Nach einigen Sch\u00e4tzungen scheitern 85 % der Fusionen & \u00dcbernahmen aufgrund von Missmanagement kultureller Aspekte<\/p>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen die Kultur der fusionierenden Unternehmen analysieren und direkt angehen<\/p>\n
Eines ist sicher: G\u00fcnstige Kredite, rekordverd\u00e4chtige Barreserven und die Notwendigkeit, das schleppende Wirtschaftswachstum zu \u00fcbertreffen, werden viele Unternehmen in diesem Jahr wieder auf den Weg der Fusionen & \u00dcbernahmen f\u00fchren. 2010 verzeichnete die M&A-Aktivit\u00e4t zum ersten Mal seit 2007 einen Anstieg mit weltweit angek\u00fcndigten Transaktionen im Wert von 2,25 Billionen US-Dollar. 2011 k\u00f6nnte noch gesch\u00e4ftiger werden. <\/p>\n
Doch so geschickt Top-F\u00fchrungskr\u00e4fte auch darin sein m\u00f6gen, die Kunst des Gesch\u00e4fts wiederzubeleben, es w\u00e4re ein Fehler, die Lehre aus fr\u00fcheren M&A-Frenesien zu ignorieren \u2013 dass die Zusammenf\u00fchrung von Bilanzen oft einfacher ist als die Zusammenf\u00fchrung von Kulturen.<\/p>\n
Die gute Nachricht ist, dass, obwohl Kultur normalerweise nicht schnell ge\u00e4ndert wird, Prozesse zur Verf\u00fcgung stehen, um die \u201eLegacy\u201c-Kulturen sowohl fusionierter als auch \u00fcbernommener Organisationen zu verstehen und eine neue Kultur zur Unterst\u00fctzung der Strategie des neuen Unternehmens zu schaffen.<\/p>\n
Kultur ist das Muster von Normen, Werten, \u00dcberzeugungen und Einstellungen, die das individuelle und Gruppenverhalten innerhalb der Organisation beeinflussen. Kurz gesagt, Kultur ist \u201edie Art und Weise, wie wir Dinge tun\u201c. <\/p>\n
Unternehmenskultur ist keine unabh\u00e4ngige Variable in der Unternehmensgleichung. Vielmehr existiert oder sollte Kultur existieren, um die Gesch\u00e4ftsstrategie zu unterst\u00fctzen. Wenn Kultur die Art und Weise ist, wie wir Dinge erledigen, leitet uns die Strategie bei der Bestimmung dessen, was getan werden muss. <\/p>\n
Obwohl die Organisationskultur unbestreitbar die \u201eweiche Seite\u201c der Gesch\u00e4ftsrealit\u00e4t ist, wissen wir, dass ein schwerwiegender Kulturkonflikt den potenziellen Wert fusionierter oder \u00fcbernommener Unternehmen zerst\u00f6ren kann.<\/p>\n
Es ist entscheidend, zun\u00e4chst die aktuelle Kultur beider am M&A-Prozess beteiligten Unternehmen zu verstehen und zu bewerten und kulturellen Aspekten w\u00e4hrend der Due Diligence ausreichend Gewicht beizumessen.<\/p>\n
Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass der Zweck der kulturellen Due Diligence nicht darin besteht, Kulturkonflikte zu eliminieren \u2013 ein unwahrscheinliches Ereignis, selbst unter den besten Umst\u00e4nden. Auch ist es nicht der Zweck, eine perfekte \u00dcbereinstimmung zwischen zwei Organisationen zu finden. Aber w\u00e4hrend eine gro\u00dfe Kluft ungesund ist, treten die besten Fusionen auf, wenn der Grad der kulturellen Differenzierung eine Debatte dar\u00fcber anregt, was f\u00fcr die kombinierte Organisation am besten ist. <\/p>\n
Idealerweise sind diese Diskussionen bereits vor der Fusion weit fortgeschritten.<\/p>\n
Werte sind ein Schl\u00fcsselelement bei der Bewertung der Kultur \u2013 sowohl explizit formulierte als auch implizit in einer Organisation vorhandene Werte.<\/p>\n
In einer M&A-Situation ist es entscheidend, dass beide Typen untersucht und genau verstanden werden. Die Strategie einer Organisation ist eine Goldgrube f\u00fcr die Entdeckung expliziter Werte innerhalb einer Organisation. Was sagt zum Beispiel das Leitbild \u00fcber die Organisation und ihre Ziele aus? Welche Werte manifestieren sich in strategischen Aussagen, die sich mit zuk\u00fcnftigen M\u00e4rkten, zuk\u00fcnftigen Produkten, F\u00e4higkeiten und finanziellen Erwartungen befassen? Was betont der Jahresbericht? Solche Aussagen sprechen B\u00e4nde \u00fcber die Kultur der Organisation. <\/p>\n
Sobald Sie ein Verst\u00e4ndnis der aktuellen Kultur entwickelt und diese mit den Zielen der fusionierten Organisation verglichen haben, ist es an der Zeit, dar\u00fcber nachzudenken, was zur Umsetzung dieser Strategie erforderlich ist. Dieser Prozess erfordert die Ber\u00fccksichtigung einer Reihe von Faktoren, darunter Organisationsstruktur, Betriebs- und Entscheidungsprozesse, Belohnungssysteme und personalbezogene Themen. <\/p>\n
