\u00fchrten Planungen und Risikobewertungen Teil eines integrierten STO-Plans werden k\u00f6nnen. Der Prozess ber\u00fccksichtigt Schnittstellen f\u00fcr Masterpl\u00e4ne, Ressourcenausgleich, Ressourcenkonflikte, Verantwortungszuweisungen, Kommunikation und Eskalation von Problemen. Gleichzeitig werden alle Vorarbeiten f\u00fcr den STO auf ihre Vollst\u00e4ndigkeit hin \u00fcberpr\u00fcft, damit es zu Beginn der Implementierungsphase keine \u00dcberraschungen gibt. Im Verlauf des STO werden alle neu anfallenden Arbeiten kostbare Zeit und Ressourcen verbrauchen. Diese Vorab-Risikobewertungen zahlen sich auf lange Sicht aus, da sie die neu anfallenden Arbeiten auf ein absolutes Minimum beschr\u00e4nken. Taktische \u00c4nderungen des Plans \u201ew\u00e4hrend des Betriebs\u201c werden nat\u00fcrlich notwendig sein, um einen p\u00fcnktlichen Abschluss zu gew\u00e4hrleisten, k\u00f6nnen aber durch angemessene Konzentration und Vorbereitung minimiert werden. <\/p>\n Wie effizient das Design und der Ablauf der Implementierungsphase auch sein m\u00f6gen, ihre endg\u00fcltige Wirksamkeit h\u00e4ngt von den Ergebnissen der Definitions- und Planungsphase ab.<\/p>\n Die Implementierungsphase bietet einen Prozess, um sicherzustellen, dass die organisierte Arbeit auch erledigt wird. Sie befasst sich insbesondere mit der Mobilisierung und Verwaltung von Ressourcen sowie der \u00dcberwachung von Aktivit\u00e4ten, um sicherzustellen, dass diese die STO-Ergebnisse gem\u00e4\u00df den erforderlichen Standards auf sichere und ordnungsgem\u00e4\u00dfe Weise erreichen. Die Implementierungsphase legt die Verhaltensstandards fest, die zur Erreichung der STO-Ziele erforderlich sind. Auf t\u00e4glicher Basis m\u00fcssen die Teams kommunizieren, Probleme l\u00f6sen und sich gegenseitig sowie dem Managementteam Aktualisierungen zukommen lassen. Die visuelle Darstellung von Leistung, Zeitplan und Kosten erm\u00f6glicht eine genaue Verfolgung des STO-Fortschritts sowie das Aufdecken zus\u00e4tzlicher Probleme. Dies tr\u00e4gt dazu bei, dass die f\u00fcr eine effektive Probleml\u00f6sung, Eskalation und Entscheidungsfindung erforderlichen Informationen dort verf\u00fcgbar sind, wo sie ben\u00f6tigt werden. <\/p>\n Wenn die STO-Arbeitspakete abgeschlossen sind und die Anlage oder Fabrik kurz vor der Wiederinbetriebnahme steht, sollten \u00c4nderungen am Wiederanlaufplan, die auf den Lehren aus neu anfallenden Arbeiten basieren, zu einer \u00dcberpr\u00fcfung der Pl\u00e4ne f\u00fchren. Vor dem Versuch, die Anlage wieder anzufahren, muss au\u00dferdem eine Risikobewertung f\u00fcr alle \u00c4nderungen durchgef\u00fchrt werden, damit potenzielle Probleme angemessen angegangen werden. <\/p>\n Ein Schl\u00fcsselelement in der Implementierungsphase ist die genaue \u00dcberwachung und Berichterstattung \u00fcber die Wiederanlaufaktivit\u00e4t selbst \u2013 dies ist f\u00fcr die rechtzeitige Wiederaufnahme des Betriebs von entscheidender Bedeutung. Eine formelle Abnahme der Ausr\u00fcstung und \u00dcbergabe durch externe Lieferanten und das STO-Team muss durchgef\u00fchrt werden, um sicherzustellen, dass potenzielle Probleme angegangen werden und der gew\u00fcnschte Wert geliefert wird. <\/p>\n Nach Abschluss des Wiederanlaufs gibt das Team die erforderlichen Daten in den Kommunikations-Wertstrom ein, um