Wof\u00fcr w\u00fcrden Sie sich entscheiden: eine brillante Strategie, die schlecht umgesetzt wird, oder eine unspektakul\u00e4re, die brillant umgesetzt wird?<\/p>\n
Zugegeben, es ist keine besonders attraktive Wahl, aber aufgrund unserer Beratungserfahrung w\u00fcrden wir Letzteres empfehlen. Die Anzahl schlechter Strategien, die gut umgesetzt werden, wird von der Anzahl guter Strategien, die schlecht umgesetzt werden, bei Weitem \u00fcbertroffen. Betrachten Sie Folgendes: <\/p>\n
T\u00e4uschen Sie sich nicht: Ihre F\u00e4higkeit zur Strategieumsetzung kann ein Karriereturbo \u2013 oder ein Karrierehemmnis \u2013 sein. F\u00fchrungsexperten sch\u00e4tzen, dass 70 Prozent der CEOs, die scheitern, nicht wegen einer fehlerhaften Vision ineffektiv sind, sondern weil sie diese Vision nicht umsetzen k\u00f6nnen. Es \u00fcberrascht nicht, dass \u201eAusf\u00fchrung\u201c zu einem Mantra in den Chefetagen geworden ist. <\/p>\n
Strategie ist der Rahmen von Entscheidungen, der die Art und Richtung einer Organisation bestimmt. Zum Beispiel: Welche Produkte oder Dienstleistungen werden Sie anbieten? Welche M\u00e4rkte oder Kundengruppen werden Sie ansprechen? Und welchen Schwerpunkt werden Sie auf beides legen? Welche zuk\u00fcnftigen F\u00e4higkeiten ben\u00f6tigen Sie? Was sind Ihre zuk\u00fcnftigen finanziellen Erwartungen, Gr\u00f6\u00dfen- und Wachstumserwartungen? Und die gro\u00dfe Frage nach dem Nutzen: Was ist Ihr zuk\u00fcnftiger Wettbewerbsvorteil? <\/p>\n
Eine Strategie besagt: \u201eWir haben begrenzte finanzielle Ressourcen, und hier werden wir unser hart verdientes Geld ausgeben. Wir haben begrenzte personelle Ressourcen, und hier werden wir die kostbare Zeit unserer talentierten Mitarbeiter einsetzen.\u201c<\/p>\n
Sobald Sie Entscheidungen \u00fcber die grundlegenden strategischen Fragen getroffen haben, taucht die weniger glamour\u00f6se, aber ebenso wichtige Frage auf: Wie verwandeln Sie Ihre Vision in die Realit\u00e4t? Die \u201eWie-Frage\u201c ist die Goldgrube der Strategieumsetzung. Aus ihr flie\u00dfen die Initiativen oder Projekte, die die Vision vom Berggipfel auf den Markt bringen werden. Zum Beispiel: <\/p>\n
Ohne erfolgreiche Initiativen ist die Strategieumsetzung unm\u00f6glich. Akquisitionen k\u00f6nnen nicht get\u00e4tigt werden. Neue Produkte k\u00f6nnen nicht entwickelt und kommerzialisiert werden. Neue M\u00e4rkte k\u00f6nnen nicht erschlossen werden. Wettbewerbsvorteile k\u00f6nnen nicht geschaffen und aufrechterhalten werden. Markenwert kann nicht aufgebaut oder verbessert werden. Kosten k\u00f6nnen nicht aus einer Lieferkette herausgetrieben werden. Talente k\u00f6nnen nicht entwickelt werden. <\/p>\n
Wenn Sie strategische Initiativen einsetzen, sind die Chancen gegen Ihren Erfolg gestapelt. Untersuchungen zu strategischen Initiativen, die die Installation neuer Informationstechnologie beinhalten, haben gezeigt, dass nur 28 % ihre Ziele termingerecht und im Budgetrahmen erreichen. Weitere 18 % werden abgebrochen. Die verbleibenden 54 % erreichen die Ziellinie mit kompromittierten Zielen und\/oder erheblichen \u00dcberschreitungen in Bezug auf Zeit- und Budgetprognosen. Fr\u00fchere Untersuchungen zeigen, dass die durchschnittliche Initiative das Budget um 89 % \u00fcberschreitet und 122 % l\u00e4nger dauert als geplant. <\/p>\n