Die Integration von Unternehmenskulturen in einem M&A-Umfeld ist nicht einfach. Projektpl\u00e4ne sind umfangreich. Obwohl jeder Plan auf einzigartige Bed\u00fcrfnisse zugeschnitten ist, sollten diese Pl\u00e4ne eine Reihe gemeinsamer Elemente aufweisen. Dazu geh\u00f6ren: <\/p>\n
Der strategische Kontext kann durch das Stellen \u2013 und Beantworten \u2013 einiger sehr grundlegender Fragen zu Vision, Produkt- und Marktumfang, kritischen Themen, Wettbewerbsvorteilen, Schl\u00fcsselkompetenzen und der Driving Force\u00ae der beiden Unternehmen formuliert werden. Durch die Auseinandersetzung mit diesen Themen werden Unternehmen in der Lage sein, die Strategie des neuen Unternehmens zu formulieren und letztendlich ihren Kunden einen h\u00f6heren Wert zu bieten und sich als starker Wettbewerber in ihren M\u00e4rkten zu etablieren. <\/p>\n
Kommunikation ist ein wichtiges Element f\u00fcr die Steuerung der Unternehmenskultur in Vorbereitung auf M&A-Aktivit\u00e4ten. Noch wichtiger ist sie jedoch in der Zeit vor und nach dem Abschluss eines Gesch\u00e4fts, wenn die Mitarbeiter ein ausreichendes Verst\u00e4ndnis der Ziele haben m\u00fcssen und wissen sollten, wie sie sich verhalten k\u00f6nnen, um diese zu unterst\u00fctzen. Das Verhalten des Managements \u2013 die \u201eK\u00f6rpersprache\u201c einer Organisation \u2013 ist eine weitere Form der Kommunikation, die in einer M&A-Situation oft \u00fcbersehen wird. Es ist jedoch ein entscheidendes Element f\u00fcr die Steuerung der Kultur. Die Literatur ist voll von Beispielen von Unternehmen, in denen \u2013 trotz schriftlich festgelegter Werte und \u00dcberzeugungen \u2013 Manager gegens\u00e4tzlich handeln. Dies sendet ein gemischtes Signal, das typischerweise zu keiner Ver\u00e4nderung f\u00fchrt. Taten sagen mehr als Worte, besonders in M&A-Situationen. <\/p>\n
Oft liegen Unterschiede in Kultur und Werten unter der Oberfl\u00e4che und werden erst erkannt, wenn es zu sp\u00e4t ist. Egal wie gut durchdacht der Integrationsprojektplan auch sein mag, unvorhergesehene Probleme k\u00f6nnen auftauchen und Widerstandsnester entstehen. <\/p>\n
Dies sind nicht unbedingt un\u00fcberwindbare Hindernisse, aber ohne ein klares Verfahren oder eine klare Richtlinie entstehen Ad-hoc-Ans\u00e4tze zur Probleml\u00f6sung.<\/p>\n
Wenn wir \u00fcber F\u00fchrung sprechen, gibt es zwei unterschiedliche Aspekte. Erstens die Notwendigkeit sicherzustellen, dass das F\u00fchrungsteam w\u00e4hrend des Integrationsprozesses auf die neue Strategie abgestimmt ist. Der zweite Aspekt ist die schnellstm\u00f6gliche Schaffung eines neuen Managementteams. Selbst wenn ein Interimsteam erforderlich ist (was oft der Fall ist), m\u00fcssen \u00c4nderungen am Managementteam so schnell wie m\u00f6glich abgeschlossen werden, denn bis das endg\u00fcltige Managementteam steht, wird die operative Unsicherheit zunehmen und sich zuerst in einer hohen Mitarbeiterfluktuation manifestieren. Ein Massenexodus von Kunden zur Konkurrenz ist typischerweise der n\u00e4chste Schritt. <\/p>\n
Eine koh\u00e4rente Kultur aus zwei unterschiedlichen Einheiten zu schaffen, ist eine Herausforderung. Doch mit dem Wiederaufleben des Hungers nach Gesch\u00e4ftsabschl\u00fcssen ist es unerl\u00e4sslich, aus fr\u00fcheren Erfahrungen zu lernen und kulturelle Aspekte ebenso ernst zu nehmen wie finanzielle. <\/p>\n
Die sorgf\u00e4ltige Beachtung der kulturellen Aspekte einer Fusion oder \u00dcbernahme kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Ber\u00fccksichtigen Sie die Kultur, oder der Drang zur Fusion k\u00f6nnte sich als kostspieliger Impuls erweisen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Die Herausforderung Nach einigen Sch\u00e4tzungen scheitern 85 % der Fusionen & \u00dcbernahmen aufgrund von Missmanagement kultureller Aspekte Die Kepner-Tregoe-Reaktion F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen die Kultur der fusionierenden Unternehmen analysieren und direkt angehen Eines ist sicher: G\u00fcnstige Kredite, rekordverd\u00e4chtige Barreserven und die Notwendigkeit, das schleppende Wirtschaftswachstum zu \u00fcbertreffen, werden viele Unternehmen in diesem Jahr wieder auf den Weg […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":34056,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63710","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n