{"id":63722,"date":"2012-08-29T08:56:28","date_gmt":"2012-08-29T08:56:28","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/11-barriers-to-manufacturing-excellence\/"},"modified":"2026-02-26T14:58:26","modified_gmt":"2026-02-26T14:58:26","slug":"11-barriers-to-manufacturing-excellence","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/11-barriers-to-manufacturing-excellence\/","title":{"rendered":"11 Hindernisse f\u00fcr Manufacturing Excellence"},"content":{"rendered":"

\u201eFertigungsexzellenz\u201c ist sowohl g\u00e4ngiger Fachjargon als auch eine \u00dcberlebensnotwendigkeit.<\/em><\/h2>\n

Eine Konstante der letzten Jahre ist die Sicherheit, die der Fertigungsseite des Unternehmens durch das Volumen geboten wird: der einzige durchweg verl\u00e4ssliche und stets nachsichtige Freund der Fertigung. Die Realit\u00e4t ist jedoch, dass der Markt ebenso wenig dreistellige Multiplikatoren aufrechterhalten kann, wie er kompromisslos h\u00f6chste Qualit\u00e4t und Service fordert \u2013 bei stetig sinkenden Kosten. <\/em><\/p>\n

Im heutigen Marktumfeld besteht die Realit\u00e4t darin, weitaus mehr mit weitaus weniger zu erreichen \u2013 und das alles angesichts des unerbittlichsten Feindes der Fertigung: sinkender Volumina. Im Folgenden finden Sie eine Liste von 11 Hindernissen f\u00fcr Manufacturing Excellence. Sie dienen als Warnhinweise: <\/p>\n

1. Fehlender Managementkonsens<\/h3>\n

Nach Jahren des Erfolgs ist es \u00e4u\u00dferst schwierig, einen Konsens dar\u00fcber zu erzielen, dass noch gr\u00f6\u00dfere Disziplin und Detailgenauigkeit erforderlich sind, um akzeptable Leistungsniveaus zu erreichen oder aufrechtzuerhalten. Das Streben nach Exzellenz scheint Organisationen in solchen Zeiten zu spalten, da spezifische Ma\u00dfnahmen als Suboptimierung einzelner oder funktionaler Key Performance Indicators (KPIs) wahrgenommen werden. <\/p>\n

2. Die Aufgabe nicht vollst\u00e4ndig verstehen<\/h3>\n

Das Erreichen von Leistungsexzellenz erfordert ein vollst\u00e4ndiges Engagement f\u00fcr Prozessf\u00e4higkeit, Variationsreduzierung und die Schaffung einer Benchmark-Wissensbasis der Mitarbeiter. Nur wenige projekt- oder kontinuierlich verbesserungsbasierte Organisationen sind in der Lage, die erhebliche Ver\u00e4nderung, die zur Erreichung statistischer Leistungsexzellenz erforderlich ist, vollst\u00e4ndig zu verstehen oder anzunehmen. Sie w\u00fcrde alles ver\u00e4ndern, was sie tun. <\/p>\n

3. Die Bedeutung von Wissen untersch\u00e4tzen<\/h3>\n

Dem Management fehlt h\u00e4ufig das Vertrauen in den Grundsatz, dass erweitertes Wissen ein zentraler Leistungstreiber ist. Die \u00dcberzeugung ist, dass F\u00fchrung und Einsatz die fehlenden Leistungskomponenten sind. Wenn jedoch vereinbart wird, dass die meisten Menschen bereits versuchen, ihr Bestes zu geben, dann untersch\u00e4tzen die meisten Unternehmen die Bedeutung und das Gebot f\u00fcr stetig zunehmendes Wissen erheblich. <\/p>\n

4. Zunehmende Komplexit\u00e4t<\/h3>\n

Dies ist das gr\u00f6\u00dfte einzelne Hindernis f\u00fcr Leistungsexzellenz. Sie tritt in vielen Formen auf, die alle kostspielig sind. In Zeiten expandierender M\u00e4rkte und hoher Margen gedeiht Komplexit\u00e4t. In Zeiten sinkender Volumina fordern Aktivit\u00e4ten mit geringerem Wertbeitrag sowie Produkte und Kunden mit geringem Volumen ihren h\u00f6chsten Tribut. <\/p>\n