Ist die Leistung Ihrer Organisation deutlich besser als diese d\u00fcsteren Zahlen? Wenn nicht, k\u00f6nnen Sie sich den Luxus dieses Ineffektivit\u00e4tsniveaus leisten? Und m\u00f6glicherweise noch beunruhigender: Wissen Sie, wie viel Sie in strategische Initiativen investieren und welche Rendite diese Investition erbringt? <\/p>\n
Wenn Sie eine typische F\u00fchrungskraft sind \u2013 insbesondere der CFO \u2013, kennen Sie zweifellos die Kosten des laufenden Betriebs. Wahrscheinlich verf\u00fcgen Sie \u00fcber Personal- und Produktivit\u00e4tskennzahlen, die sich leicht in Dollar umrechnen lassen. Und es w\u00fcrde uns \u00fcberraschen, wenn diese Zahlen nicht regelm\u00e4\u00dfig gemeldet w\u00fcrden. Aber fragen Sie sich: \u201eWird unsere Leistung bei Initiativen regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberwacht, gemeldet und als Grundlage f\u00fcr unsere Entscheidungsfindung genutzt?\u201c Wenn nicht, sollte Ihr Fortschritt bei der Umsetzung Ihrer Strategie nicht prominent auf Ihrem Radarbildschirm angezeigt werden? <\/p>\n
Wir werden h\u00e4ufig gebeten, die Strategieumsetzung einer Organisation zu pr\u00fcfen. Wir haben festgestellt, dass eines der Kennzeichen erstklassiger Unternehmen und Beh\u00f6rden die Rolle ist, die ihre rangh\u00f6chsten F\u00fchrungskr\u00e4fte spielen. Sie sind daf\u00fcr verantwortlich, die Infrastruktur, das Klima und die Prozesse zu schaffen, in denen Initiativen Ver\u00e4nderungen bewirken. Eine ihrer zentralen Aufgaben besteht darin, sicherzustellen, dass Ma\u00dfnahmen ergriffen werden, um die sieben Stolperfallen zu vermeiden, die typischerweise die Strategieumsetzung zum Scheitern bringen. Hier sind die potenziellen Killer der Strategieumsetzung \u2013 und die Gegenmittel, die gegen sie wirken: <\/p>\n
Es ist leicht, in diese Falle zu tappen, wenn Sie eine Strategie haben, die die Fragen in unserer Diskussion \u201eWas ist Strategie?\u201c nicht vollst\u00e4ndig beantwortet. Dieses Vers\u00e4umnis kann auch darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren sein, dass man nicht wei\u00df, was getan werden muss, um ein Schl\u00fcsselelement der Strategie umzusetzen: \u201eWir m\u00fcssen den Service nach dem Verkauf als Wettbewerbsvorteil etablieren. Wie machen wir das?\u201c Dar\u00fcber hinaus k\u00f6nnen ressourcenraubende, nicht-strategische Initiativen gestartet werden, ohne dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte davon wissen. Infolgedessen k\u00f6nnten Sie Menschen aufgrund unzureichend spezifischer Kommunikation auf den falschen Weg f\u00fchren. (\u201eBetreten wir den chinesischen Markt oder bewerten wir lediglich sein Potenzial?\u201c \u201e\u00c4ndern wir unsere Marke oder testen wir sie lediglich in einem neuen Markt?\u201c \u201eWollen wir die Branche transformieren oder lediglich unsere Leistung in der derzeit definierten Branche verbessern?\u201c) <\/p>\n
