Wenn Ihr Kundensupport nicht darauf ausgerichtet ist, Ihre wichtigsten Kunden zufrieden zu stellen, verlieren Sie wahrscheinlich an Shareholder Value.<\/p>\n
Die meisten Unternehmen betrachten die Kundenzufriedenheit als einen Kernwert ihrer Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit und heben sie sogar in ihren Leitbildern hervor. Aber halten sie dieses Versprechen auch ein? <\/p>\n
Das aktuelle Denken \u00fcber den Kundenservice konzentriert sich verst\u00e4rkt auf technologische L\u00f6sungen und die \u201ekosteneffizientesten\u201c Modelle zur Senkung der Kosten f\u00fcr die Kundenbetreuung. Der erste Kontaktpunkt f\u00fcr alle Kunden wird ins World Wide Web verlagert (oder eher gedr\u00e4ngt), und jeder aufeinanderfolgende Schritt im Interaktionsprozess mit dem Kunden wird mit derselben Absicht untersucht. Billiger und schneller sind hier die eigentlichen Schlagworte, aber was ist mit der Kundenbeziehung? Einige IT-Unternehmen haben sich von diesem Trend abgewandt und sich wieder auf ihre Kunden konzentriert. Diese Organisationen haben ein neues Verst\u00e4ndnis f\u00fcr den Wert ihrer Kundenbeziehungen entwickelt. <\/p>\n
Viele Dienstleister denken, dass eine Zufriedenheitsrate von 80 % (zufriedene und sehr zufriedene Kunden) ein angemessener Wert ist. Denken Sie noch einmal nach! Untersuchungen zeigen, dass Sie bei einer Bewertung von 80 % ein Durchschnittsperformer in der Branche sind und Ihr Service kein Differenzierungsmerkmal aufweist. Tats\u00e4chlich sind nur \u201esehr zufriedene\u201c Kunden wirklich loyal \u2013 alle anderen stehen Ihrem Service gleichg\u00fcltig gegen\u00fcber und wechseln zu einem anderen Anbieter, sobald sie einen Kostenvorteil sehen.1 <\/p>\n
Die Erfahrungen von Xerox st\u00fctzen diese Ergebnisse. Xerox stellte fest, dass die Wahrscheinlichkeit, dass sehr zufriedene Kunden erneut Ger\u00e4te des Unternehmens kaufen, sechsmal h\u00f6her war als bei Kunden, die lediglich zufrieden waren.2 <\/p>\n
Weitere Realit\u00e4ten in Bezug auf Kunden(un)zufriedenheit sind:<\/strong><\/p>\n Die Messung der Kundenloyalit\u00e4t\/Kundenbindung ist nicht einfach. Vielmehr handelt es sich um eine Kombination aus mehreren Faktoren, die voneinander abh\u00e4ngig sind. Das Kundenloyalit\u00e4tsdiagramm misst Schl\u00fcsselattribute, um Chancenbereiche zur Verbesserung der Kundenloyalit\u00e4t aufzuzeigen. Im dargestellten Fall erzielte das Unternehmen angemessene Ums\u00e4tze durch den Vorabverkauf einer Reihe von Produkten, bot jedoch einen schlechten Support, was die anderen Faktoren f\u00fcr die Kundenloyalit\u00e4t und den langfristigen Wert beeintr\u00e4chtigte. <\/p>\n Schl\u00fcsselattribute der Kundenloyalit\u00e4t:<\/strong><\/p>\n W\u00e4hrend die meisten Unternehmen und Serviceorganisationen den nat\u00fcrlichen und logischen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Rentabilit\u00e4t akzeptieren, wissen wir in der Realit\u00e4t immer noch wenig dar\u00fcber. Die meisten Organisationen k\u00f6nnen die Auswirkungen einer Steigerung der Kundenzufriedenheit auf den Umsatz oder das Ergebnis nicht \u201emonetarisieren\u201c. <\/p>\n Eines der f\u00fchrenden Forschungsgremien auf diesem Gebiet ist der American Customer Satisfaction Index (ACSI). Unternehmen wie Apple, Dell, Gateway, HP und IBM messen ihre Kundenzufriedenheit nach diesem Index. In seinem j\u00fcngsten 10-Jahres-Bericht macht das Institut den Zusammenhang