{"id":63709,"date":"2012-10-15T10:31:23","date_gmt":"2012-10-15T10:31:23","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/creating-a-thinking-organization\/"},"modified":"2026-02-26T14:33:43","modified_gmt":"2026-02-26T14:33:43","slug":"creating-a-thinking-organization","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/creating-a-thinking-organization\/","title":{"rendered":"Schaffung einer denkenden Organisation"},"content":{"rendered":"

Warum ist die Entwicklung eines klaren, rationalen Denkprozesses nicht fester Bestandteil der Investitionen jedes Unternehmens in die Mitarbeiterentwicklung? In \u00fcber f\u00fcnfzig Jahren, in denen wir diese Art der Kompetenzentwicklung anbieten, haben wir drei Barrieren identifiziert, die Unternehmen daran hindern, diese Investition in ihre Mitarbeiter zu t\u00e4tigen. <\/i><\/p>\n

Erstens mangelt es an Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Notwendigkeit, das Denken zu erlernen.<\/strong> Daniel Kahneman beschreibt in seinem hervorragenden Buch mit dem Titel Schnelles Denken, langsames Denken<\/i> unsere zwei Denkmodi: das, was er System 1 nennt, das automatisch, sofort, intuitiv und unwillk\u00fcrlich abl\u00e4uft und sich auf unsere Wahrnehmung von Wissen und Erfahrung st\u00fctzt; und System 2, das strukturierter, kontrollierter, analytischer und anstrengender ist. Da System 1 automatisch abl\u00e4uft und wenig oder gar keine Anstrengung erfordert, neigen wir von Natur aus dazu, es zu nutzen. Doch Kahneman kann durch die Ergebnisse zahlreicher Experimente nachweisen, dass das Denken in System 1 uns oft zu falschen Schlussfolgerungen f\u00fchrt, wof\u00fcr wir jeden Tag in den Wirtschaftsnachrichten reichlich Beweise sehen. Wir sind uns des starken Einflusses des Denkens in System 1 und seines Potenzials, eine Einzelperson oder eine Organisation in die Irre zu f\u00fchren, oft nicht bewusst. <\/p>\n

\"Schnelles<\/p>\n

Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte auf C-Level haben auf der Grundlage jahrelanger Erfahrung starke Entscheidungs- und Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeiten entwickelt. Sie glauben oft, dass andere innerhalb der Organisation dasselbe tun k\u00f6nnen oder dass \u201ewir talentiertere Leute finden k\u00f6nnen, um sie zu ersetzen\u201c. Sie erkennen das Denken in System 1 und dessen Grenzen weder bei sich selbst noch bei ihrem F\u00fchrungsteam und sehen Fehlentscheidungen anderer als mangelndes Urteilsverm\u00f6gen an, nicht als Mangel an erlernbaren F\u00e4higkeiten. Ich bin der Meinung, dass Schnelles Denken, langsames Denken<\/i> zur Pflichtlekt\u00fcre f\u00fcr jede F\u00fchrungskraft geh\u00f6ren sollte. Eine ausgezeichnete Zusammenfassung findet sich in dem Whitepaper Developing a Thinking Organization<\/a> von Sam Bodley-Scott. <\/p>\n

Zweitens: Selbst wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte die Notwendigkeit der Kompetenzentwicklung f\u00fcr System 2 verstehen und akzeptieren, denken sie oft, dass Training allein DIE L\u00d6SUNG sei.<\/strong> Sie verstehen nicht, dass Training allein bei Einzelpersonen noch keine Kompetenzen entwickelt. Immer wieder h\u00f6ren wir: \u201eWir m\u00fcssen in dieser Organisation bessere Entscheidungen treffen. Geben Sie uns ein dreit\u00e4giges Trainingsprogramm.\u201c Unabh\u00e4ngig davon, wie effektiv ein Trainingskurs ist, behalten die meisten Teilnehmer nach sechs Monaten bei reinem Training weniger als 20 % der gelernten Inhalte, und nur sehr wenige werden das Gelernte tats\u00e4chlich am Arbeitsplatz anwenden. <\/p>\n