Wenn Sie das \u201eWas\u201c klar kommunizieren, wird das \u201eWarum\u201c von den Entscheidungstr\u00e4gern in der gesamten Organisation klar verstanden? Wenn nicht, k\u00f6nnen die Fragen \u2013 und die Verwirrung \u2013 endlos sein. (\u201eWarum installieren wir dieses Customer Relationship Management System?\u201c \u201eWarum reorganisieren wir?\u201c \u201eWarum ziehen wir uns aus Lateinamerika zur\u00fcck?\u201c \u201eOptimieren wir unseren Auftragsabwicklungsprozess, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, einen Wettbewerbsnachteil zu beseitigen und\/oder Kosten zu senken?\u201c) <\/p>\n
Gegenmittel: Identifizierung von Initiativen<\/strong><\/p>\n Verwenden Sie die Strategie der Organisation als Grundlage f\u00fcr die Ermittlung von Initiativkandidaten, einschlie\u00dflich derjenigen, die gestartet werden m\u00fcssten (nicht unbedingt jetzt), und derjenigen, die bereits laufen und weiterhin unterst\u00fctzt werden m\u00fcssten.<\/p>\n Die h\u00e4ufigste Falle, in die Organisationen tappen, ist die Initiativen\u00fcberlastung. Ein Unternehmen hat unabh\u00e4ngig von seiner Art, Gr\u00f6\u00dfe, Komplexit\u00e4t und Infrastruktur eine begrenzte Projektkapazit\u00e4t. Geld ist begrenzt, Arbeitsstunden sind begrenzt, Aufmerksamkeit ist begrenzt und die Bandbreite zur Aufnahme von Ver\u00e4nderungen ist begrenzt. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich der Grenzen ihrer Organisation nicht bewusst sind, starten h\u00e4ufig mehr Initiativen, als effektiv und effizient umgesetzt werden k\u00f6nnen. Das typische Ergebnis? Zw\u00f6lf Initiativen werden angemessen umgesetzt und drei enden als Stra\u00dfenopfer. Ein besseres Ergebnis? Die f\u00fcnf wichtigsten Initiativen werden spektakul\u00e4r umgesetzt. <\/p>\n Gegenmittel: Priorisierung von Initiativen<\/strong><\/p>\n Nutzen Sie die Strategie als Grundlage, um die Auswirkungen jeder vorgeschlagenen Initiative zu bestimmen. Bestimmen Sie die Initiativkapazit\u00e4t Ihrer Organisation (in Bezug auf Zeit, Geld und Ver\u00e4nderungsabsorption). Eliminieren Sie Initiativen mit geringer Auswirkung. Besetzen und planen Sie die Initiativen, die \u201eden strategischen Schnitt machen\u201c. <\/p>\n Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte reorganisieren mehr als n\u00f6tig. Sie werden erfreut sein zu h\u00f6ren, dass wir nicht unbedingt vorschlagen, dass Sie Ihre gesamte Organisationsstruktur \u00e4ndern. Sie m\u00f6chten jedoch sicherstellen, dass Ihre Struktur die Umsetzung strategischer Initiativen unterst\u00fctzt \u2013 oder zumindest nicht behindert. <\/p>\n Gegenmittel: Organisationsstruktur f\u00fcr Initiativen<\/strong><\/p>\n Bestimmen Sie die funktionalen Rollen und Berichtswege, die die Exzellenz der Initiative am besten unterst\u00fctzen. Bewerten Sie die Vor- und Nachteile der Schaffung eines zentralisierten, fokussierten \u201eProjektb\u00fcros\u201c. <\/p>\n Eine hochpriorit\u00e4re Initiative kann durch die Organisation gezogen (oder geschleppt) werden auf eine Weise, die ihre Mitwirkenden, andere Projekte und den laufenden Betrieb lebenserhaltender Ma\u00dfnahmen bed\u00fcrftig macht. Zu den Merkmalen einer gesunden Kultur geh\u00f6ren Erwartungen, Feedback und Belohnungssysteme, die die Erreichung von Initiativen unterst\u00fctzen, ohne andere Aktivit\u00e4ten zu erschlagen. <\/p>\n F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Probleme dazu neigen, ausschlie\u00dflich mit einer \u201eSystem- und Verfahrens\u201c-Orientierung anzugehen, schaffen