Warum Trainingsprogramme zu kurz greifen und wie ein erneuter Fokus auf Endziele eine sinnvolle Wirkung f\u00fcr eine Organisation erzielt<\/em><\/p>\n Exzellenz ist eine Kunst, die durch Training und Gew\u00f6hnung erworben wird. Wir handeln nicht richtig, weil wir Tugend oder Exzellenz besitzen, sondern wir besitzen diese, weil wir richtig gehandelt haben. Wir sind, was wir wiederholt tun. Exzellenz ist also keine Handlung, sondern eine Gewohnheit. Eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen, denen sich Fachleute f\u00fcr Training und Organisationsentwicklung gegen\u00fcbersehen, ist die Forderung ihrer Organisationen nach einer Minimierung der Ausfallzeiten der Mitarbeiter. Wir bei KT stellen fest, dass zwar ein st\u00e4rkerer Fokus auf die Zeit und Aufmerksamkeit gelegt wird, die f\u00fcr die Entwicklung von F\u00e4higkeiten auf allen operativen Ebenen aufgewendet wird, diese Zeit und Aufmerksamkeit jedoch nicht im Klassenzimmer stattfindet. <\/p>\n Die Abh\u00e4ngigkeit vieler Organisationen von Pr\u00e4senzschulungen stirbt einen schnellen Tod, nicht aus b\u00f6sem Willen; haupts\u00e4chlich geschieht dies aus wirtschaftlicher Notwendigkeit. Gesch\u00e4ftswirksame Ergebnisse sind in einem Klassenzimmer selten. Neu erlernte und sofort angewandte F\u00e4higkeiten zur Erzielung operativer Ergebnisse sind das Gebot der Stunde und die Zukunft der Unternehmenstransformation. Wir alle sp\u00fcren es. Die Geschwindigkeit der Unternehmenstransformation nimmt t\u00e4glich zu. <\/p>\n Eine Reihe von Trends ist im Spiel. Der prim\u00e4re, der Ver\u00e4nderungen einl\u00e4utet, ist der Wettbewerbsdruck des Marktes. Unternehmenstrainer stehen unter intensivem Druck, ihre Ausgaben nicht nur messbar zu rechtfertigen, sondern diese Ergebnisse auch mit einer Reduzierung der Zeit zu erzielen, die Mitarbeiter von ihren Aufgaben und Arbeitsumfeldern fernbleiben. Die Botschaft ist klar: Lernen muss auf die aktuellen Herausforderungen des Arbeitsplatzes angewendet werden. Eine Neigung zum Handeln, aktives Lernen und hochfokussiertes Engagement, kombiniert mit reaktionsbasierten Konsequenzen und Feedback, werden zum neuen Modell f\u00fcr eine optimale Kompetenzentwicklung. Die spezifische Antwort auf einen R\u00fcckgang des klassenbasierten Lernens ist jedoch nicht so klar, da sie stark von den operativen Bed\u00fcrfnissen und dem Gesch\u00e4ftskontext abh\u00e4ngt. <\/p>\n Was hat diesen Wandel in Fokus und Anstrengung bewirkt? W\u00e4hrend Unternehmen untersucht haben, wie ihre Gesch\u00e4ftsprozesse den Kundenerlebniswert steigern, haben sie ihren Blick schlie\u00dflich auf jene internen Aktivit\u00e4ten gerichtet, die die operative Leistung unterst\u00fctzen. Training ist unter die Lupe genommen worden. Vorgefasste Meinungen dar\u00fcber, was effektiv ist, werden hinterfragt. Langj\u00e4hrige Standards und Praktiken werden einer Pr\u00fcfung unterzogen, die oft Produktionslinien und Vertriebsprogrammen vorbehalten ist. Das Ergebnis ist ein erneutes Engagement, so viele M\u00f6glichkeiten wie m\u00f6glich f\u00fcr Kompetenzentwicklung, Wissenstransfer und inkrementelles Lernen zu schaffen und dieses Lernen durch Gewohnheiten zu festigen, die durch angewandte Wiederholung entstehen. <\/p>\n Das Konzept der \u201eJust-in-Time\u201c-Lieferung, lange ein Produktionsmuster im Kohlebergbau, wurde auf den Bereich der Kompetenzentwicklung \u00fcbertragen. Aus Notwendigkeit wurde das traditionelle Projektmanagement-Training beiseitegelegt. Anstatt an hypothetischen Fallstudien zu arbeiten, wenden Mitarbeiter von Rio Tinto Energy America (RTEA) Echtzeit-Lernen auf aktive Projekte an. Der Druck auf das Endergebnis, der sowohl die Finanzierung als auch die verf\u00fcgbare Zeit begrenzt, verhinderte Schulungen au\u00dferhalb des Arbeitsplatzes durch das Managementteam. Mit einem ergebnisorientierten Kompetenzentwicklungsansatz hat RTEA dieses Modell in \u00fcber 15 Projekten so weit angewendet, dass Schl\u00fcsselpersonen nicht nur zu Projektmanagern entwickelt wurden, sondern auch effektiv auf die Vollzeit-Leitung von Projekten \u00fcbertragen wurden. <\/em><\/p>\n Es gibt ein altes Sprichwort, das oft im Kontext der Ausbildung in der Medizin zitiert wird: \u201eEins sehen. Eins tun. Eins lehren.