zwischen dem gemessenen ACSI und den Unternehmensgewinnen sichtbar, darunter: <\/p>\n Die ACSI-Studie zeigt auch, dass bei einem Wachstum des Aktienmarktes die Aktienkurse von Unternehmen mit hochzufriedenen Kunden schneller stiegen als andere. Wenn der Aktienmarkt an Wert verlor, diente eine h\u00f6here Zufriedenheit als Sicherheitskissen.4 <\/p>\n Innerhalb der Softwarebranche haben im Harvard Business Review ver\u00f6ffentlichte Untersuchungen gezeigt, dass der Nettogegenwartswert (ein Indikator f\u00fcr den Gewinn) der durchschnittlichen Kundenlebensdauer um 35 % steigt, wenn die Kundenloyalit\u00e4t um zus\u00e4tzliche 5 % erh\u00f6ht wird.5<\/p>\n Man kann daraus schlie\u00dfen, dass f\u00fcr die Technologiebranche ein Verh\u00e4ltnis von etwa 1:1 zwischen Kundenzufriedenheit und Shareholder Value besteht, d. h. eine Steigerung der Kundenzufriedenheit um 1 % f\u00fchrt zu einer Steigerung des Shareholder Value um 1 %.<\/p>\n F\u00fcr Business-to-Business-Beziehungen in der Technologiebranche, die in der Regel von den Anbietern die Aufrechterhaltung einer Enterprise-Support-Funktion verlangen, wird die Kenntnis des Customer Lifetime Value (CLV) entscheidend. Es reicht nicht aus, den aktuellen oder zuk\u00fcnftigen Wert zu sch\u00e4tzen; Sie m\u00fcssen den Wert der Kundenbeziehung im Zeitverlauf quantifizieren und qualifizieren. Warum? Weil Sie wissen m\u00fcssen, welche Kunden Sie am zufriedensten stellen m\u00fcssen. <\/p>\n Um zu verstehen, welche Kunden den gr\u00f6\u00dften Wert bieten, muss man das Verhalten eines Kunden w\u00e4hrend seiner gesamten \u201eLebensdauer\u201c und die tats\u00e4chlichen Kosten der Leistungserbringung verstehen. Der CLV kann die Aktivit\u00e4ten sichtbar machen, die f\u00fcr den Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen erforderlich sind, und er kann Ressourcenverbrauchsmuster aufzeigen, die herk\u00f6mmliche Kostenrechnungsverfahren nicht erfassen k\u00f6nnen. Richtig eingesetzt, erm\u00f6glicht er uns auch, jene loyalen Kunden klar zu identifizieren, mit denen wir eine tiefere Beziehung aufbauen m\u00f6chten. <\/p>\n Untersuchungen zeigen, dass loyale Kunden auf vielf\u00e4ltige Weise Wert schaffen k\u00f6nnen.<\/p>\n Der CLV eines Kunden kann berechnet werden, indem der Nettogegenwartswert (NPV) aller Ihrer Interaktionen mit dem Kunden summiert wird. Dies hat sowohl eine Umsatz- als auch eine Kostenseite, wie in der folgenden Formel dargestellt: <\/p>\n CLV = NPV (Summe der Einnahmen aus Verk\u00e4ufen, Zweitk\u00e4ufen und Empfehlungen abz\u00fcglich der Gesamtkosten f\u00fcr die Akquise, Bindung und Betreuung des Kunden).7<\/p>\n Nun, da wir wissen, worauf der CLV basiert, stellt sich die gro\u00dfe Frage: Wie k\u00f6nnen wir den wahren Wert der Kundenzufriedenheit in einer technischen Support-Umgebung realisieren?<\/p>\n Leider wurde die technische Support-Funktion in der Vergangenheit zu taktisch verwaltet, und erst vor kurzem haben die Akteure, die \u201eder Zeit voraus\u201c sind, die strategische Bedeutung des CLV erkannt.