{"id":63714,"date":"2012-08-31T13:24:23","date_gmt":"2012-08-31T13:24:23","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/choosing-the-future-brache-leadership-excellence\/"},"modified":"2026-02-26T14:44:47","modified_gmt":"2026-02-26T14:44:47","slug":"choosing-the-future-brache-leadership-excellence","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/choosing-the-future-brache-leadership-excellence\/","title":{"rendered":"Die Zukunft w\u00e4hlen \u2013 Leadership Excellence"},"content":{"rendered":"<h4>Strategische Entscheidungen sind anders<\/h4>\n<p>WENN SIE zwischen alternativen Zuk\u00fcnften entscheiden, ben\u00f6tigen Sie einen einzigartigen Ansatz f\u00fcr die Entscheidungsfindung.<\/p>\n<p>Wenn Sie taktische Entscheidungen treffen \u2013 etwa welche Person eingestellt, welche Maschine gekauft oder wo Ihr Unternehmen angesiedelt werden soll \u2013 bewerten Sie eine Reihe klar definierter Alternativen anhand festgelegter Kriterien, w\u00e4hlen diejenige aus, die diese Ziele am besten erf\u00fcllt, und bewerten anschlie\u00dfend die mit Ihrer Wahl verbundenen Risiken.<\/p>\n<p>Doch bei \u201estrategischen\u201c Entscheidungen \u2013 solchen, die die Ausrichtung des Unternehmens betreffen \u2013 m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte sieben Fragen stellen und beantworten: 1) Welche Werte werden wir als unantastbar betrachten? 2) Welche Dienstleistungen und Produkte werden wir anbieten? 3) Welche Kundengruppen werden wir ansprechen? (Wir k\u00f6nnen nicht proaktiv jede potenzielle Zielgruppe bedienen.) 4) Welche Wettbewerbsvorteile werden wir aufrechterhalten oder schaffen, um sicherzustellen, dass wir uns am Markt durchsetzen? 5) Was wird unsere prim\u00e4ren Wachstumsmotoren bilden \u2013 neue Produkte, neue M\u00e4rkte oder v\u00f6llig neue Gesch\u00e4ftsfelder? Werden wir organisch oder durch Akquisitionen wachsen? 6) Wo werden wir unsere Ressourcen konzentrieren und Zeit und Geld in Anlagen und Ausr\u00fcstung, Marketing, Produktentwicklung und Kompetenzentwicklung investieren? Und 7) Welche finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen werden uns Aufschluss dar\u00fcber geben, ob die Organisation auf dem richtigen Weg ist?          <\/p>\n<p>Die Beantwortung dieser sieben Fragen ist Entscheidungsfindung, weil sie eine Wahl beinhaltet. Strategische Entscheidungsfindung bringt einige besondere Herausforderungen mit sich: <\/p>\n<ul>\n<li>Strategie ist keine einzelne Entscheidung, sondern ein B\u00fcndel zusammenh\u00e4ngender Entscheidungen, die zu einem koh\u00e4renten Ganzen verschmelzen m\u00fcssen. Und dennoch hat jede unterschiedliche Variablen. <\/li>\n<li>Da der Fokus auf der Zukunft liegt, gibt es mehr Unbekannte.<\/li>\n<li>Die Alternativen sind weniger klar und unendlich in ihrer Anzahl.<\/li>\n<li>Die Kriterien zur Bewertung von Alternativen sind weniger offensichtlich.<\/li>\n<li>Die Dimension der \u201eVision\u201c muss im Vordergrund stehen und auf Weisen stimuliert werden, die \u00fcber traditionelle Kreativit\u00e4tsf\u00f6rderungstechniken hinausgehen.<\/li>\n<li>Die meisten Entscheidungen erfordern sowohl subjektive als auch objektive Bewertungskriterien (z. B. Wir m\u00f6chten Personen ausw\u00e4hlen, die \u00fcber die erforderlichen Qualifikationen verf\u00fcgen, aber auch zwischenmenschlich kompatibel sind). Bei der strategischen Entscheidungsfindung sind die subjektiven Faktoren jedoch ausgepr\u00e4gter, emotionaler und weniger offensichtlich. <\/li>\n<li>Das F\u00fchrungsteam kann die grundlegenden Entscheidungen nicht delegieren.<\/li>\n<li>Die Stakeholder-Gruppe \u2013 F\u00fchrungskr\u00e4fte, Manager, Mitarbeiter, Kunden, Aktion\u00e4re, Analysten, Aufsichtsbeh\u00f6rden, Lieferanten \u2013 ist gr\u00f6\u00dfer und vielf\u00e4ltiger.<\/li>\n<li>Es vergeht mehr Zeit, bevor bekannt ist, ob die \u201erichtige\u201c Entscheidung getroffen wurde.