\u201c Eine Reflexion dieser Denkweise wird zum Muster f\u00fcr die Herangehensweise an Leistungsverbesserungen durch ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung. In einer k\u00fcrzlich in der Zeitschrift Chief Learning Officer<\/em> ver\u00f6ffentlichten und von der Novations Group durchgef\u00fchrten Umfrage waren die f\u00fcnf wichtigsten Trends, die die Ans\u00e4tze von Organisationen in Bezug auf Training und Organisationsentwicklung beeinflussen: <\/p>\n Der Treiber in all diesen F\u00e4llen ist, dass das Lernen eine sinnvolle, verhaltens\u00e4ndernde Wirkung haben sollte, die im operativen Kontext, in dem das Lernen angewendet wird, aufrechterhalten werden muss. Diese Trends spiegeln die aktuelle Denkweise wider, dass, egal wie nah ein Pr\u00e4senzschulungsprogramm am Arbeitsplatz durchgef\u00fchrt wird, die Distanz vom Klassenzimmer zum Arbeitsbereich eine abnehmende Wirkung auf den Gesch\u00e4ftserfolg hat. Es gibt einen besseren Weg, Lernerfahrungen zu nutzen. Er erfordert einen ergebnisorientierten, ganzheitlichen Lernansatz, der im Kontext der Arbeit der Lernenden steht. <\/p>\n Um zu diesem Ansatz zu gelangen, ist es notwendig, einige grundlegende Bausteine der menschlichen Leistung zu verstehen. Als Trainings- und Beratungsspezialisten hat Kepner-Tregoe (KT) das Performance System Modell (siehe Diagramm 1) seit einigen Jahren als unsere Art und Weise genutzt, Best Practices in der Verbesserung der menschlichen Leistung zu artikulieren. Als eine der ersten Organisationen weltweit, die den Wert eines systematischen Ansatzes zur Wissensvermittlung zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen verstanden hat, erkennen wir auch den Nutzen dieses Modells, wenn sich die organisatorischen Bed\u00fcrfnisse \u00e4ndern. <\/p>\n Im Mittelpunkt des Performance Systems steht der Akteur. Diese Person verf\u00fcgt \u00fcber eine Reihe von F\u00e4higkeiten und Kenntnissen, durch die sie eine Reihe von Aktivit\u00e4ten innerhalb eines spezifischen organisatorischen Kontextes ausf\u00fchrt. Dieser Kontext wird hier als Situation bezeichnet und umfasst Erwartungen an die Leistung, Umgebungsbedingungen, die die Leistung unterst\u00fctzen, und Signale, die entsprechende Leistungsaktivit\u00e4ten ausl\u00f6sen. Die Aktivit\u00e4ten des Akteurs f\u00fchren zu Ergebnissen, die dem Kunden einen Mehrwert bieten. Diese Ergebnisse werden durch die Komponente Reaktion dargestellt. Als direkte Reflexion der Ergebnisse erf\u00e4hrt der Akteur Konsequenzen, die die Leistung entweder f\u00f6rdern oder behindern k\u00f6nnen. Schlie\u00dflich wird dem Akteur im Arbeitsumfeld von Managern, Kollegen und h\u00f6chstwahrscheinlich Kunden Feedback gegeben, basierend auf Beobachtungen. <\/p>\n Es muss beachtet werden, dass drei prim\u00e4re Annahmen jede Arbeit mit dem Performance System leiten. Die erste ist, dass dieses Modell probabilistisch ist, was bedeutet, dass es Ergebnisse beeinflussen, aber nicht bestimmen kann. Die zweite ist, dass dieses Modell nur dann sinnvoll funktioniert, wenn es aus der Perspektive des Akteurs betrachtet wird. Und drittens existiert das Performance System, ob wir es anerkennen wollen oder nicht. Mit diesen Annahmen wird das Performance System zu einem hervorragenden Werkzeug zur Analyse, Diagnose und zum Testen neuer Ans\u00e4tze zur Erzielung von Ergebnissen durch Kompetenzentwicklung. Es erfordert Fokus und, f\u00fcr die meisten Organisationen, verlangt es Ver\u00e4nderung. <\/p>\n Bei einem gro\u00dfen, in den Niederlanden ans\u00e4ssigen, globalen Finanzdienstleistungsunternehmen stand eine ihrer Divisionen vor der kritischen strategischen Aufgabe, ihre zuk\u00fcnftigen F\u00fchrungskr\u00e4fte zu entwickeln. Die