<\/p>\n Da es keine Benchmark-Praktiken f\u00fcr technische Support-Center zum CLV gibt, lohnt es sich, bew\u00e4hrte Ideen aus der Fertigungsindustrie zur Wertsch\u00f6pfung aus dem CLV zu untersuchen und zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n Die strategische Ausrichtung einer Organisation sollte dabei helfen, die wertvollsten Aktivit\u00e4ten der Organisation zu priorisieren. Dieser strukturierte Ansatz hilft dabei, einen operativen \u201eSweet-Spot\u201c zu identifizieren, an dem Verbesserungsbem\u00fchungen die strategischsten und wertvollsten Ergebnisse liefern. Die technische Support-Funktion kann von einem analogen Betriebsmodell profitieren. <\/p>\n Das von uns vorgeschlagene Modell zur CLV-Realisierung basiert auf den folgenden Prinzipien. Um erfolgreich zu sein, m\u00fcssen diese Prinzipien von den Managementteams des technischen Supports verstanden und akzeptiert werden. <\/p>\n Um den wahren Wert der Kundenzufriedenheit mit dem CLV-Modell zu realisieren, ist Ver\u00e4nderung erforderlich. Grundlegend f\u00fcr den Erfolg ist die Konzentration darauf, die richtigen Dinge zu tun, und nicht nur die Dinge richtig zu tun. Es reicht nicht aus, besser in etwas zu werden, das keine Konsequenzen f\u00fcr den endg\u00fcltigen CLV hat. Wir k\u00f6nnen nicht l\u00e4nger alle Kunden und alle Interaktionsmodi als gleichwertig betrachten. Das CLV-Modell leitet das Management dazu an, deutlich andere Entscheidungen zu treffen. <\/p>\n Der CLV wird immer als Portfolio verwaltet und erfordert dynamische Interaktionsregeln f\u00fcr Kunden basierend auf deren Interaktions- und Wertattributen. Der Kundenstamm sollte anhand von zwei Dimensionen profiliert werden: Interaktionsvolumenintensit\u00e4t und Kundenwert. Die Interaktionsvolumenintensit\u00e4t ist ein kombiniertes Ma\u00df f\u00fcr das Volumen der eingegangenen Supportanfragen, gewichtet mit einem Ma\u00df daf\u00fcr, wo diese Supportanfragen innerhalb des Systems gel\u00f6st werden. Je h\u00f6her die Interaktionsvolumenintensit\u00e4t, desto gr\u00f6\u00dfer ist der Bedarf an Automatisierung; je tiefer jedoch der L\u00f6sungsraum ist, d. h. Eskalationen, desto gr\u00f6\u00dfer ist der Bedarf an reduzierter Variabilit\u00e4t und verbesserten Prozessabl\u00e4ufen. <\/p>\n Der Kundenwert-Prozentsatz ist die tats\u00e4chliche Kostenmarge bei der Betreuung eines Kunden. Nach unserer Beobachtung sind herk\u00f6mmliche Ma\u00dfe f\u00fcr die Kundenrentabilit\u00e4t, die auf Bruttomargen basieren, zu simpel und f\u00fchren zu schwerwiegenden Fehlurteilen. Bruttomargen, die auf gleichm\u00e4\u00dfig verteilten Kosten basieren, verbergen die Inkonsistenzen und Komplexit\u00e4ten bei der Betreuung eines Kunden. Dies f\u00fchrt dazu, dass ein Unternehmen unbeabsichtigt leistungsschwache Kunden auf Kosten guter Kunden beh\u00e4lt. <\/p>\n Der Kundenwert-Prozentsatz, eine rein finanzielle Kennzahl, ist die Marge, die das Unternehmen nach Abzug aller direkten und indirekten Kosten erzielt, die mit der Betreuung eines Kunden verbunden sind. Ein h\u00f6herer Kundenwert-Prozentsatz ist besser f\u00fcr den CLV, vorausgesetzt, dass diese Kunden gehalten werden k\u00f6nnen und ihre Zahl w\u00e4chst. <\/p>\n Die unten dargestellte Matrix schl\u00e4gt Strategien zur Maximierung des CLV eines Kundenportfolios vor.