unwissentlich einen h\u00e4ufigen kulturellen Mangel. Wie wir in den folgenden Kapiteln darlegen, sind Infrastruktur, Tools und Protokolle f\u00fcr den Erfolg von Initiativen wichtig; sie reichen jedoch nicht aus. Initiativen-Beitragende auf allen Ebenen sind Menschen, die im Projektumfeld die gleiche F\u00fcrsorge und Unterst\u00fctzung ben\u00f6tigen wie in ihrem \u201eTagesgesch\u00e4ft\u201c. Initiativen beinhalten Ver\u00e4nderungen. Die meisten Menschen widerstehen Ver\u00e4nderungen oder empfinden sie zumindest als desorientierend und angstausl\u00f6send. Infolgedessen erfordert die Umsetzung von Initiativen, dass das Management den menschlichen Faktoren mehr Aufmerksamkeit als \u00fcblich widmet. <\/p>\n Gegenmittel: Initiativenkultur<\/strong><\/p>\n Bestimmen Sie die Aspekte der aktuellen Kultur (z. B. Belohnungen, Kommunikation, Vertrauen, Feedback), die Initiativenexzellenz unterst\u00fctzen, und diejenigen, die dies nicht tun. Entwickeln Sie einen Plan, um diejenigen anzugehen, die dies nicht tun. <\/p>\n Initiativen sind nur so effektiv wie die Menschen, die sie besetzen. Sonderprojekte sollten kein Zufluchtsort f\u00fcr Personen sein, die lediglich verf\u00fcgbar sind, oder f\u00fcr diejenigen, deren Abwesenheit vom laufenden Betrieb ein Segen in Verkleidung ist. Ein schlecht positionierter oder unqualifizierter Sponsor, Projektmanager oder eine Gruppe von Teammitgliedern kann selbst das bestgemeinte und bestkonzipierte Projekt zum Scheitern bringen. <\/p>\n Gegenmittel: Initiativenrollen<\/strong><\/p>\n Definieren und implementieren Sie die Sponsor-, Teamleiter-, Teammitglieds- und Moderatorenrollen, die f\u00fcr Initiativenexzellenz erforderlich sind.<\/p>\n Die meisten wirkungsvollen Initiativen umfassen drei oder mehr Personen. Die gr\u00f6\u00dften umfassen Dutzende oder sogar Hunderte. Wenn diese Personen effektiv beitragen sollen, m\u00fcssen sie in der Lage sein zu kommunizieren. Um effektiv und effizient zu kommunizieren, ben\u00f6tigen Personen aus verschiedenen Abteilungen und auf verschiedenen Ebenen die Lingua franca eines gemeinsamen Prozesses und Lexikons. <\/p>\n Gegenmittel: Initiativenmanagementprozess<\/strong><\/p>\n Definieren und implementieren Sie einen robusten, praktischen Prozess \u2013 eine \u201egemeinsame Sprache\u201c \u2013 zur Definition, Planung und Umsetzung von Initiativen.<\/p>\n Eine zentrale Verantwortung von F\u00fchrungskr\u00e4ften besteht darin, die Leistung strategischer Initiativen zu \u00fcberwachen und bei Bedarf Kurskorrekturen vorzunehmen. Um diese Verantwortung wahrzunehmen, ben\u00f6tigen Sie ein Berichts-\/\u00dcberwachungssystem, das Ihnen die ben\u00f6tigten Informationen liefert, ohne eine belastende B\u00fcrokratie zu schaffen. <\/p>\n Gegenmittel: Initiativenberichterstattung\/-\u00fcberwachung<\/strong><\/p>\n Entwickeln und implementieren Sie einen Rahmen und ein Protokoll f\u00fcr die Berichterstattung \u00fcber den Initiativenstatus und die Durchf\u00fchrung von Kurskorrekturen.