Entwicklung von Projektmanagementf\u00e4higkeiten wurde nicht nur als entscheidender Bestandteil des organisatorischen Wandels angesehen, sondern ist auch zu einer Plattform f\u00fcr die Schaffung dieser neuen F\u00fchrungskr\u00e4fte geworden. Anstatt ein klassisches F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramm zu erstellen, arbeitete KT mit dieser Organisation zusammen, um einen Ansatz zu entwickeln, der auf dem Lernen durch die Umsetzung von Initiativen basierte, die f\u00fcr die Organisationsstrategie entscheidend waren. Es wurde ein 360\u00b0-Feedback durchgef\u00fchrt, das es dem Entwicklungsteam erm\u00f6glichte, Lernm\u00f6glichkeiten zu gestalten, die direkt auf F\u00e4higkeits- und Wissensl\u00fccken bei jedem vielversprechenden Mitarbeiter eingingen. Durch die Anwendung von strukturiertem Coaching und Feedback im Rahmen ma\u00dfgeschneiderter Projekterfahrungen wurden talentierte Manager zu den F\u00fchrungskr\u00e4ften der Zukunft \u2013 all dies, ohne eine Ewigkeit in Klassenzimmern zu verbringen. <\/em><\/p>\n Die entscheidende Frage f\u00fcr jede Organisation, die durch Kompetenzentwicklung Ergebnisse aus Verhaltens\u00e4nderungen erzielen m\u00f6chte, lautet: \u201eWas m\u00fcssen unsere Mitarbeiter tun, um unsere strategischen Ziele zu erreichen?\u201c Grunds\u00e4tzlich sollten nur jene F\u00e4higkeiten Zeit und Aufmerksamkeit erhalten, die die f\u00fcr die Erreichung der Unternehmensstrategie erforderliche Ver\u00e4nderung vorantreiben. Einige davon m\u00f6gen grundlegender oder elementarer Natur sein, im Wesentlichen der Eintrittspreis in einen Markt. Andere F\u00e4higkeiten k\u00f6nnten die Schaffung neuer Denk- oder Verhaltensweisen im Arbeitskontext erfordern. In beiden F\u00e4llen m\u00fcssen die erforderlichen neuen Verhaltensweisen in einem unterst\u00fctzenden Leistungsumfeld \u00fcbertragen, angewendet und getestet werden. Sie m\u00fcssen auch so schnell wie m\u00f6glich f\u00fcr die Produktion von kundenseitig wahrgenommenem Wert relevant sein. Durch die Nutzung des Performance Systems k\u00f6nnen wir die geeignete Anwendung der Kompetenzentwicklung bestimmen, um unsere gew\u00fcnschten Ergebnisse schnell und sinnvoll zu erzielen. <\/p>\n Die beste Kompetenzentwicklung wird von den eigenen Praktikern einer Organisation durchgef\u00fchrt und konzentriert sich darauf, Ergebnisse im Kontext der Arbeitsausf\u00fchrung zu erzielen. Viele Organisationen k\u00f6nnen es sich nicht leisten, ihre besten Praktiker st\u00e4ndig in die Kompetenzentwicklung einzubeziehen. Sie k\u00f6nnen auch nicht immer den erforderlichen Raum schaffen, um Menschen vor Ort in einem Arbeitsumfeld zu schulen. Der von uns empfohlene Ansatz besteht darin, mit Personen innerhalb oder au\u00dferhalb Ihrer Organisation zusammenzuarbeiten, die eine F\u00e4higkeit schnell vermitteln und die Entwicklung dieser F\u00e4higkeit durch Feedback, Coaching und Mentoring an der Seite der geschulten Person unterst\u00fctzen k\u00f6nnen, w\u00e4hrend diese ihr neu erworbenes Wissen testet. Obwohl KT seit vielen Jahren ein Meister der Pr\u00e4senzschulungen ist, haben wir in unseren Beratungsauftr\u00e4gen immer wieder festgestellt, dass strukturiertes On-the-Job-Training zu einem schnelleren Transfer von F\u00e4higkeiten, einem schnelleren Testen dieser F\u00e4higkeiten und einer h\u00f6heren Wahrscheinlichkeit f\u00fchrt, dass diese F\u00e4higkeiten langfristig erhalten bleiben. Im Hinblick auf den Umfang des organisatorischen Wandels ist dies vergleichbar mit der Umgestaltung des Innenraums eines Jumbojets w\u00e4hrend des Fluges. Daher gibt es einige entscheidende Zutaten und einige Schl\u00fcsselfragen auf Ihrem Weg zum Erfolg. <\/p>\n Diese Fragen (siehe Diagramm 2) sind um das Performance System Modell herum strukturiert:<\/p>\n Ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung erfordert, dass eine Organisation ihre Anstrengungen auf die schnelle Entwicklung jener F\u00e4higkeiten konzentriert, damit diese sofort auf