<\/p>\n Eindeutig stellt der Kundenstamm mit hohem Kundenwert und hoher Interaktionsvolumenintensit\u00e4t den Wettbewerbsvorteil dar und sollte durch Kundenzusammenarbeit und Transparenz im L\u00f6sungsprozess gesch\u00fctzt und kontinuierlich verbessert werden. Diese Gruppe sollte auch f\u00fcr das interne Benchmarking f\u00fcr andere Kundenkategorien genutzt werden. Zusammenarbeit ist der Schl\u00fcssel in dieser Zone. <\/p>\n Kunden mit h\u00f6herem Wert und geringerem Interaktionsvolumen m\u00fcssen ausgebaut werden. Oft ist dies eher eine Verkaufschance. Die Support-Organisation kann jedoch eine wichtige Rolle beim Ausbau der Kundengr\u00f6\u00dfe spielen, indem sie ein flexibles Modell einf\u00fchrt, das sich auf Schnelligkeit bei Erstl\u00f6sungen konzentriert und Prozesssichtbarkeit aufbaut, wenn die F\u00e4lle in der L\u00f6sungskette eskalieren. Das Schl\u00fcsselelement f\u00fcr diese Zone ist die Begeisterung der Kunden. <\/p>\n Kunden mit hoher Interaktionsvolumenintensit\u00e4t und geringem Kundenwert bieten die gr\u00f6\u00dfte Verbesserungschance f\u00fcr jede Kundensupport-Organisation. Es gibt gen\u00fcgend Fallvolumen, um Managementzeit und Supportressourcen bereitzustellen, aber ein geringerer Kundenwert bedeutet, dass die Supportkosten h\u00f6her sind. Signifikante Kostensenkungen sollten durch Prozessverbesserungsinitiativen angestrebt werden, die sich auf die Reduzierung der Variabilit\u00e4t und die Verbesserung der Gesch\u00e4ftsprozessabl\u00e4ufe konzentrieren. Das Unternehmen kann es sich nicht leisten, diese Kunden zu verlieren, kann es sich aber gleichzeitig nicht leisten, sie mit der aktuellen Kostenstruktur zu bedienen. <\/p>\n Der Quadrant mit geringer Kundeninteraktionsintensit\u00e4t und geringem Kundenwert ist f\u00fcr die Mehrheit der Support-Organisationen nicht mehr als eine Blackbox. Kunden in dieser Kategorie verbrauchen mehr Zeit der Organisation als sie an Wert generieren, und es gibt nicht gen\u00fcgend Volumen, um operative Verbesserungsinitiativen einzusetzen. Eindeutig werden diese Kunden besser durch alternative Supportmodelle bedient. <\/p>\n Nachdem Sie Ihr CLV-Portfolio \u00fcberpr\u00fcft und Entscheidungen zu dessen Optimierung getroffen haben, ist es entscheidend, dass Sie Ihre Ressourcen auf Ihre Kunden mit hohem CLV konzentrieren. Die typische Erfahrung in einer Reihe von Branchen zeigt, dass 5 % der Kunden 40 bis 50 % des CLV in einer Organisation ausmachen. Diese Kunden w\u00fcrden in die Quadranten ganz rechts in der Matrix fallen. <\/p>\n Diesen potenziell loyalen Kunden nahezukommen, ist ein Anfang, aber die laufende Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden ist das, was eine Beziehung ausmacht oder bricht. Paradoxerweise k\u00f6nnen in den schwierigsten Zeiten, wenn Kunden Probleme haben, die besondere Aufmerksamkeit erfordern, die st\u00e4rksten Bindungen zwischen dem Kunden und dem Lieferanten\/Anbieter entstehen. <\/p>\n Ihre wertvollsten Kunden \u2013 Ihre Kernkunden \u2013 sind Ihre kritischsten, und es ist zwingend erforderlich, dass der Support, den sie erhalten, den Wert verst\u00e4rkt, den sie in ihrer Beziehung zu Ihnen sehen, und Sie in der Beziehung zu ihnen.<\/p>\n IT-Service- und Support-Anbieter beginnen zu erkennen, dass es bei der Zufriedenheit strategischer \u2013 also CLV-starker \u2013 Kunden um mehr geht als nur um die Behebung des aktuellen technischen Problems. Es geht um das \u201eTotal Customer Experience\u201c (TCE), das Sie schaffen. <\/p>\n TCE ist eine Funktion von Schl\u00fcsselelementen des Service:<\/strong><\/p>\n Dieses Niveau an Support-F\u00e4higkeit zu erreichen ist nicht einfach, aber es ist machbar \u2013 und wird bereits umgesetzt. Ein wirkungsvoller Weg dorthin besteht darin, den Kepner-Tregoe-L\u00f6sungspfad als Basis f\u00fcr die Gestaltung dieses Prozesses zu nutzen und ihn so zu implementieren, dass Sie und Ihre wertvollsten Kunden immer enger