Wer ist schuld, wenn ein Problem auftritt? Ist es der Lieferant, der mit der Herstellung einer Schl\u00fcsselkomponente oder der Lieferung von Materialien beauftragt wurde, oder ist es das Kundenunternehmen, das die Spezifikationen erstellt und das Endprodukt hergestellt hat? Da immer mehr Unternehmen Teile der Produktion auslagern und engere Partnerschaften mit wichtigen Lieferanten aufbauen, kann die Suche nach dem Schuldigen das empfindliche Gleichgewicht selbst in der besten Kunden-Lieferanten-Beziehung kippen lassen. <\/p>\n
W\u00e4hrend eine starke Kundenbeziehung langfristige Stabilit\u00e4t f\u00fcr Kunden und Lieferanten bietet, k\u00f6nnen die Anforderungen des Kunden nach schneller Lieferung, niedrigen Kosten und hoher Qualit\u00e4t oder Sicherheit die Rentabilit\u00e4t eines Lieferanten herausfordern. Wenn Qualit\u00e4tsprobleme auftreten, sind Lieferketten und Gewinne bedroht, und allzu oft beginnen gegenseitige Schuldzuweisungen. <\/p>\n
In vielen Unternehmen weltweit ist die Kepner-Tregoe (KT) Problemanalyse das Werkzeug der Wahl f\u00fcr die Aufrechterhaltung von Kunden-Lieferanten-Partnerschaften. Nachdem ein Qualit\u00e4tsproblem aufgetreten ist, bietet der systematische Prozess ein transparentes, logisches Instrument zur Ursachenforschung und Probleml\u00f6sung. Er kann auch proaktiv eingesetzt werden, um zuk\u00fcnftige Probleme zu verhindern und Notfallpl\u00e4ne zu erstellen, bevor Probleme entstehen. Die folgenden F\u00e4lle veranschaulichen den Wert, den die Problemanalyse f\u00fcr Kunden und Lieferanten bietet. <\/p>\n
Ein Hersteller hatte ein Problem mit einem Produkt, f\u00fcr das es nur einen Lieferanten gab. Dieser Lieferant geriet aufgrund von Problemen mit seinem Verwaltungssystem in die negative Berichterstattung. Der Hersteller zog verst\u00e4ndlicherweise den Schluss, dass der Lieferant angesichts der j\u00fcngsten negativen Publizit\u00e4t die Ursache des Problems sein m\u00fcsse. <\/p>\n
Anwendung der Problemanalyse: <\/strong>In der Hoffnung, dem Lieferanten bei der L\u00f6sung des Problems zu helfen, lud der Hersteller ein Lieferanten-Team ein, das Problem gemeinsam mithilfe der Problemanalyse zu bearbeiten. W\u00e4hrend das Lieferanten-Team der Teilnahme an der Sitzung zustimmte, bef\u00fcrchteten die Teammitglieder, dass ihr Unternehmen bereits als Ursache des Problems vorverurteilt worden war. <\/p>\n Trotz zweier sehr unterschiedlicher Standpunkte und gro\u00dfer Besorgnis seitens des Lieferanten-Teams konnten die Probleml\u00f6ser beider Unternehmen mithilfe des systematischen Problemanalyse-Prozesses zusammenarbeiten. Sie entwickelten schnell eine Problembeschreibung und begannen, das \u201eIST\u201c faktisch zu spezifizieren \u2013 Fakten, die detailliert beschreiben, was, wo und wann das Problem auftrat sowie das Ausma\u00df des Problems. Diese Fakten wurden mit Aussagen gepaart, die eine Tatsache \u00fcber die Abweichung beschrieben, die sein k\u00f6nnte, aber \u201eIST NICHT\u201c. Die \u00e4hnlichen IST-NICHT-Fakten halfen dabei, die Suche nach Ursachen erheblich einzugrenzen. <\/p>\n In dieser Phase der Analyse verf\u00fcgte die Gruppe noch nicht \u00fcber alle erforderlichen Informationen. Aber sie hatten etwas Entscheidendes dar\u00fcber gelernt, wann das Problem h\u00e4tte auftreten k\u00f6nnen. Es war klar, dass der Lieferant das Problem unm\u00f6glich verursacht haben konnte. <\/p>\n Ergebnis: <\/strong>Der Kunde h\u00f6rte auf, dem Lieferanten die Schuld zu geben, und konzentrierte sich auf die Ursachenforschung. Da der Lieferant nun nicht mehr in der Schusslinie stand, half er dabei, Ideen f\u00fcr die Datenerhebung und das Testen von Hypothesen zu liefern. Das Problem wurde schnell gel\u00f6st. <\/p>\n Die Problemanalyse half dabei, ein neues Gef\u00fchl der Partnerschaft zu f\u00f6rdern und gemeinsames Vertrauen in die F\u00e4higkeiten beider Organisationen aufzubauen, k\u00fcnftige Probleme zu l\u00f6sen.