Das sollte keine \u00dcberraschung sein. Wir alle haben gelernt, ein Auto zu fahren. Viele von uns begannen mit theoretischem Unterricht. Aber nat\u00fcrlich h\u00e4tte uns nach dem Unterricht niemand erlaubt, uns hinter das Steuer eines Autos zu setzen und alleine loszufahren. Wir verbrachten mehrere Monate mit einem Elternteil oder einem Fahrlehrer im Auto, der uns gute Fahrkenntnisse demonstrierte und uns w\u00e4hrend der Fahrt kontinuierlich Feedback und Coaching gab. Erst nachdem unser Coach sah, dass wir die Fahrk\u00fcnste beherrschten, erhielten wir die Schl\u00fcssel und durften alleine losfahren. Die Beherrschung aller au\u00dfer der einfachsten Fertigkeiten erfordert das gleiche Ma\u00df an Unterst\u00fctzung. <\/p>\n

Drittens: F\u00fchrungsteams sind nicht bereit f\u00fcr die Anstrengung.<\/strong> Diejenigen, die wissen, dass Training allein ineffektiv ist, sehen den Weg zur Verankerung rationaler Denkprozesse in ihrer gesamten Organisation als lang und beschwerlich an. Sie betrachten Investitionen in Automatisierung oder Software m\u00f6glicherweise als einfachere Wege zur Leistungssteigerung. Aber unserer Erfahrung nach f\u00fchren komplexe Automatisierungs- oder Software-Implementierungsprojekte ohne rationales Denken als Leitfaden f\u00fcr die Entscheidungsfindung und Probleml\u00f6sung niemals zu den versprochenen Vorteilen. <\/p>\n

Diese Barrieren haben viele F\u00fchrungskr\u00e4fte davon abgehalten, sich auf den Weg zu machen, eine Kultur des kritischen Denkens in ihrer gesamten Organisation zu schaffen. Doch einige wenige haben diesen Weg beschritten \u2013 und das mit spektakul\u00e4ren Ergebnissen. <\/p>\n

Fallstudie: Verankerung von klarem, rationalem Denken bei Interbake Foods<\/h2>\n

Lassen Sie mich Ihnen meine Geschichte erz\u00e4hlen. Von 1987 bis 2009 war ich CEO von Interbake Foods, einem Lebensmittelverarbeitungsunternehmen mit Hauptsitz in Richmond, Virginia. Wir konkurrierten in vier Gesch\u00e4ftssegmenten: Girl Scout Cookies, Auftragsfertigung f\u00fcr Markenunternehmen, Eigenmarken-Kekse f\u00fcr den Einzelhandel und Backzutaten f\u00fcr die Speiseeisindustrie (vor allem Eis-Sandwich-Kekse und Waffeln). Interbake hatte keine eigenen Marken und konkurrierte ausschlie\u00dflich auf der Grundlage operativer Exzellenz. Um ohne die Macht einer Marke erfolgreich zu sein, mussten wir ein kosteng\u00fcnstiges, qualitativ hochwertiges Fertigungsunternehmen mit hervorragendem Kundenservice sein. Wenn wir in diesen drei Wettbewerbsparametern gut abschnitten, konnten wir unser Gesch\u00e4ft profitabel ausbauen. Wenn wir in einem dieser Elemente keine operative Exzellenz erreichten, waren wir zur Mittelm\u00e4\u00dfigkeit oder sogar zum Scheitern verurteilt. <\/p>\n

Im Jahr 1989 beschlossen wir, in unserer Branche in den Bereichen Kosten, Qualit\u00e4t und Kundenservice die Besten sein zu wollen. Wir w\u00e4hlten drei Kerninitiativen, um dieses Ziel zu erreichen: die Automatisierung unserer Top-25-Produkte, die 70 % unseres Gesamtvolumens ausmachten; die Implementierung von Enterprise Resource Planning (ERP) auf Weltklasse-Niveau; und die Einf\u00fchrung der statistischen Prozesslenkung (SPC) an allen unseren Produktionslinien, wobei die Prozesssteuerung bis auf die Ebene der Bediener verlagert wurde und die Linienverantwortlichen sich auf die Prozessverbesserung konzentrierten. <\/p>\n

Wir waren fest davon \u00fcberzeugt, dass die Umsetzung dieser drei Initiativen auf Weltklasse-Niveau zu Weltklasse-Ergebnissen bei Kosten, Qualit\u00e4t und Kundenservice f\u00fchren w\u00fcrde \u2013 unseren wichtigsten Wettbewerbsparametern.<\/p>\n

