SIX Sigma (6S) ist ein statistisches Verfahren, mit dem sich sicherstellen l\u00e4sst, dass der effizienteste Prozess eingesetzt wird, um Kundenanforderungen zu erf\u00fcllen \u2013 bei gleichzeitiger Reduzierung von Streuung und Verbesserung der Konsistenz. In den mittleren 1980er-Jahren von Motorola entwickelt und von Gro\u00dfkonzernen wie GE aufgegriffen, verbreitete sich die Begeisterung f\u00fcr den 6S-Ansatz zun\u00e4chst in den USA und anschlie\u00dfend weltweit. Die Methodik ist nicht auf die Fertigung beschr\u00e4nkt und gewinnt auch im Finanzdienstleistungssektor, im Einzelhandel, bei Fluggesellschaften und in anderen Branchen rasch an Bedeutung. <\/p>\n
Dennoch hat die Methodik auch Kritiker, da sie eine starke Unterst\u00fctzung durch den Vorstand erfordert und Six-Sigma-Personal eine detaillierte Schulung sowie Engagement ben\u00f6tigt, um Prozessverbesserungsprojekte auf verschiedenen Ebenen einer Organisation voranzutreiben. In Anlehnung an den japanischen Managementstil erhalten Trainer und Teilnehmende Bezeichnungen aus dem Kampfsport. Master Black Belts sind Vollzeit-Treiber des Prozesswandels und h\u00e4ufig starke Kandidaten f\u00fcr eine Bef\u00f6rderung ins Senior Management. Green Belts leiten kleinere Projekte nebenberuflich. <\/p>\n
Die Managementberater von Kepner-Tregoe bieten propriet\u00e4re Methoden an, die die 6S-Implementierung durch Probleml\u00f6sung und Ursachenanalyse unterst\u00fctzen. Managing Partner Margin Wing betont: \u201eSix Sigma ist eine Verbesserungsphilosophie, die einen erheblichen Kulturwandel erfordert.\u201c Es gibt drei zentrale Anwendungsfelder, und 6S ist nur eines der Werkzeuge. <\/p>\n
Erstens ist 6S n\u00fctzlich, um Streuung im Fertigungsprozess zu reduzieren und eine bessere Standardisierung zu erreichen. Zweitens m\u00fcssen Unternehmen die Lean-Philosophie adressieren, d. h. nicht wertsch\u00f6pfende Verschwendung zu eliminieren. Daher bevorzugen Hersteller h\u00e4ufig Lean Sigma, um sowohl Verschwendung zu reduzieren als auch die Prozessstandardisierung zu verbessern. Drittens besteht Bedarf an kontinuierlicher Verbesserung von Prozessen, Menschen und Systemen, um das n\u00e4chste Wettbewerbsniveau zu erreichen. <\/p>\n
Kepner-Tregoe hat k\u00fcrzlich einem internationalen Lebensmittel- und Getr\u00e4nkeunternehmen geholfen, seine Prozesse zu standardisieren. \u201eDie Prozesse waren ausgereift, aber das Unternehmen hatte Schwierigkeiten, im Sinne von 6S bis zur \u201aSpecial Cause\u2018 zu kommen\u201c, erkl\u00e4rt Wing. Ein \u201aCommon Cause\u2018-Ereignis stoppt die Linie infolge nat\u00fcrlicher Variation, w\u00e4hrend eine \u201aSpecial Cause\u2018 au\u00dferhalb der normalen Kontrollgrenzen liegt. Auf operativer Ebene gab es viel \u201eFeuerwehrarbeit\u201c, um die Linien am Laufen zu halten, da die Grundursache der Variation nicht angegangen wurde. <\/p>\n
