Seit Ende der 1990er-Jahre sind \u00dcbernahmen ebenso allt\u00e4glich geworden wie die Reengineering-Kreuzz\u00fcge der fr\u00fchen\/mittleren 1990er-Jahre und die Qualit\u00e4tsverbesserungsprogramme der 1980er-Jahre. Wenn die Wirtschaft stark ist, gelten \u00dcbernahmen \u2013 h\u00e4ufig bezahlt mit \u00fcberbewerteten Aktien \u2013 als \u201eWachstumsmotor der Wahl\u201c. Wenn die Wirtschaft abschw\u00e4cht, kaufen F\u00fchrungskr\u00e4fte gesunder Unternehmen \u2013 in dem Bestreben, Marktpositionen zu festigen, um sich auf die R\u00fcckkehr guter Zeiten am Ende des Zyklus vorzubereiten \u2013 Unternehmen zu Preisen, die zu gut sind, um ihnen zu widerstehen. <\/p>\n
Ich verwende den Begriff \u201e\u00dcbernahme\u201c, weil ich der Ansicht bin, dass Fusionen reine PR-Konstrukte sind. Alle Zusammenschl\u00fcsse, die als \u201eEhen unter Gleichen\u201c angek\u00fcndigt wurden (z. B. Daimler und Chrysler, Travelers und CitiCorp, AOL und Time Warner), waren entweder zum Zeitpunkt der Verm\u00e4hlung \u00dcbernahmen oder entwickelten sich im Laufe der Zeit dazu. <\/p>\n
Untersuchungen haben gezeigt, dass \u00fcber 65 % der \u00dcbernahmen keinen Mehrwert f\u00fcr die Aktion\u00e4re schaffen und fast ein Drittel diesen im ersten Jahr sogar vernichtet.1 Der Rest dieses Beitrags beschreibt die Ursachen des Scheiterns und die Ma\u00dfnahmen, die ergriffen werden k\u00f6nnen, um diese zu vermeiden. <\/p>\n
Eine \u00dcbernahme ist gerechtfertigt, wenn sie der schnellste und\/oder kosteng\u00fcnstigste Weg ist, eines oder mehrere der folgenden strategischen Ziele zu erreichen:<\/p>\n
Sie werden feststellen, dass \u201edie Ego-Bed\u00fcrfnisse von F\u00fchrungskr\u00e4ften erf\u00fcllen\u201c nicht auf dieser Liste steht.<\/p>\n
Die erste Reihe von Fragen f\u00fcr den Erwerber lautet also:<\/strong><\/p>\n Vor dem Hintergrund der Antworten auf diese Fragen \u2013 die f\u00fcr den \u00dcbernommenen ebenso wichtig sind wie f\u00fcr den Erwerber \u2013 muss das F\u00fchrungsteam so schnell wie m\u00f6glich strategisch auf eine Linie gebracht werden, indem es diese Fragen beantwortet:<\/p>\n Ohne das Fundament einer Strategie ist die Integrationsarbeit bei \u00dcbernahmen eine Reise ins Ungewisse.<\/p>\n Zum Zeitpunkt des Abschlusses haben sich die Anw\u00e4lte und Buchhalter durch den erm\u00fcdenden Due-Diligence-Prozess gek\u00e4mpft. Etwaige Buchhaltungsunregelm\u00e4\u00dfigkeiten und rechtliche Risiken wurden identifiziert und in den Kaufpreis eingerechnet. <\/p>\n Selbst wenn das Ziel nicht Skaleneffekte sind, wurde die M\u00f6glichkeit zur Personalreduzierung oder -umverteilung zweifellos in Betracht gezogen. Ebenso wurden Fragen gekl\u00e4rt, wer die neue Organisation leiten wird und in welcher Berichtsstruktur die Mitarbeiter arbeiten werden. <\/p>\n Die meisten \u00dcbernahmen scheitern jedoch aus Gr\u00fcnden, die nicht in den Zahlen, den Vertr\u00e4gen, dem Organigramm oder der Mitarbeiterzahl zu finden sind.<\/p>\n Die kritischen Erfolgsfaktoren f\u00fcr \u00dcbernahmen sind im Enterprise Model dargestellt, das in Abbildung 1.2 erscheint. Erfolg im externen Umfeld \u2013 definiert w\u00e4hrend der Strategieformulierung \u2013 ist eine Funktion der neun Variablen, die in dem Kasten mit der Bezeichnung \u201eDas Unternehmen\u201c aufgef\u00fchrt sind.