<\/li>\n<li>Die Auswirkungen sind tiefgreifender als bei jeder operativen Entscheidung, einschlie\u00dflich Entscheidungen, die Berichtsstrukturen und Verg\u00fctung betreffen.<\/li>\n<\/ul>\n<h4>F\u00fcnf-Phasen-Ansatz<\/h4>\n<p>Unsere Begleitung der strategischen Entscheidungsfindung umfasst f\u00fcnf Phasen:<\/p>\n<p>1. Strategische Informationsbeschaffung und -analyse. Die Organisation muss zun\u00e4chst Informationen \u00fcber das externe Umfeld sammeln, das Kunden, Wettbewerber, Lieferanten, Regulierungsbeh\u00f6rden, Technologieanbieter, die Wirtschaft, den Arbeitsmarkt und andere Faktoren umfasst, die den zuk\u00fcnftigen Erfolg beeinflussen k\u00f6nnten. In Phase eins einigt sich das Team auf den strategischen Horizont oder Zeitrahmen, der am besten zu ihren Gesch\u00e4fts- und Technologiezyklen passt. Die Mitglieder dokumentieren eine Reihe von Annahmen \u00fcber das zuk\u00fcnftige Umfeld. Au\u00dferdem identifiziert das Team die gr\u00f6\u00dften externen Bedrohungen und Chancen sowie die st\u00e4rksten internen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen und entwickelt oder verfeinert eine Reihe von \u201eGrund\u00fcberzeugungen\u201c. Diese sollten Bereiche wie die Behandlung von Kunden und Mitarbeitern, die Gesch\u00e4ftsethik, die f\u00fcr die Aktion\u00e4re erwirtschaftete Rendite und den Beitrag zu den lokalen Gemeinschaften umfassen.     <\/p>\n<p>2. Strategieformulierung. In Phase zwei muss das F\u00fchrungsteam die \u201eschwierigen Entscheidungen\u201c treffen. Aufbauend auf Phase eins beantwortet das F\u00fchrungsteam, unterst\u00fctzt durch Vorlagen und Moderation, die Fragen der Phase zwei.  <\/p>\n<p>3. Strategieimplementierungsplanung. Viele Strategien scheitern nicht an der Qualit\u00e4t der Entscheidungsfindung in Phase zwei, sondern an Schw\u00e4chen bei der Implementierung. In Phase drei nutzen die F\u00fchrungskr\u00e4fte Projektdefinitionsmethoden, um einen \u201estrategischen Masterprojektplan\u201c zu erstellen, der alle Initiativen identifiziert, die gestartet werden m\u00fcssen, damit die Vision Wurzeln schl\u00e4gt, und der den Zeitplan und die Verantwortlichkeiten festlegt. Teil dieses Prozesses ist die St\u00e4rkung, Kombination, Einstellung oder \u00c4nderung bestehender Projekte, damit wichtige Initiativen erfolgreich sind.   <\/p>\n<p>4. Strategieumsetzung. In Phase vier wird der Plan unter Schirmherrschaft und engmaschiger \u00dcberwachung durch das F\u00fchrungsteam umgesetzt. <\/p>\n<p>5. Strategie\u00fcberwachung und -aktualisierung. Phase f\u00fcnf erkennt an, dass Strategien dynamisch sein m\u00fcssen. Das F\u00fchrungsteam \u00fcberwacht die Strategie anhand der Erfolgskennzahlen und \u00e4ndert sie bei Bedarf aufgrund eines bedeutenden Ereignisses (Aufkommen neuer Technologien, Scheitern eines Wettbewerbers, ein terroristischer oder klimatischer Vorfall, ein wirtschaftlicher Aufschwung, eine neue geopolitische Landschaft) oder einfach durch den Zeitablauf. Keine Entscheidungen sind weitreichender als jene, die mit der Strategieformulierung zusammenh\u00e4ngen. Aufgrund ihrer Auswirkungen und Komplexit\u00e4t m\u00fcssen sie kreativer getroffen, tiefgreifender und aus mehr Perspektiven analysiert und gr\u00fcndlicher getestet werden als selbst operative Entscheidungen in Millionenh\u00f6he. LE     <\/p>\n<p>HANDELN: W\u00e4hlen und gestalten Sie Ihre Zukunft.<\/p>\n<p><em>Leadership Excellence<\/em><\/p>\n<p>Nachdruck mit Genehmigung von Executive Excellence Publishing. F\u00fcr ein Abonnement rufen Sie 1-800-300-3454 an. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Strategische Entscheidungen sind anders WENN SIE zwischen alternativen Zuk\u00fcnften entscheiden, ben\u00f6tigen Sie einen einzigartigen Ansatz f\u00fcr die Entscheidungsfindung. 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