Infolgedessen wurden vier zentrale Arbeitselemente angegangen. Erstens verbesserte Kepner-Tregoe die Probleml\u00f6sungskompetenzen mithilfe der propriet\u00e4ren Root-Cause-Analysis-Methodik. Zweitens wurden diese F\u00e4higkeiten in anerkannte Betriebsabl\u00e4ufe integriert, d. h. f\u00fcr den Umgang mit Eskalationsstufen bis hin zu Schichtleitern, Bereichsmanagern und dar\u00fcber hinaus, damit Probleme nicht aufgeschoben wurden. Drittens wurden Mitarbeitende am Arbeitsplatz gecoacht, und viertens wurde das Leistungsumfeld angepasst, indem Arbeit priorisiert und Feedback zu Aufgaben sowie individuellen Konsequenzen gegeben wurde. \u201eWenn man die Herzen und K\u00f6pfe der Menschen in der gesamten Organisation gewinnt, k\u00f6nnen 6S, Lean und kontinuierliche Verbesserung effektiv eingesetzt werden, um Stillstandszeiten zu reduzieren, Durchlaufzeiten zu verbessern und das Ergebnis zu steigern\u201c, sagt Wing. <\/p>\n
Quentin Brook, Managing Director von Opex Resources, das operative Support-Tools ver\u00f6ffentlicht, argumentiert: \u201e6S-Programme sollten nicht von anderen Aktivit\u00e4ten zur kontinuierlichen Verbesserung abgegrenzt werden. Menschen brauchen 6S-Kompetenzen, damit sie Projekte logisch analysieren und angehen k\u00f6nnen. Ich bin nicht daf\u00fcr, eine Elitegruppe wie Master Belts zu haben, da Initiativen nach einiger Zeit oft versanden, wenn die F\u00e4higkeiten nicht im Service und \u00fcber mehrere Funktionen hinweg eingesetzt werden.\u201c <\/p>\n
Opex Resources hat in Partnerschaft mit BT ein Lean-Sigma- und Minitab-Softwareprodukt entwickelt, das 50.000-mal verkauft wurde. Es folgt dem DMAIC-Probleml\u00f6sungsprozess, d. h.: i) Kundenanforderungen definieren, ii) messen, iii) Chancen zur Prozessverbesserung analysieren, iv) verbessern, um Variation zu reduzieren und die Leistungsf\u00e4higkeit zu erh\u00f6hen, und v) kontrollieren und Verbesserungen standardisieren. Die Software bietet Tools f\u00fcr Prozessmapping, Value-Stream-Mapping und Spaghetti-Diagramme sowie numerische Tools f\u00fcr statistische Analysen, grafische Techniken und Versuchsplanung. \u201eUnser Pocket-Guide richtet sich an Personen, die eine 6S-Schulung absolviert haben, aber eine Auffrischung brauchen\u201c, sagt Brook. <\/p>\n
Die Bourton Group betrachtet 6S als einen unverzichtbaren Bestandteil des Werkzeugkastens zur Leistungsverbesserung, der zusammen mit anderen Verbesserungsmethoden wie Lean und Kaizen Blitz eingesetzt wird. \u201eWir verfolgen einen sehr pragmatischen Ansatz bei der Anwendung der DMAIC-Methodik\u201c, sagt Managing Director Stuart Smith. \u201eMenschen \u00fcbertreiben es oft, weil sie nicht wissen, welche Tools sie konkret einsetzen sollen, was zu messen ist oder was zu beheben ist. Wir empfehlen, ein Quad of Aims zu verwenden, um das Projekt aufzusetzen und das Problem zu definieren; anschlie\u00dfend statistische Tools sowie Lean-Prozess-Tools, Change-Management- und Projektmanagement-Tools.\u201c <\/p>\n
Das ultimative Ziel von 6S ist es, 3,4 Fehler pro einer Million M\u00f6glichkeiten zu erreichen, einen Fehler zu verursachen. Doch 6S ist eine Reise zu einem nahezu unm\u00f6glichen Ideal, und die meisten Prozesse liegen zwischen 3S und 4S. Zum Vergleich: 6S entspricht 1 Stunde Verschwendung in jeweils 160 Arbeitsjahren, w\u00e4hrend 3S einer Stunde Verschwendung in jeweils zwei Arbeitstagen entspricht. \u201eLetztlich ist 6S eine Reise der Prozessverbesserung mit Fokus auf Variation und Fehler in Prozessen, w\u00e4hrend Lean sich auf Verschwendung und Zeitkompression konzentriert\u201c, sagt Smith. <\/p>\n