5. Inkonsistente und unklare Erwartungen<\/h3>\n

Es gibt zwei Kategorien dysfunktionaler KPIs. Die erste Kategorie sind jene individuell oder funktional festgelegten Ziele, die klassische organisatorische Konflikte f\u00f6rdern, wie z. B. optimale Maschinennutzung vs. minimale Lagerbest\u00e4nde oder h\u00f6here Ums\u00e4tze vs. h\u00f6here Margen. Die zweite ist die Verwendung langfristiger Ziele wie Six-Sigma-Qualit\u00e4t oder \u201eBenchmark-Kundenservice\u201c. Solange diese Konzepte nicht in detaillierte kurzfristige Aktivit\u00e4ten \u00fcbersetzt werden, sind sich Einzelpersonen nie sicher, was von ihnen erwartet wird. <\/p>\n

6. Mangelnde Leidenschaft<\/h3>\n

Exzellenz ist das schwierigste aller Ziele, das nur von jenen erreicht wird, die eine disziplinierte Leidenschaft f\u00fcr Spitzenleistungen besitzen. Diesmal gibt es weniger F\u00fchrungskr\u00e4fte, die die Opferbereitschaft, das Engagement und den Erfolg erlebt haben, die notwendig sind, um die zutiefst pers\u00f6nliche Verpflichtung zum \u201eWas\u201c und \u201eWie\u201c der Exzellenz von Fertigungsprozessen aufzubauen, welche die Leidenschaft f\u00fcr Exzellenz n\u00e4hrt. Ohne diese Leidenschaft ist das Erreichen der Exzellenz prozessualer Disziplin unm\u00f6glich. <\/p>\n

7. Stabsstellen in der Verantwortung<\/h3>\n

In Zeiten wirtschaftlicher Herausforderungen f\u00fcgen Organisationen h\u00e4ufig stabsgetriebene Audits, Kontrollen, Kennzahlen und neue Schwerpunktbereiche zu einem System hinzu, dessen einziger Fokus auf den Grundlagen der t\u00e4glichen Leistung liegen sollte. Das Ergebnis ist, dass die Linie den Stab bedient und nicht umgekehrt. <\/p>\n

8. Vernachl\u00e4ssigung der Grundlagen<\/h3>\n

Prozessf\u00e4higkeit und -kontrolle werden h\u00e4ufig als technische oder ingenieurtechnische Qualit\u00e4tskennzahl betrachtet, anstatt als valider Indikator f\u00fcr die F\u00e4higkeit und den Zustand der Prozesse oder Anlagen, die zur Herstellung des Produkts bereitgestellt und verwendet werden.<\/p>\n

9. Widerstand gegen t\u00e4gliche Disziplin<\/h3>\n

Die wiederkehrende t\u00e4gliche Disziplin, die f\u00fcr die Reduzierung von Variationen und Fertigungsexzellenz erforderlich ist, wird oft als Einschr\u00e4nkung der eigenen Kreativit\u00e4t und des \u201eRechts\u201c zu f\u00fchren angesehen, anstatt als zwingende Grundlage guter Fertigung.<\/p>\n

10. Begrenzte Erfahrung mit Einbindung<\/h3>\n

Nur wenige Manager haben tats\u00e4chlich eine Gruppe von Mitarbeitern und Kollegen in einer Situation gef\u00fchrt, in der der Prozess der Delegation und Beteiligung zu einer sofortigen und substanziellen Leistungsverbesserung f\u00fchren muss. Das F\u00fchrungs-Gleichgewicht besteht darin, sowohl das technische \u201eWas\u201c als auch das \u201eWie\u201c zur Steigerung der Leistung zu kennen. <\/p>\n

11. Zu starker Fokus auf Output-Messungen<\/h3>\n

W\u00e4hrend die meisten Organisationen output- oder ergebnisorientiert sind, ist der zentrale Leistungstreiber die Qualit\u00e4t des Prozessinputs. Es hat sich als \u00e4u\u00dferst schwierig, wenn nicht unm\u00f6glich erwiesen, dass viele Organisationen ihren Fokus und ihre Kennzahlen auf die Inputseite der Leistung verlagern. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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