<\/p>\n W\u00e4hrend alle diese Variablen kritisch sind, sind einige in einer bestimmten Verbindung wichtiger als andere und einige m\u00fcssen vor anderen angegangen werden. Es ist unerl\u00e4sslich, dass Vertreter sowohl des Erwerbers als auch des \u00dcbernommenen angemessen an der Diagnose, Planung und den Ma\u00dfnahmen zur Behandlung der priorit\u00e4ren Variablen beteiligt werden. <\/p>\n Sch\u00e4tzen Sie die Ressourcen, die zur Integration der neun Variablen erforderlich sind. Verdreifachen Sie diese dann. <\/p>\n Selbst wenn die Gesch\u00e4fte synergistisch sind oder unabh\u00e4ngig voneinander betrieben werden, kann der Zeitaufwand f\u00fcr die Integration das Tagesgesch\u00e4ft einer Organisation in die Knie zwingen. Und es betrifft nicht nur F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter in den Bereichen Finanzen, Unternehmensentwicklung, Planung und Recht. Eine \u00dcbernahme erfordert ein erhebliches Engagement von Mitarbeitern in den Bereichen Betrieb, Marketing\/Vertrieb, Personalwesen und Informationstechnologie. <\/p>\n Der einzige Weg, dieses potenzielle Schlagloch zu umgehen, ist durch rigoroses Projektmanagement. Eine hochrangige F\u00fchrungskraft sollte, m\u00f6glicherweise in Vollzeit, damit beauftragt werden, ein unternehmens- und funktions\u00fcbergreifendes Team zu leiten, das: <\/p>\n Abbildung 2 zeigt die Faktoren, die den Erfolg \u00fcbernahmebedingter Projekte beeinflussen.<\/p>\n Die Integration von \u00dcbernahmen umfasst eine strukturelle Dimension, die aus Komponenten wie diesen besteht:<\/p>\n Vielleicht noch wichtiger \u2013 weil sie ebenso gro\u00dfe Auswirkungen hat und leichter \u00fcbersehen wird \u2013 ist die menschliche Dimension, die Folgendes umfasst:<\/p>\n Abbildung 3 zeigt das Leistungssystem, eine Vorlage zur Ber\u00fccksichtigung der Bed\u00fcrfnisse der Teams und Einzelpersonen, die sich auf die \u00dcbernahmereise begeben.<\/p>\n Wenn die Systeme vorhanden sind, die Mitarbeiter aber nicht an Bord sind, wird die \u00dcbernahme stolpern und h\u00f6chstwahrscheinlich scheitern. Wenn die Mitarbeiter motiviert sind, aber gegen irrationale Systeme ank\u00e4mpfen m\u00fcssen, werden sie zur alten Arbeitsweise zur\u00fcckkehren. <\/p>\n Unter diesen vier Fallstricken verbergen sich unz\u00e4hlige \u00dcbernahmeaktivit\u00e4ten. Sie stellen jedoch die anf\u00e4nglichen Bereiche des Integrationsaufwands dar. Obwohl die Herausforderung einer \u00dcbernahme dem\u00fctigend ist (und sein sollte), k\u00f6nnen ihre Risiken und Chancen durch den Einsatz der richtigen Personen bew\u00e4ltigt werden, die mit den richtigen Werkzeugen ausgestattet sind. Was ist wichtiger, als das volle Potenzial dieser \u00dcbernahme zu nutzen? <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Seit Ende der 1990er-Jahre sind \u00dcbernahmen ebenso allt\u00e4glich geworden wie die Reengineering-Kreuzz\u00fcge der fr\u00fchen\/mittleren 1990er-Jahre und die Qualit\u00e4tsverbesserungsprogramme der 1980er-Jahre. 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Fallstrick Nr. 2: Anzunehmen, dass Integration ausschlie\u00dflich eine Frage von Finanzen, Rechtsfragen, Struktur und Personalbesetzung ist.<\/h4>\n
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Fallstrick Nr. 3: Den f\u00fcr den Integrationserfolg erforderlichen Ressourceneinsatz zu untersch\u00e4tzen<\/h4>\n
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Fallstrick Nr. 4: Die strukturellen und menschlichen Dimensionen des Ver\u00e4nderungsprozesses nicht auszubalancieren<\/h4>\n
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