Die Bourton Group arbeitete f\u00fcnf Jahre lang mit Rolls-Royce zusammen und schulte Designer, Analysten und das Management darin, Design for Six Sigma (DfSS) zu verfeinern, zu verbessern und anzuwenden, um ein hohes Niveau an voraussagbarer Designqualit\u00e4t zu erreichen. Die bisherigen Einsparungen im Produktlebenszyklusdesign \u00fcbersteigen 20 Millionen \u00a3. <\/p>\n
Der Papierhersteller Aylesford Newsprint arbeitete eng mit Bourton zusammen, um Lean Sigma zu nutzen, lokale Probleme zu l\u00f6sen und eine Grundlage f\u00fcr kontinuierliche Verbesserung zu schaffen. Seit Aylesford im November 2009 das Lean-Excellence-Programm gestartet hat, hat das Unternehmen Vorteile von \u00fcber 250.000 \u00a3 pro Jahr erzielt. F\u00fcnfzehn Green Belts und drei Black Belts wurden geschult, was zu gro\u00dfen Einsparungen und Verbesserungen der Arbeitspraktiken, mehr Anlagenverf\u00fcgbarkeit, h\u00f6herem Durchsatz und besserer Output-Qualit\u00e4t f\u00fchrte. Es werden verschiedene Tools eingesetzt, darunter 5S f\u00fcr Instandhaltungsprozesse, Root Cause Analysis zur Behebung eines Qualit\u00e4tsfehlers sowie Lean zur Beseitigung von Verschwendung im Rollenlagerbereich. <\/p>\n
\u201eDie Einf\u00fchrung von Six Sigma muss richtig gemanagt werden\u201c, r\u00e4umt Smith ein. \u201eWie bei einer Di\u00e4t kann man schnell Effekte erzielen, nimmt aber wieder zu, wenn man nicht am Programm festh\u00e4lt. Richtig gemanagte Einf\u00fchrung bedeutet, gen\u00fcgend f\u00e4hige Personen auf Green-Belt- und Black-Belt-Niveau auszubilden, ihnen ausreichend Zeit f\u00fcr die Projektarbeit zu geben und von Anfang an das richtige Projekt auszuw\u00e4hlen.\u201c <\/p>\n
Cummins Engines ist ein Vorzeigebeispiel. Das Unternehmen begann die 6S-Reise vor etwa 11 Jahren in seinen Werken in Darlington und Daventry und verf\u00fcgt heute weltweit \u00fcber mehr als 100 Master Black Belts. \u201eWir versuchen, den Schwerpunkt st\u00e4rker auf Kundenfokus zu verlagern und Erkenntnisse aus jedem Bereich des Unternehmens zu nutzen \u2013 von der Produktion am Shopfloor bis hin zu HR-, Finanz- und Supply-Chain-Projekten\u201c, sagt Master Black Belt Gary McAlister. Cummins Engines hat einige Umweltprojekte durchgef\u00fchrt, die Kunststoffabf\u00e4lle reduziert, den Durchsatz verbessert, den Bestand an Wartungsersatzteilen verringert und die Qualit\u00e4t sowohl intern als auch extern verbessert haben. Die Qualit\u00e4t liegt nun zwischen 4S und 4,5S. <\/p>\n
In der Logistik gab es eine Vielzahl von Projekten, die standardm\u00e4\u00dfige 6S-Statistiktools und KG-Analyse zur Analyse qualitativer Faktoren nutzten. \u201eProzessmapping ist das erste Tool, das wir in jedem 6S-Projekt einsetzen, um Inputs und Outputs zu identifizieren\u201c, sagt McAlister. \u201eWir konzentrieren uns auf Kosteneinsparungen und Durchlaufzeit als zentrale Kennzahlen und wollen die 6S-Zertifizierung im gesamten Unternehmen als zentrale Voraussetzung f\u00fcr Bef\u00f6rderungen vorantreiben.\u201c Am Standort Darlington wurden in diesem Jahr 45 6S-Projekte abgeschlossen, und bis Jahresende sind weitere 25 Projekte geplant. \u201eWir haben sogar die R\u00fcckerstattung von Einfuhrz\u00f6llen verbessert, indem wir mit 6S identifiziert haben, wo wir h\u00e4tten Zoll geltend machen sollen, es aber vers\u00e4umt hatten, die Auslastung von Schiffscontainern aus China verbessert und den Prozess zur Identifizierung von Fehlern in den Garantieprozessen der Lieferanten verbessert.\u201c <\/p>\n