die Erfassung von Lernergebnissen und die anschlie\u00dfende kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen. Das STO-Team kann dann f\u00fcr den n\u00e4chsten Einsatz in einem anderen Projekt freigestellt werden. <\/p>\n Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass das beschriebene Modell extrem robust ist. Dieselbe Erfahrung hat uns auch gelehrt, dass f\u00fcr die Wirksamkeit als ganzheitlicher Ansatz eine Konnektivit\u00e4t \u2013 die Verkn\u00fcpfung der kritischen Elemente in jedem der drei Hauptbereiche \u2013 durch die Gestaltung und Implementierung eines Kommunikationsstroms vorhanden sein muss, der durch das Modell flie\u00dft. Ohne einen solchen Kommunikationsstrom l\u00e4uft das Unternehmen Gefahr: <\/p>\n Die Entwicklung des Kommunikationsstroms bietet st\u00e4ndige Informations-Feedbackschleifen zwischen den Schl\u00fcsselelementen des STO-Prozessmodells und erleichtert zudem Abschluss- und \u00dcberpr\u00fcfungsaktivit\u00e4ten, um Informationen \u00fcber gewonnene Erkenntnisse zu sammeln und zu verarbeiten. Der Kommunikationsstrom stellt sicher, dass die Informationen w\u00e4hrend der gesamten Dauer des STO effektiv flie\u00dfen. Stakeholder und Leistungsziele erfordern Kennzahlen und Messsysteme, die sicherstellen, dass die Implementierungsaktivit\u00e4ten auf Kurs bleiben, um die f\u00fcr den STO erforderlichen Ziele zu erreichen. Diese \u00dcberwachungsrahmen nutzen Dashboards und andere visuelle Hilfsmittel, um Sichtbarkeit f\u00fcr alle Stakeholder-Gruppen zu schaffen und eine aktive Kommunikation und Diskussion zu f\u00f6rdern. <\/p>\n Zum Abschluss werden die Ziele und Ergebnisse des STO \u00fcberpr\u00fcft, um festzustellen, ob die Leistungs- und Stakeholder-Erwartungen erf\u00fcllt wurden. Die von allen STO-Beteiligten, einschlie\u00dflich Auftragnehmern und Lieferanten, gewonnenen Erkenntnisse werden dokumentiert und f\u00fcr k\u00fcnftige Referenzzwecke kodifiziert. <\/p>\n Entwicklung, Einf\u00fchrung und Kommunikation eines effektiven STO-Prozesses:<\/strong><\/p>\n Ein definierter Prozess, den die STO-Stakeholder und das STO-Team verstehen \u2013 und dem sie folgen k\u00f6nnen \u2013 minimiert die Probleme, die Unternehmen oft beim Wiederanlauf erleben, sobald die STO-Arbeitspakete abgeschlossen sind. Die Grafik f\u00fcr die Umstellungsleistung auf der folgenden Seite zeigt, wie ein internationaler Display-Hersteller seine Wiederanl\u00e4ufe \u00fcber eine Reihe von STOs hinweg allein durch den Einsatz eines sichtbaren Prozesses verbessert hat. Die Ausbringung in den ersten 24 Stunden der Produktion beim Wiederanlauf konnte um 318 % gesteigert werden. <\/p>\n \u00a0<\/p>\n In der extrem zeitkritischen Welt eines STO sind genaue und aktuelle Informationen der Schl\u00fcssel zu den richtigen Entscheidungen. Ein Dashboard, das in einem Stahlwerk f\u00fcr Langprodukte eingesetzt wurde, zeigte Kennzahlen zum Fortschritt der verschiedenen Teams, zum Gesamtfortschritt, zu den Kosten, zu Sicherheitsaudits, zu Zusatzarbeiten und zu anderen Indikatoren an. Als das t\u00e4gliche Dashboard an die Stakeholder verteilt wurde, erm\u00f6glichte es Sponsoren, STO-Managern und Teamleitern, in engem Kontakt mit dem Fortschritt und der Leistung des STO zu bleiben. Der STO schloss alle geplanten Arbeiten innerhalb des vorgesehenen