<\/p>\n Es gibt noch einen weiteren potenziellen Killer der Strategieumsetzung \u2013 und er ist vielleicht der t\u00f6dlichste von allen: Ungeduld. Ein Witzbold definierte F\u00fchrungskr\u00e4fte einmal als \u201eMenschen mit einer Aufmerksamkeitsspanne von 60 Sekunden oder weniger\u201c. Ob Sie nun ein Paradebeispiel f\u00fcr eine Aufmerksamkeitsdefizitst\u00f6rung bei Erwachsenen sind oder nicht, Sie m\u00fcssen erkennen, dass die Strategieumsetzung Geduld erfordert. Selbst wenn Ihre Strategie keine gro\u00dfe Abkehr von der Vergangenheit bedeutet, k\u00f6nnen Initiativen, die Produktentwicklung, Markteintritt und -austritt, Akquisitionen, Prozessverbesserung, die Behebung einer dysfunktionalen Kultur oder die \u00c4nderung der Organisationsstruktur betreffen, nicht \u00fcber Nacht umgesetzt werden. <\/p>\n Die Erkennung der Fallstricke, denen Sie wahrscheinlich begegnen werden, ein vorhandener Aktionsplan zur Vermeidung jedes einzelnen und die Geduld, die Projekte und Menschen zu f\u00f6rdern, die f\u00fcr Ihre Strategie entscheidend sind, bringen Sie auf den Weg, Ihre strategische Vision Wirklichkeit werden zu lassen.<\/p>\n 1 Ken Belson, \u201eIdei Failed to Get Sony to Focus on His Vision\u201c, International Herald Tribune<\/em>, 9. M\u00e4rz 2005.<\/p>\n 2 Michael Beer und Russell Eisenstat, \u201eHow to Have an Honest Conversation About Your Business Strategy\u201c, Harvard Business Review<\/em>, Februar 2004.<\/p>\n 3 \u201eEurope: Reinventing Lisbon\u201c, The Economist<\/em>, 1. Februar 2005.<\/p>\n 4 Ram Charan und Geoffrey Colvin, \u201eWhy CEOs Fail\u201c, Fortune<\/em>, 21. Juni 1999.<\/p>\n 5 The Standish Group, Chaos Study<\/em>, 2004.<\/p>\n 6 The Standish Group, Chaos Study<\/em>, 1995.<\/p>\n Dieser Artikel wurde adaptiert aus Implementation: How to Transform Strategic Initiatives into Blockbuster Results (McGraw-Hill, 2005). Die Co-Autoren Alan P. Brache und Sam Bodley-Scott sind Vordenker und Strategieexperten bei der in Princeton, NJ, ans\u00e4ssigen internationalen Beratungsfirma Kepner-Tregoe, Inc. (www.kepner-tregoe.com). Seit 35 Jahren unterst\u00fctzt Kepner-Tregoe Kunden dabei, zun\u00e4chst erfolgreiche Gesch\u00e4ftsstrategien zu formulieren und diese dann umzusetzen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Herausforderung der Strategieumsetzung Wof\u00fcr w\u00fcrden Sie sich entscheiden: eine brillante Strategie, die schlecht umgesetzt wird, oder eine unspektakul\u00e4re, die brillant umgesetzt wird? Zugegeben, es ist keine besonders attraktive Wahl, aber aufgrund unserer Beratungserfahrung w\u00fcrden wir Letzteres empfehlen. Die Anzahl schlechter Strategien, die gut umgesetzt werden, wird von der Anzahl guter Strategien, die schlecht umgesetzt […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":33686,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63718","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n2. Keine \u00fcberschaubare Anzahl von Initiativen angehen<\/h4>\n
3. Die richtige Struktur nicht implementieren<\/h4>\n
4. Vers\u00e4umnis, ein unterst\u00fctzendes \u201eInitiativumfeld\u201c zu schaffen<\/h4>\n
5. Die richtigen Personen nicht auf die richtige Weise einbeziehen<\/h4>\n
6. Keine gemeinsame Sprache f\u00fcr das Initiativenmanagement verwenden<\/h4>\n
7. Kein effektives, effizientes Berichts- und \u00dcberwachungssystem installieren<\/h4>\n
Schlussbemerkung<\/h4>\n
Endnoten<\/h4>\n
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