<\/p>\n Ein gro\u00dfes Konsumg\u00fcterunternehmen hatte Probleme mit seiner Verpackung. Das Unternehmen vermutete, dass der Lieferant Qualit\u00e4tsprobleme hatte, die er nicht preisgab. Die Schwierigkeiten, die das Verpackungsproblem f\u00fcr die Anlagenbediener des Unternehmens verursachte, f\u00fchrten fast dazu, dass deren Gewerkschaft Beschwerde einlegte. Dies veranlasste das Unternehmen, ein gemeinsames Treffen zwischen den Anlagenbedienern und den Produktionsexperten des Lieferanten zu sponsern, um das Problem anzugehen. Bei der Planung der Sitzung machten sich die Organisatoren tats\u00e4chlich Sorgen, dass es zwischen den Teilnehmern zu einer handgreiflichen Auseinandersetzung kommen k\u00f6nnte. <\/p>\n Anwendung der Problemanalyse: <\/strong>Das Kunden-Lieferanten-Team arbeitete gemeinsam mit der KT-Problemanalyse an der L\u00f6sung des Problems. Unerwarteterweise stellte das Team bei der Erarbeitung der Problembeschreibung fest, dass das Problem tats\u00e4chlich aus drei nicht zusammenh\u00e4ngenden Abweichungen bestand. Die Gruppe nutzte die Problemanalyse, um m\u00f6gliche Ursachen zu identifizieren. Bei der Betrachtung der m\u00f6glichen Ursachen erkannte die Gruppe, dass der Lieferant tats\u00e4chlich Qualit\u00e4tsprobleme hatte. Und sie stellten fest, dass dies auch auf den Kunden zutraf. <\/p>\n Ergebnis: <\/strong>Kunde und Lieferant arbeiteten zusammen, um Wege zur Identifizierung der wahrscheinlichsten Ursachen des Verpackungsproblems zu entwickeln. Die Gruppe vereinbarte Treffen, um \u00fcber Fortschritte zu berichten und die Kommunikationswege offen zu halten. Kunde und Lieferant erkannten, dass sie zusammenarbeiten mussten, um auch andere Probleme zu identifizieren und zu l\u00f6sen. <\/p>\n Ein produzierendes Unternehmen hatte ein Problem mit einer Beschichtung. Als der Kunde das Problem seinem Lieferanten meldete, machte dieser Vorschl\u00e4ge, was der Kunde getan haben k\u00f6nnte, um das Problem zu verursachen, und wie diese Ursachen untersucht werden k\u00f6nnten. Angesichts des langj\u00e4hrigen Engagements des Lieferanten f\u00fcr Six Sigma begr\u00fc\u00dfte der Kunde den Rat und begann, die vorgeschlagenen Ursachen zu untersuchen. Keine davon erwies sich als Ursache des Beschichtungsproblems. <\/p>\n Anwendung der Problemanalyse:<\/strong> Der Kunde entschied sich f\u00fcr die KT-Problemanalyse zur Ursachenforschung und lud den Lieferanten zur Teilnahme ein. Der Lieferant lehnte ab, da er davon \u00fcberzeugt war, nicht Teil der Ursache sein zu k\u00f6nnen. Das Probleml\u00f6sungsteam des Kunden entwickelte eine Problemspezifikation und deckte mehrere m\u00f6gliche Ursachen auf. Alle m\u00f6glichen Ursachen deuteten darauf hin, dass der Herstellungsprozess des Lieferanten das Problem verursacht hatte. <\/p>\n Ergebnis: <\/strong>Der Kunde traf sich mit dem Lieferanten, um die Daten zu pr\u00e4sentieren und Wege zur Best\u00e4tigung der wahren Ursache zu identifizieren. Die Daten machten dem Lieferanten klar, dass sein Prozess trotz der guten Methodik nicht zu 100 % unter Kontrolle war. Sowohl der Kunde als auch der Lieferant stimmten zu, dass die Problemanalyse es erm\u00f6glicht hatte, das Problem trotz vorgefasster Meinungen \u00fcber die Verantwortlichkeit und ohne b\u00f6ses Blut zu l\u00f6sen. <\/p>\n Die Problemanalyse konzentriert sich auf das Sammeln und Organisieren von Daten zur Ursachenforschung und eliminiert die gegenseitigen Schuldzuweisungen, die h\u00e4ufig zwischen Kunden und Lieferanten auftreten. Das Ersetzen des ineffizienten \u201eBlame Game\u201c-Ansatzes durch den logischen, systematischen Ansatz der KT-Problemanalyse f\u00f6rdert die Kommunikation, st\u00e4rkt die Lieferkette und repariert \u2013 und verbessert oft \u2013 die Kunden-Lieferanten-Beziehungen. <\/p>\n Kepner-Tregoe ist f\u00fchrend in der Probleml\u00f6sung. Seit \u00fcber sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Organisationen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalyse und bessere Entscheidungsf\u00e4higkeiten zu l\u00f6sen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Organisationen zusammen, um Kosten deutlich zu senken und die operative Leistung zu verbessern \u2013 durch Trainings zur Probleml\u00f6sung, Technologie und Beratungsleistungen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Systematische Problemanalyse nutzen, um gegenseitige Schuldzuweisungen zu beenden und die Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu verbessern. Wer ist schuld, wenn ein Problem auftritt? Ist es der Lieferant, der mit der Herstellung einer Schl\u00fcsselkomponente oder der Lieferung von Materialien beauftragt wurde, oder ist es das Kundenunternehmen, das die Spezifikationen erstellt und das Endprodukt hergestellt hat? 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\u201eEs muss an uns liegen; die nutzen Six Sigma\u201c<\/h4>\n
Fazit: Das \u201eBlame Game\u201c vermeiden<\/h4>\n
\u00dcber Kepner-Tregoe<\/h4>\n