Die Abschaltung erfolgte ohne Vorwarnung. Das erste Anzeichen eines Problems war, als die Anlage aufgrund eines Trip-Signals der Hauptturbine herunterfuhr. Der unerkl\u00e4rte Trip stellte eine gro\u00dfe Herausforderung dar, da es etwa 20 verschiedene Logiksignale gibt, die diesen Trip ausl\u00f6sen k\u00f6nnen, einige davon in Kombination mit anderen. <\/p>\n
Steve Bono, der Supervisor f\u00fcr Plant Support Services, und ich hatten eine Woche vor dem Trip unsere Ausbildung zum Kepner-Tregoe Program Leader im Rahmen eines Programms des Problem Solving & Decision Making (PSDM) Learning Development Institute abgeschlossen. Nach unserer R\u00fcckkehr ins Werk hielten wir vor dem Management eine Pr\u00e4sentation \u00fcber den Einsatz des Prozesses. Am n\u00e4chsten Tag, als die Turbine ausl\u00f6ste, wurden wir gebeten, bei der Ermittlung der Ursache zu helfen. <\/p>\n
Fitzpatrick ist ein Siedewasserreaktor mit 850 Megawatt. Obwohl er die Kapazit\u00e4t hat, \u00fcber 750.000 Haushalte zu versorgen, bedient er haupts\u00e4chlich Gesch\u00e4fts- und Regierungskunden und ist daf\u00fcr ausgelegt, dauerhaft mit 100 % Leistung zu laufen. Die Auswirkungen einer Abschaltung c
\nan k\u00f6nnen sich auf 500.000 $ pro Tag an entgangenen Einnahmen und Kosten f\u00fcr Ersatzstrom belaufen \u2013 daher gibt es einen starken finanziellen Anreiz, die Ursache zu ermitteln und die Anlage schnell und sicher wieder in Betrieb zu nehmen. <\/p>\n
Energie aus dem Atom zu gewinnen klingt wahrscheinlich kompliziert \u2013 und das ist es auch. Die Anlage hat \u00fcber 65.000 Komponenten. Der Uranbrennstoff ist jedoch letztlich nur eine weitere Methode, Dampf zu erzeugen, um eine gro\u00dfe Turbine und einen Generator anzutreiben. Die Turbine dreht sich durch den Dampfstrom, \u00e4hnlich wie ein Windrad eines Kindes im Wind. In diesem Fall ist das \u201eWindrad\u201c eine lange Reihe von Schaufeln, die an einer Welle befestigt sind, die fast so lang ist wie ein Footballfeld. <\/p>\n
Fitzpatrick arbeitet unter einer Lizenz der Nuclear Regulatory Commission (NRC). Unter dieser Aufsicht m\u00fcssen gr\u00f6\u00dfere Probleme an Anlagenkomponenten ursachenbezogen gel\u00f6st werden, bevor der Reaktor wieder angefahren werden darf. In solchen F\u00e4llen wird ein Team gebildet, das unter gro\u00dfem Zeitdruck arbeitet, um die Anlage wieder in Betrieb zu nehmen. Trotz erfahrenem Personal wird bei Unsicherheit \u00fcber die Ursache eines Ereignisses normalerweise auch geraten. Zeit und Geld k\u00f6nnen durch unn\u00f6tige Ma\u00dfnahmen verschwendet werden. <\/p>\n
Die Ursachensuche begann mit der Zusammenstellung eines Teams aus Maschinenbau-, Elektro- und Turbineningenieuren, einem Supervisor f\u00fcr Mess- und Regeltechnik sowie einem leitenden Ingenieur f\u00fcr die Turbinensysteme. Anfangs war das Team frustriert. Es war nicht im Rational Process geschult und stellte infrage, warum ich wissen wollte, was das Problem NICHT IST. Ich nutzte die Vier-Marker-Illustration f\u00fcr IST\/IST NICHT, die Tom Doyle uns in unserem LDI-Kurs gezeigt hatte. Das half, das Team zu fokussieren. <\/p>\n