die Gesch\u00e4ftsprozesse angewendet werden k\u00f6nnen, die den gr\u00f6\u00dften Kundennutzen erzielen. Die Verz\u00f6gerung zwischen Klassenzimmertraining und Anwendung vereitelt den beabsichtigten Nutzen. Die \u00dcbertragung der Verantwortung f\u00fcr die Kompetenzentwicklung auf den Klassenzimmerlehrer bedeutet, dass Manager von der Pflicht entbunden sind, das angemessene Coaching, Feedback und Mentoring bereitzustellen, das Gewohnheiten bei den neu entwickelten Mitarbeitern schafft. Die Tyrannei der Effizienz, die das Klassenzimmertraining impliziert und tats\u00e4chlich fordert, wird bei der Bewertung seiner langfristigen Wirksamkeit negiert. Die alten Trainingsparolen waren: \u201eHinterteile auf St\u00fchlen\u201c, minimierte Kosten pro Kopf, tagelange Programme, schnell verlorene Arbeitshilfen und Management-\u201eBuy-in\u201c ohne Engagement. Die neue Sprache der ergebnisorientierten Kompetenzentwicklung dreht sich um: schnelle Entwicklung von F\u00e4higkeiten, Relevanz f\u00fcr die Arbeit, sofort anwendbar, universell gef\u00f6rdert und durch Gewohnheit aufrechterhalten. <\/p>\n W\u00e4hrend ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung Gesch\u00e4ftsergebnisse vorantreibt, ist die wirtschaftliche Realit\u00e4t ebenso attraktiv. Der Return on Investment dieser Initiativen ist gr\u00f6\u00dfer als 1:1, da die Wertsch\u00f6pfung das Ziel des Lernansatzes ist. Bei einem Biotech-Unternehmen in der San Francisco Bay Area musste das F\u00fchrungsteam eine Reihe kritischer Entscheidungen \u00fcber die Positionierung des Unternehmens angesichts der j\u00fcngsten \u00c4nderungen in ihrem Entwicklungs-Mix und der damit verbundenen externen Partner treffen. Anstatt eines F\u00fchrungskr\u00e4fte-Retreats zur Strategiediskussion nutzte der CEO diese Gelegenheit, um die Entscheidungsprozesse des F\u00fchrungsteams \u201eauf ein gleiches Niveau zu bringen\u201c. Ein externer Moderator wurde hinzugezogen, um nicht nur zu erfolgreichen Entscheidungsergebnissen zu f\u00fchren, sondern auch eine gemeinsame Sprache f\u00fcr die Entscheidungsfindung zu schaffen, die das Team teilen konnte. Jede Entscheidung wurde so gestaltet, dass sie sich auf einen spezifischen Aspekt der Entscheidungsfindung konzentrierte, wobei das Endergebnis klare, allgemein verstandene und unterst\u00fctzte Entscheidungen waren, die sofort umgesetzt werden konnten. <\/p>\n Training, zumindest so, wie viele Organisationen Training verstanden haben, geht den Weg des Dinosauriers. Ein erneutes Engagement, nur jene Dinge zu tun, die eine sinnvolle, positive Auswirkung auf die Leistung unserer Mitarbeiter und von Kunden anerkannte Ergebnisse haben, ist das Gebot der Stunde. Klare, spezifische Erwartungen, verkn\u00fcpft mit strategischen und operativen Zielen, mit gezielten Kompetenzentwicklungsaktivit\u00e4ten, die schnell angewendet, getestet und verbessert werden k\u00f6nnen, werden Organisationen schneller voranbringen als fast alles Wissen, das in einem Klassenzimmer vermittelt wird. Klassenzimmertraining ist nicht gewohnheitsbildend. Verbesserte Gesch\u00e4ftsleistung bedeutet st\u00e4ndige Kompetenzentwicklung. Exzellenz in der Gesch\u00e4ftsleistung, geschaffen durch ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung, ist keine Handlung, sondern eine Gewohnheit. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Es lebe die ergebnisorientierte Kompetenzentwicklung Warum Trainingsprogramme zu kurz greifen und wie ein erneuter Fokus auf Endziele eine sinnvolle Wirkung f\u00fcr eine Organisation erzielt Exzellenz ist eine Kunst, die durch Training und Gew\u00f6hnung erworben wird. Wir handeln nicht richtig, weil wir Tugend oder Exzellenz besitzen, sondern wir besitzen diese, weil wir richtig gehandelt haben. Wir […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":36736,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63715","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n
\n\u2013 Aristoteles<\/p><\/blockquote>\n\n