Zeitraums ab und verzeichnete keinen einzigen Fall von Ausfallzeiten oder medizinischen Verletzungen. <\/p>\n Bei einem internationalen Bergbauunternehmen war die Erstellung oder \u00c4nderung einer Reihe von Gesch\u00e4ftsprozessen erforderlich, die sich auf STOs auswirkten. Durch die \u00dcberpr\u00fcfung dieser Prozesse \u2013 unter anderem Auftragnehmermanagement, Beschaffung, vorausschauende Instandhaltung, vorbeugende Instandhaltung, Gesch\u00e4ftsverbesserung, Lockout-Tagout, Zuverl\u00e4ssigkeit, Genehmigungen und Compliance \u2013 konnte das Unternehmen seine F\u00e4higkeit verbessern, den Umfang des STO festzulegen, Arbeitspakete p\u00fcnktlich zu beginnen und die Wartezeiten der Teams zu verk\u00fcrzen. Die Auswirkungen waren betr\u00e4chtlich. Lockout-Tagout- und Teileprobleme sanken um 75 %, und Ger\u00e4teausf\u00e4lle sowie Sicherheitsvorf\u00e4lle gingen um 30 % zur\u00fcck, wie in der Grafik \u201e% Issues vs Prior Shutdown\u201c dargestellt. <\/p>\n Ein gro\u00dfes \u00d6lunternehmen f\u00fchrte in seiner Raffinerie in Singapur eine Revision durch, die mit \u00fcber 200 Mio. US-Dollar die gr\u00f6\u00dfte und teuerste war, die es weltweit je unternommen hatte. Beteiligt waren Spezialisten und Subunternehmer, mit denen das Unternehmen zuvor keine Arbeitserfahrung hatte, sowie Ger\u00e4te, die noch nie zuvor benutzt worden waren. Kurz vor dem Ereignis stellten die Mitarbeiter und Subunternehmer fest, dass sie nicht wussten, an wen sie sich f\u00fcr Ressourcen, technische Unterst\u00fctzung und Probleml\u00f6sungen wenden sollten. Mit anderen Worten: Es herrschte keine Klarheit dar\u00fcber, wer f\u00fcr die Arbeitspakete zust\u00e4ndig war. War es der Anlagenbesitzer, der Hauptauftragnehmer oder beide? <\/p>\n Die Etablierung eines effektiven Kommunikationsprozesses in dieser Phase beinhaltete erstens die spezifische Definition von Rollen wie Genehmigen, Leiten, Unterst\u00fctzen usw. f\u00fcr jedes wichtige Ergebnis. Dann wurden in einer Reihe von Kommunikationssitzungen die Verantwortlichkeiten f\u00fcr diese Rollen zwischen dem Anlagenbesitzer, dem Hauptauftragnehmer und den Subunternehmern zugewiesen. Das Ergebnis war eine klare Zust\u00e4ndigkeit und Ressourcen, die wussten, an wen sie sich wenden mussten, wenn sie bestimmte Arten von Unterst\u00fctzung ben\u00f6tigten. <\/p>\n Ein gro\u00dfer Baustoffhersteller \u00fcberzog seinen geplanten STO um f\u00fcnf Tage. Im n\u00e4chsten Jahr wurde unter Anwendung des KT-STO-Managementprozesses ein f\u00fcr drei\u00dfig Tage geplanter STO vier Tage fr\u00fcher abgeschlossen. Der Grund f\u00fcr diese Verbesserung? Das detaillierte Risikomanagement erm\u00f6glichte es dem Unternehmen, Probleme zu erkennen und sich darauf vorzubereiten, bevor sie auftraten. Das Verst\u00e4ndnis der Verbindungen zwischen den Arbeitspaketen, den eingesetzten Ressourcen und den umgebenden Aktivit\u00e4ten erm\u00f6glichte es dem STO-Team, mehr als nur die Liste der zu erledigenden Aufgaben zu betrachten. Die gesammelten Daten erm\u00f6glichten es ihnen zudem, ihren k\u00fcnftigen STO genauer zu planen. <\/p>\n Durch das Management der Erwartungen der verschiedenen Gruppen des Unternehmens konnte der STO bei einem Konzentrator mit hoher Produktion erheblich verbessert werden. Wenn Wahrnehmung wirklich Realit\u00e4t ist, muss das