In den n\u00e4chsten vier Stunden durchliefen wir drei Durchg\u00e4nge der Problemanalyse und verfeinerten die Problemformulierung, um einzugrenzen, welcher Teil der Trip-Logik am wahrscheinlichsten war. Mehrmals kamen Mitglieder unseres Werksmanagements vorbei, um zu sehen, wie weit wir waren und wann wir fertig sein w\u00fcrden. Ich erkl\u00e4rte, wo wir im Prozess standen und welche Inputs wir ben\u00f6tigten, um die Ursache zu bestimmen. Typischerweise erzeugen solche Besuche in Teams, die unter Druck Probleme l\u00f6sen sollen, Unruhe. Unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte verstanden jedoch unseren Bedarf an hochwertigen Daten. Auch wenn wir die Ursache schnell wissen wollten, waren wir uns alle einig, am Prozess festzuhalten. <\/p>\n
Die Problemspezifikation deutete auf die Turbinenschutzlogik hin und wies auf ein gleichzeitiges Schlie\u00dfen aller Turbinen-Absperrventile und Regelventile (insgesamt acht Ventile) hin. Die Turbinen-Absperrventile bestehen aus vier Ventilen mit 24 Zoll Durchmesser und sind daf\u00fcr ausgelegt, zu verhindern, dass die Hauptturbine in einen \u00dcberdrehzahlzustand ger\u00e4t und sich selbst zerst\u00f6rt. Die Turbinen-Regelventile sind \u00e4hnlich gro\u00df und dienen dazu, den Dampfstrom gleichm\u00e4\u00dfig zu den Hochdruck- und Niederdruckstufen der Hauptturbine zu regeln. <\/p>\n
Die Experten des Herstellers f\u00fcr die Hauptturbine und mehrere Personen in unserem Werk hielten ein gleichzeitiges Schlie\u00dfen f\u00fcr h\u00f6chst unwahrscheinlich. Einige meinten, die Ursache liege in der Installation einer Reihe neuer Kollektorb\u00fcrsten am Hauptgenerator, die etwa 20 Minuten vor dem Trip abgeschlossen worden war. Andere machten einen Blitzeinschlag verantwortlich, der 12 Stunden zuvor stattgefunden hatte. Die Spezifikation schien diese \u201eLieblingsursachen\u201c jedoch auszuschlie\u00dfen. Zus\u00e4tzlich wurde die Problemspezifikation durch die Turbinendrehzahl erschwert, die zun\u00e4chst angestiegen war \u2013 ein Hinweis darauf, dass die Ventile noch offen waren. <\/p>\n
Das Team hielt an der Problemspezifikation fest. Wir dr\u00e4ngten darauf, jedes Kabel in der angegebenen Ventillogik zu pr\u00fcfen. <\/p>\n
Aufgrund der anf\u00e4nglichen Zur\u00fcckhaltung, die identifizierte Ursache in der Ventilschutzlogik zu akzeptieren, wurden zun\u00e4chst andere Inspektionen durchgef\u00fchrt. Am Samstag wurden die Kabel gepr\u00fcft. Es wurde ein Kurzschluss in dem Kabel gefunden, das das Signal f\u00fcr die Ventilpositionsschalter f\u00fchrt. Dadurch wurde angezeigt, dass die Ventile geschlossen h\u00e4tten, obwohl sie offen blieben. Das Ergebnis: ein fehlerhaftes Trip-Signal an die Turbine. <\/p>\n
Anstelle des kurzgeschlossenen Kabels wurde ein Ersatzkabel angeschlossen. W\u00e4hrend unseres n\u00e4chsten planm\u00e4\u00dfigen Brennstoffwechselstillstands wird eine detailliertere Bewertung des kurzgeschlossenen Kabels durchgef\u00fchrt, um die Ursache des Kabelkurzschlusses weiter zu ermitteln. <\/p>\n