zusammenr\u00fccken. <\/p>\n Bei der L\u00f6sung von Kundenproblemen ist die Qualit\u00e4t des Fehlerbehebungsprozesses entscheidend. Ein qualitativ hochwertiger Fehlerbehebungsprozess ist spezifisch, systematisch und ohne unmittelbares technisches Wissen anwendbar. Er treibt die L\u00f6sung vom ersten Anruf bis zum vollst\u00e4ndigen Abschluss voran. Er ist f\u00fcr Manager, Kunden und Kollegen im Einsatz sichtbar. Er setzt Standards f\u00fcr die Informationsqualit\u00e4t. Er etabliert effektives Fragen als Weg zu einer pr\u00e4zisen Fehlerbehebung. <\/p>\n Indem der Pfad zur Probleml\u00f6sung mit einem st\u00e4ndigen Fokus auf die Kundenbed\u00fcrfnisse verwaltet wird und \u00fcber das Gegenw\u00e4rtige hinausgeht, um einen au\u00dfergew\u00f6hnlichen, vorausschauenden Service zu bieten, werden aus zufriedenen Kunden loyale Kunden. Die Folge wird sein, dass der Wert Ihrer Organisation steigt. <\/p>\n Peter Drucker sagte: \u201eDas einzige Profit-Center ist der Kunde.\u201c8 Es ist an der Zeit, den Support wieder auf das zu konzentrieren, was wirklich z\u00e4hlt: den Kunden.<\/p>\n 1 Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., und Leonard A. Schlesinger. \u201ePutting the Service-Profit Chain to Work\u201c, Harvard Business Review<\/u>, M\u00e4rz\/April 1994: 164. <\/p>\n 2 Jones, Thomas O, und Earl W Sasser, Jr. \u201eWhy Satisfied Customers Defect\u201c, Harvard Business Review<\/u>, (1995): 88. <\/p>\n 3 Stevens, Mark, Extreme Management, What They Teach At Harvard Business School\u2019s Advanced Management Program, NY, Warner Books, (2001).<\/p>\n 4 The American Customer Satisfaction Index at Ten Years, Ann Arbor, Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan, (2005).<\/p>\n 5 Rust, Roland T., Debora Viana Thompson, und Rebecca W. Hamilton. \u201eDefeating Feature Fatigue\u201c, Harvard Business Review<\/u>, Februar 2006: 98. <\/p>\n 6 Fojtik, Chic. \u201eCalculating the Strategic Value of Customer Satisfaction: What do your metrics tell you?\u201c Graviado Business Report<\/u>, 4 (2002) 5. <\/p>\n 7 Heskett et al: 164.<\/p>\n 8 Drucker, Peter. \u201eViewpoint: What Executives Need to Learn\u201c, Implementing the Information-Based Organization Conference, M\u00e4rz 1990. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Wenn Ihr Kundensupport nicht darauf ausgerichtet ist, Ihre wichtigsten Kunden zufrieden zu stellen, verlieren Sie wahrscheinlich an Shareholder Value. T\u00f6tet die Effizienz das Kundenservice-Erlebnis? Die meisten Unternehmen betrachten die Kundenzufriedenheit als einen Kernwert ihrer Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit und heben sie sogar in ihren Leitbildern hervor. Aber halten sie dieses Versprechen auch ein? 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Die Gleichung Kundenzufriedenheit \u2013 Shareholder Value<\/h4>\n
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Kennen Sie den CLV Ihrer Kunden?<\/h4>\n
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Realisierung des wahren Wertes der Kundenzufriedenheit in einer technischen Support-Umgebung<\/h4>\n
Das empfohlene Modell zur CLV-Realisierung<\/h4>\n
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Fokussierung Ihres technischen Supports auf \u201eKunden mit hohem CLV\u201c<\/h4>\n
Management des gesamten Kundenerlebnisses Ihrer strategischen Kunden<\/h4>\n
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Endnoten<\/h4>\n