Wir stellten schnell fest, dass wir eine vierte strategische Initiative hinzuf\u00fcgen mussten. Wir generierten zwar viele Daten aus unseren ERP- und SPC-Initiativen, aber die Qualit\u00e4t der Entscheidungsfindung und Probleml\u00f6sung auf Basis dieser Daten war sehr unterschiedlich. Wir stellten auch fest, dass die Installation und Inbetriebnahme unserer bedeutenden Kapitalinvestitionen weitaus l\u00e4nger dauerte und kostspieliger war als erwartet. Unsere vierte strategische Initiative bestand also darin, die klaren, rationalen Denk- und Projektmanagement-Methoden von Kepner-Tregoe als grundlegende Kompetenzen f\u00fcr jeden Angestellten und jeden wichtigen Bediener im Unternehmen einzuf\u00fchren. Wir glaubten, dass wir durch die Beherrschung des rationalen Denkens in der gesamten Organisation nicht nur unsere Ergebnisse verbessern, sondern auch unsere Kultur tiefgreifend beeinflussen w\u00fcrden, indem wir die F\u00e4higkeit der Teams zur Zusammenarbeit und Effektivit\u00e4t steigerten. Wir behielten recht. <\/p>\n

Da wir im Januar 1989 \u00fcber keine dieser F\u00e4higkeiten verf\u00fcgten, hatten wir offensichtlich viel vor uns. Die entscheidenden Faktoren, die diese Ver\u00e4nderungen zu einer dauerhaften, nachhaltigen Realit\u00e4t machten, waren Training, F\u00fchrung und eine unterst\u00fctzende Infrastruktur. <\/p>\n

Training<\/h3>\n

Wir mussten viele Menschen in ERP-Prozessen, SPC-Techniken und rationalen Denkwerkzeugen schulen. Wir beschlossen, das Training \u201eselbst in die Hand zu nehmen\u201c. Diese Kernkompetenzen sollten von unseren internen Ressourcen vermittelt werden, insbesondere von unseren leitenden Mitarbeitern und Linienmanagern. Wir wollten, dass jeder wei\u00df, dass unsere Entscheidung, in die Entwicklung rationalen Prozessdenkens zu investieren, ein strategisches Ziel des Unternehmens war und keine kurzlebige Modeerscheinung. <\/p>\n

Unternehmensf\u00fchrung<\/h3>\n

Wir schulten zuerst unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte und stellten sicher, dass jede F\u00fchrungskraft \u00fcber diese Kernkompetenzen genauso gut informiert war wie jeder Bediener. Mehrere F\u00fchrungskr\u00e4fte wurden zu Trainern. Als CEO nahm ich am zweiw\u00f6chigen Train-the-Trainer-Programm von Kepner-Tregoe teil und wurde zusammen mit drei anderen leitenden Angestellten zertifizierter Instruktor. Wir verpflichteten uns, jeden Angestellten in einem viert\u00e4gigen Programm und jeden st\u00fcndlich bezahlten Maschinenbediener und Wartungsmitarbeiter in einem zweit\u00e4gigen Programm innerhalb von drei Jahren zu schulen, was letztlich \u00fcber 1.000 Mitarbeiter betraf. Wir verpflichteten uns auch dazu, die unterst\u00fctzende Infrastruktur im Unternehmen zu schaffen, um Feedback, Coaching und Anreize f\u00fcr die Anwendung des in der Schulung Erlernten zu bieten. Wir setzten unsere Kernwerkzeuge f\u00fcr Entscheidungsfindung und Probleml\u00f6sung bewusst in jedem Gespr\u00e4ch mit unseren Mitarbeitern ein. <\/p>\n

Unterst\u00fctzende Infrastruktur<\/h3>\n

Um die Beherrschung unserer neuen Werkzeuge aufzubauen und aufrechtzuerhalten, war eine Unterst\u00fctzungsstruktur erforderlich. Damit konnten die F\u00e4higkeiten dauerhaft in die Arbeitsabl\u00e4ufe und die Kultur unserer Organisation eingebettet werden. <\/p>\n

Laufende Unterst\u00fctzung bei der Kompetenzentwicklung:<\/strong> Die besten Teilnehmer von Trainingsveranstaltungen erhielten zus\u00e4tzliche Schulungen und M\u00f6glichkeiten, Prozess-Moderatoren und Coaches zu werden. Aus dieser Gruppe erhielten die Besten der Besten noch mehr Training, um selbst Trainer zu werden. <\/p>\n