In der Zwischenzeit hatten Steve und ich weitere Arbeit. Wir nutzten PA, um die Ursache zus\u00e4tzlicher Probleme zu bestimmen, die w\u00e4hrend des Trips aufgetreten waren. Dazu geh\u00f6rten eine Verschlechterung des Vakuums im Hauptkondensator und weitere Anlagenprobleme. Ich arbeitete in der Tagschicht und Steve in der Nachtschicht. Jeder von uns brachte die Problemspezifikation so weit voran, wie es ging, bis wir mehr Daten ben\u00f6tigten. Sobald neue Daten vorlagen, setzte derjenige, der gerade arbeitete, die Analyse fort. Beim Schichtwechsel \u00fcbergaben Steve und ich uns die PA. \u00dcblicherweise ist die Schicht\u00fcbergabe schwierig, weil Informationen zu einem Zeitpunkt klar und schnell kommuniziert werden m\u00fcssen, wenn die Menschen m\u00fcde sind. Durch den Einsatz von KT-Formularen zum Datenaustausch zwischen den Schichten verlief die \u00dcbergabe schneller als \u00fcblich, und wir waren sicherer, dass relevante Informationen effektiv kommuniziert worden waren. <\/p>\n
Schlie\u00dflich wurde als Ursache der Verschlechterung des Kondensatorvakuums ein Ventil best\u00e4tigt, das nicht in der angenommenen Position stand. Obwohl dies eine unpopul\u00e4re Ursache war und einige Personen den Ergebnissen der PA deutlich widersprachen, wurde sie als tats\u00e4chliche Ursache verifiziert und beim Wiederanfahren der Anlage korrigiert. <\/p>\n
Die tats\u00e4chlichen Kosten der Abschaltung sind nicht leicht zu quantifizieren, weil die Stillstandszeit f\u00fcr andere Arbeiten genutzt wird; die Vorteile der Prozessanwendung f\u00fcr unsere Organisation waren jedoch sofort sp\u00fcrbar. Der KT Rational Process trug dazu bei, das Vertrauen der NRC in unsere F\u00e4higkeit zu st\u00e4rken, die tats\u00e4chliche Ursache identifizierter Probleme zu ermitteln, und half dem Werksmanagement und den NRC-Mitarbeitenden, effektiver zusammenzuarbeiten. <\/p>\n
Der Prozess unterst\u00fctzt weiterhin die Bem\u00fchungen, die Teamarbeit zu verbessern und Abteilungs-\u201eSilos\u201c abzubauen, und vermittelt allen Beteiligten ein echtes Erfolgserlebnis. Nach der Abschaltung erkannten die Mitarbeitenden die Vorteile einer breiten Vertretung in Teams, die komplexe Themen l\u00f6sen. Das Interesse an unseren Workshops w\u00e4chst. Es ist zunehmend \u00fcblich, dass Personen aus mehreren Bereichen zusammenarbeiten, um Probleme zu l\u00f6sen und Entscheidungen zu treffen. <\/p>\n
Ein Ingenieur meldete sich am Ende einer Sitzung zu Wort und sagte: \u201eIch war jemand, der keine Zeit f\u00fcr euch hatte. Ich m\u00f6chte euch wissen lassen, dass ihr jederzeit auf mich z\u00e4hlen k\u00f6nnt.\u201c Dieser Ingenieur ist ein wichtiger Verb\u00fcndeter. Er hat in Fitzpatrick enormen Einfluss auf andere im Werk. <\/p>\n
Personen, die zuvor beklagt hatten, dass es zu lange dauere, zur Ursache zu kommen, dankten mir nun daf\u00fcr, dass ich am Prozess festgehalten hatte, und haben an der KT-Schulung zu Problem Solving and Decision Making teilgenommen. Mehrere F\u00fchrungskr\u00e4fte haben beantragt, mehr Mitarbeitende in PSDM schulen zu lassen. F\u00fchrungskr\u00e4fte aus Design, Operations und Maintenance nutzen den Prozess, um langj\u00e4hrige Anlagenprobleme und andere Herausforderungen anzugehen. Der leitende Operations-Manager hat inzwischen an der KT-PSDM-Schulung teilgenommen. <\/p>\n