Der Gesch\u00e4ftsbereich Global Manufacturing and Supply (GMS) von GlaxoSmithKline setzt sowohl 6S- als auch Lean-Manufacturing-Tools unter dem Dach von Operational Excellence ein. Die GMS-Business-Unit hat fast 200 Black Belts und 74 Master Black Belts, die sowohl in Lean als auch in 6S versiert sind. \u201eIn den letzten Jahren haben wir einen zunehmend praxisorientierten Ansatz gew\u00e4hlt, um Operatoren in Standard-Work-Methodiken zu schulen\u201c, sagt Derek Willison Perry, VP Operational Excellence GMS. \u201eSo k\u00f6nnen wir die Menschen einbinden, die Prozesse verfeinern und definieren k\u00f6nnen, damit wir unsere Prozesskontrolle und Produktivit\u00e4t von der Linie aufw\u00e4rts verbessern.\u201c <\/p>\n
Richard Holland, Managing Director der TBM Consulting Group, warnt, dass der Six-Sigma-Werkzeugkasten \u201emanchmal ein zu gro\u00dfer Vorschlaghammer f\u00fcr die Probleme ist, vor denen ein Unternehmen steht. Unternehmen m\u00fcssen selektiv vorgehen \u2013 nur ein kleiner Teil der Mitarbeitenden wird die Methodik voraussichtlich annehmen, und die meisten ben\u00f6tigen schnelle Wege, um t\u00e4gliche Probleme zu l\u00f6sen. Wir ermutigen Unternehmen, Policy Deployment zu nutzen, um langfristige Ziele (3\u20135 Jahre) zu vereinbaren, dann zu identifizieren, was f\u00fcr das kommende Jahr entscheidend ist, und die Verbesserungen festzulegen, die n\u00f6tig sind, um diese Ziele zu erreichen \u2013 im Gegensatz zu kontinuierlicher Verbesserung, die als optional wahrgenommen werden kann.\u201c<\/p>\n
Doncasters Metal Casting nutzte beispielsweise den 6S-Ansatz, um den Ausschuss durch Schrumpfung nach dem Guss bei Turbinenschaufeln w\u00e4hrend des Gie\u00dfprozesses zu reduzieren. Das Unternehmen wandelte feste Fehlerdaten in kontinuierliche Daten um, um die Pr\u00fcfung sowie die Erfassung von Ausbeute und Nacharbeit zu verbessern. Jedes Jahr strebt es an, dass 1 % der Belegschaft jeder Einheit zu einem Black Belt wird \u2013 einer pro 10 Green Belts. <\/p>\n
Die meisten Hersteller sind der Ansicht, dass 6S-Kompetenzen einen Wettbewerbsvorteil bieten. Doch die meisten werden zustimmen: Es ist nur ein Werkzeug in einem Arsenal der kontinuierlichen Verbesserung. Die Auswahl des richtigen 6S-Projekts sollte strategisch erfolgen \u2013 nicht nur zur \u201eFeuerwehrarbeit\u201c. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Es ist anerkannt, dass die Tools und Techniken von Six Sigma bei ausreichenden Investitionen in F\u00fchrungskr\u00e4fte, Zeit, Kosten und Kulturwandel einen gro\u00dfen Einfluss auf die Produktivit\u00e4t haben. Brian Davis untersucht die Relevanz dieser langj\u00e4hrigen Gesch\u00e4ftsstrategie f\u00fcr die moderne Fertigung. SIX Sigma (6S) ist ein statistisches Verfahren, mit dem sich sicherstellen l\u00e4sst, dass der effizienteste Prozess […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":37736,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63720","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n