Performance-Management-System:<\/strong> Das Wissen und die Anwendung unserer Kernkompetenzen wurden in unser Performance-Management-System integriert (Schwerpunktbereiche, 360-Grad-Feedback, Bef\u00f6rderungskriterien).<\/p>\n

Prozessintegration:<\/strong> Die Anforderung, unsere F\u00e4higkeiten einzusetzen, wurde in jeden relevanten Prozess im Unternehmen integriert. Beispielsweise wurde ein klarer, rationaler Prozess f\u00fcr Investitionsantr\u00e4ge \u00fcber 50.000 $ und alle Projektstarts vorgeschrieben. Der ERP-Prozess wurde zur Methode, mit der wir Inputs und Outputs des Unternehmens steuerten. SPC wurde in unseren Werkshallen universell eingesetzt. <\/p>\n

Audits:<\/strong> Der wichtigste Motor f\u00fcr Ver\u00e4nderungen war unser Einsatz von Executive Audits. Wir f\u00fchrten ERP-Audits, ISO-Audits und Audits zur operativen Exzellenz (OE) durch. Beispielsweise besuchte f\u00fcr die OE-Audits ein Team aus leitenden F\u00fchrungskr\u00e4ften (meist unter meiner Leitung) alle sechs Monate jedes unserer Werke. Wir hatten spezifische Audit-Formulare f\u00fcr jede Position im Werk: Hauptbediener, Linienvorgesetzter, Abteilungsleiter und Werksleiter. Die Audit-Fragen definierten im Detail, was jemand in dieser Position tun w\u00fcrde, wenn er unsere Ziele erf\u00fcllte. Als Auditoren suchten wir Frage f\u00fcr Frage nach nachgewiesener Leistung oder dokumentierten Belegen daf\u00fcr, dass die auditierte Person auf diese Weise arbeitete. \u00dcber einen Zeitraum von drei Tagen interviewten wir jeden Hauptbediener, jeden Linienvorgesetzten, jeden Abteilungsleiter und den Werksleiter in allen drei Schichten. Jede festgestellte Unzul\u00e4nglichkeit wurde als sofortige Coaching-Gelegenheit genutzt. Die Tatsache, dass das F\u00fchrungsteam vor Ort war und so tief in die Details eintauchte, bewies, dass es uns ernst war und dass jeder Mitarbeiter f\u00fcr die Zukunft des Unternehmens entscheidend war. <\/p>\n

\"Coaching<\/p>\n

Wir stellten auch fest, dass wir nach dem ersten Audit wirklich wussten, was in jedem Werk geschah. Dies war eine ganz andere Erfahrung, als in einem Konferenzraum zu sitzen und sich vom Managementteam erz\u00e4hlen zu lassen, was los ist, und unterschied sich stark von einem typischen Werksrundgang. <\/p>\n

Am Ende des Audits bewerteten wir das Werk, hielten die L\u00fccken fest, berieten \u00fcber Priorit\u00e4ten bei der Ressourcenzuweisung zur Schlie\u00dfung dieser L\u00fccken und versprachen, in sechs Monaten wiederzukommen. Dies \u00fcbte einen kontinuierlichen Druck auf das Werksmanagementteam aus, sich auf identifizierte M\u00e4ngel zu konzentrieren und Verbesserungen vor dem n\u00e4chsten Audit voranzutreiben. Da sie Kopien aller Audit-B\u00f6gen f\u00fcr jede befragte Person hatten, konnten sie gezielt festlegen, wo eine zus\u00e4tzliche Kompetenzentwicklung erforderlich war. <\/p>\n

Interessanterweise stellten wir fest, dass die Hauptbediener es mit der Zeit liebten, auditiert zu werden. Die Audits vermittelten ihnen eindringlich, dass ihre Arbeit wichtig genug war, damit der CEO, der VP of Operations oder der VP of Sales in jeder Schicht anwesend war, um pers\u00f6nlich mit ihnen zu sprechen. Sie waren eifrig bestrebt, ihr wachsendes Kompetenzniveau unter Beweis zu stellen. <\/p>\n

Ergebnisse<\/h3>\n

Ich bin stolz darauf, sagen zu k\u00f6nnen, dass wir den Class A ERP-Status erreicht und gehalten haben. Wir waren das erste Backwarenunternehmen in Nordamerika, das an allen Standorten als Unternehmen ISO-zertifiziert wurde. Wir erreichten ein Weltklasse-Leistungsniveau bei der Anwendung von SPC. <\/p>\n