Das Vertrauen des Werksmanagements in den Prozess ist hoch. \u00dcber 125 Mitglieder des Managementteams von Fitzpatrick haben an einem KT-Workshop zur Verbesserung ihrer F\u00e4higkeiten teilgenommen. F\u00fchrungskr\u00e4fte veranstalten vor Schulungen \u201eKT Kickoffs\u201c und danach \u201eKT Luncheons\u201c, um zu identifizieren, was gut l\u00e4uft und was verbessert werden muss. Ein zentraler Verbesserungsaspekt, den Workshop-Teilnehmende identifiziert haben, ist, den KT Rational Process in die Werksverfahren zu integrieren. Der Design-Change-Prozess mit einem Jahresbudget von 11 Millionen $ wird derzeit auf Basis der Kepner-Tregoe-Prozesse weiterentwickelt. Weitere Prozesse, f\u00fcr die Verbesserungen identifiziert wurden, sind Work Control und Corrective Action. <\/p>\n
Die Unterst\u00fctzung w\u00e4chst weiter. Steve und ich werden regelm\u00e4\u00dfig gebeten, den Prozess zu moderieren, was zu einigen kreativen Planungsakrobatiken f\u00fchrt. In einer k\u00fcrzlichen Woche half ich bei einer PA (die sich als Decision Analysis herausstellte), um M\u00e4ngel an unseren Steckverbindern der nuklearen Instrumentierung zu beheben, sowie bei einer weiteren PA, um die Ursache einer hohen Ausfallrate eines Dampfleitungsventils zu identifizieren. Gleichzeitig unterst\u00fctzte Steve bei einer DA, um zu entscheiden, wie sich die Statuskontrolle der Anlagenkomponenten im Werk am besten verbessern l\u00e4sst, sowie bei einer PA, um die Ursache von Leckagen an einem gro\u00dfen Ventil in einem Notk\u00fchlsystem der Anlage zu ermitteln. <\/p>\n
Unsere Herausforderung besteht darin, die Dynamik aufrechtzuerhalten. Ich glaube nicht, dass Dinge durch Schicksal und Zufall passieren. Ich glaube, dass Dinge aus einem Grund passieren. Unser KT-Engagement begann, als Branchenaufsichtsbeh\u00f6rden uns sagten, wir br\u00e4uchten bessere Probleml\u00f6sungskompetenzen \u2013 f\u00fcr uns keine \u00dcberraschung. Einer unserer Manager, Dave Wallace, schaute sich in der Branche um und h\u00f6rte Gutes \u00fcber KT. Obwohl er die Schulung nicht selbst absolviert hatte, erhielt er die Genehmigung, Steve und mich zertifizieren zu lassen. <\/p>\n
Der Turbinen-Trip, nur eine Woche nach unserer Schulung, gab uns eine unmittelbare und sehr sichtbare \u201eGelegenheit\u201c, die St\u00e4rke des Prozesses zu demonstrieren. Das war viel Druck, aber es bewies die Qualit\u00e4t des LDI und brachte uns auf den Weg zum Erfolg. Jetzt freuen wir uns darauf, den vollen Wert des Prozesses auszusch\u00f6pfen. <\/p>\n
Founded in 1958, and based on ground-breaking research regarding how people think, solve problems, and make decisions, Kepner-Tregoe provides a unique combination of training and consulting services to improve quality and effectiveness while reducing overall costs. The KT methodology is used at every level of client organizations: to implement strategy, achieve continuous improvement, increase customer satisfaction, and drive effective issue resolution throughout the organization. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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