STO-Management nicht nur liefern, sondern es muss auch gesehen werden, dass es liefert. In diesem Fall \u00e4u\u00dferten alle wichtigen F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 vom General Manager \u00fcber die Konzernleitung bis hin zum Betrieb und den wichtigsten Lieferanten \u2013 ihr Vertrauen, dass die Auswirkungen des STO-Managements besser als je zuvor gewesen seien. VPs verbrachten Zeit in anderen Bereichen des Unternehmens; Investitionserm\u00e4chtigungen wurden genehmigt; der Betrieb hatte Vertrauen in die Zeitplanung; die Leerlaufzeiten von Auftragnehmern und Lieferanten verringerten sich. Es zeigte sich, dass die STO-Qualit\u00e4t insgesamt um 60 % gestiegen war (gemessen an P\u00fcnktlichkeit und Umfang), w\u00e4hrend die Kosten um 40 % gesunken waren (Kosten f\u00fcr die Durchf\u00fchrung des STO). Der Schl\u00fcssel zu diesen Ergebnissen war die Bereitstellung einer gemeinsamen Sprache, eines gemeinsamen Prozesses und eines gemeinsamen Verst\u00e4ndnisses f\u00fcr beides sowie das Management der Erwartungen der Stakeholder. Ergebnisse und Erwartungen sind zwei verschiedene Bereiche des Leistungsmanagements von Menschen; das bedeutet, dass es entscheidend ist, dass die wichtigsten F\u00fchrungskr\u00e4fte ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis und gute Informationen dar\u00fcber haben, was von Wert ist und was geliefert wird. <\/p>\n Founded in 1958, and based on ground-breaking research regarding how people think, solve problems, and make decisions, Kepner-Tregoe provides a unique combination of training and consulting services to improve quality and effectiveness while reducing overall costs. The KT methodology is used at every level of client organizations: to implement strategy, achieve continuous improvement, increase customer satisfaction, and drive effective issue resolution throughout the organization. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die traditionelle Sichtweise auf betriebliche Stillst\u00e4nde, Revisionen und Abschaltungen (STOs) besagt, dass es sich dabei um Instandhaltungs- und Technikereignisse handelt; diese vereinfachte Sichtweise wird von vielen Unternehmen vertreten. Eine realistischere und ganzheitlichere Perspektive erkennt jedoch an, dass die Auswirkungen und der Umfang von STOs weit \u00fcber die Instandhaltungs- und Technikfunktionen hinausgehen. STOs k\u00f6nnen erhebliche Kapital- […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":35781,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63724","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nOptimierung des STO-Prozesses<\/h4>\n
Definition<\/h4>\n
Planung<\/h4>\n
Implementierung<\/h4>\n
Das verbindende Element<\/h4>\n
\n
Welche Ergebnisse wurden mit dem KT-Ansatz f\u00fcr das STO-Management erzielt?<\/h4>\n
Erfassung, Analyse und Verf\u00fcgbarkeit relevanter Informationen und Kennzahlen:<\/h4>\n
\u00dcberwindung von Gesch\u00e4ftsprozessen, die die Anforderungen des STO nicht unterst\u00fctzen:<\/h4>\n
Koordination und Management komplexer Ressourcen:<\/h4>\n
\u00dcberwindung einer reaktiven Kultur, Hinwendung zum Vorhersehen und L\u00f6sen von Problemen, bevor sie sich auswirken:<\/strong><\/h4>\n
Management der Erwartungen verschiedener Stakeholder:<\/h4>\n
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