Wie spiegelte sich das im Unternehmensergebnis wider? Wir konnten die produzierten Mengen pro Mitarbeiter mehr als verdoppeln und gleichzeitig unsere Gemeinkosten pro produziertem Pfund halbieren. Unsere Lieferquote lag konstant bei etwa 99,8 %, bei niedrigen Rohstoff- und Fertigwarenbest\u00e4nden und Produktionspl\u00e4nen, die w\u00e4hrend einer Woche zu 80 % stabil waren. In unseren Gesch\u00e4ftsbereichen f\u00fcr Konsumg\u00fcter verzeichneten wir im Durchschnitt weniger als zwei Verbraucherbeschwerden pro Million verkaufter Packungen. Wir erreichten hohe Marktanteile in den vier Nischenm\u00e4rkten, in denen wir t\u00e4tig waren. All dies wurde erreicht, w\u00e4hrend wir uns auf ein Verh\u00e4ltnis von Mitarbeitern zu Vorgesetzten von etwa 60 zu eins zubewegten. Zwei unserer kleineren Werke mit 90 bis 100 Mitarbeitern liefen 24 Stunden am Tag mit nur einem Manager vor Ort. Dies war nur m\u00f6glich durch die Investition in die Entwicklung unseres Teams, beginnend mit der Grundlage rationaler Prozessdenkf\u00e4higkeiten. <\/p>\n

Wo man anfangen sollte: Ein strategischer Ansatz f\u00fcr unternehmensweiten Wandel<\/h2>\n

Wissen Sie zuerst dies: Es gibt keine schnelle L\u00f6sung. Es braucht eine langfristige Perspektive und ein starkes Engagement der obersten F\u00fchrungsebene, um einen bedeutenden Unterschied in der Leistung einer Organisation zu bewirken. <\/p>\n

Die Anforderungen an die Kernkompetenzen einer Organisation sollten sich aus der Strategie ableiten.<\/strong> Als Teil des strategischen Planungsprozesses sollte das F\u00fchrungsteam fragen: Welche Kernkompetenzen ben\u00f6tigt die Organisation, um ihre Strategie umzusetzen? St\u00e4ndige fehlerfreie Markteinf\u00fchrungen neuer Produkte (Projektmanagement-F\u00e4higkeiten), \u00fcberlegene beratende Verkaufskompetenz (Verkaufsf\u00e4higkeiten), kosteng\u00fcnstigste Fertigung (Lean\/Six Sigma-F\u00e4higkeiten), au\u00dfergew\u00f6hnliche Produktqualit\u00e4t (SPC-F\u00e4higkeiten), \u00fcberlegene L\u00f6sung von Kundenproblemen (Troubleshooting-F\u00e4higkeiten), \u00fcberlegene Lieferquoten (ERP-F\u00e4higkeiten). Wir m\u00fcssen die F\u00e4higkeiten ausw\u00e4hlen, die am wichtigsten sind, um Differenzierung und Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Und dann m\u00fcssen wir investieren, um diese F\u00e4higkeiten aufzubauen und zu erhalten. Worin m\u00fcssen unsere Leute gro\u00dfartig sein, um den angestrebten Wettbewerbsvorteil zu erzielen? Kein Unternehmen kann in allem gro\u00dfartig sein. Wir haben so viele F\u00fchrungsteams erlebt, die frustriert waren, weil sie ihre Strategie zwar kommuniziert hatten, dann aber von der Umsetzung entt\u00e4uscht waren. Aber ohne den Menschen bewusst und gezielt das Wissen, die Werkzeuge, die F\u00e4higkeiten und die Unterst\u00fctzung zu geben, um die Strategie umsetzen zu k\u00f6nnen, haben sie alle auf ein Scheitern vorbereitet. <\/p>\n

Strategische Kernkompetenzen erfordern nicht nur die Unterst\u00fctzung des C-Levels, sondern die direkte Beteiligung an der Entwicklung und dem Vorleben dieser Kernkompetenzen.<\/strong> Unterst\u00fctzung allein reicht nie aus, um Ver\u00e4nderungen voranzutreiben. Die Menschen h\u00f6ren zwar, was F\u00fchrungskr\u00e4fte sagen, aber sie achten genau darauf, was F\u00fchrungskr\u00e4fte tun. Wenn die F\u00fchrungskr\u00e4fte ank\u00fcndigen, dass f\u00fcr alle wesentlichen Entscheidungen ein strukturierter Entscheidungsprozess genutzt wird, und sie diesen Prozess konsequent anwenden, werden alle anderen schnell mitziehen. Wenn die F\u00fchrungskr\u00e4fte hingegen weiterhin Entscheidungen nach Intuition und pers\u00f6nlichen Vorlieben treffen, aber von allen anderen die Nutzung des strukturierten Prozesses erwarten, werden die Mitarbeiter abwarten und ausharren, bis dieser Trend durch den n\u00e4chsten ersetzt wird. <\/p>\n

Das C-Level muss in die Infrastruktur investieren, die notwendig ist, um vom Training zur Meisterschaft zu gelangen.<\/strong> Dies bedeutet den \u00dcbergang vom Unterricht im Klassenzimmer zur t\u00e4glichen Anwendung der strategischen F\u00e4higkeiten mit hoher Kompetenz in jeder relevanten Situation.<\/p>\n

F\u00fchrung: Der Schl\u00fcssel zur Schaffung einer denkenden Organisation<\/h3>\n

Stellen Sie sich eine Organisation vor, in der jeder \u2013 von der F\u00fchrungsebene bis zur Werkstatt \u2013 einen klaren, rationalen Denkprozess zur Priorit\u00e4tensetzung, Probleml\u00f6sung, Entscheidungsfindung sowie zur Absicherung und Ausf\u00fchrung von Pl\u00e4nen beherrscht; in der alle dieselben Denkprozesse, denselben Ansatz und dieselbe gemeinsame Denksprache verwenden. Wie viel effektiver w\u00e4re jeder Einzelne darin, zu den Zielen der Organisation beizutragen? Wie viel effektiver w\u00e4ren Arbeits- und Projektteams bei der Verbesserung der Unternehmensleistung? Wie viel effektiver w\u00e4re das F\u00fchrungsteam bei der getroffenen Auswahl wichtiger strategischer Entscheidungen f\u00fcr das Unternehmen und bei der Sicherstellung der Umsetzung zentraler strategischer Initiativen? <\/p>\n

Durch die Verankerung rationalen Denkens in der gesamten Organisation kann ein Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schaffen, routinem\u00e4\u00dfig bessere L\u00f6sungen finden, immer an den wichtigsten Themen arbeiten, die Ursache finden und Probleme dauerhaft beheben, die bestm\u00f6glichen Entscheidungen treffen und diese Entscheidungen sowie die zugeh\u00f6rigen Pl\u00e4ne p\u00fcnktlich, budgetgerecht und fehlerfrei umsetzen.<\/p>\n

Wenn Sie die oben beschriebene denkende Organisation schaffen wollten, was w\u00e4re daf\u00fcr n\u00f6tig? Offensichtlich br\u00e4uchte es echte F\u00fchrung. Das kann entmutigend wirken, wenn F\u00fchrung scheinbar Mangelware ist. Wo sollen wir die F\u00fchrungskr\u00e4fte finden, die einen so bedeutenden Wandel vorantreiben? Die Antwort ist, dass wir sie unter uns finden k\u00f6nnen. F\u00fchrung ist Arbeit. Jede Arbeit ist ein Prozess. Alle Prozesse k\u00f6nnen beschrieben werden. Alles, was beschrieben werden kann, kann gelernt und gemeistert werden, auch F\u00fchrung. Alles, was es braucht, ist das Engagement und der Wille, das Risiko einzugehen und die Arbeit zu tun. <\/p>\n

F\u00fchrungsprozessmodell<\/h3>\n

Wie sieht der F\u00fchrungsprozess aus? Er besteht aus acht Schritten, und jeder sollte befolgt werden. Wenn man auch nur einen Schritt des Prozesses ausl\u00e4sst, wird ein erfolgreicher Wandel unwahrscheinlich. Jeder Schritt profitiert vom Einsatz rationalen Denkens. <\/p>\n

    \n
  1. Verstehen Sie den aktuellen Zustand der Organisation, indem Sie diese Fragen beantworten: Was am aktuellen Zustand unserer Organisation h\u00e4lt uns davon ab, unser volles Potenzial auszusch\u00f6pfen? Worin m\u00fcssen wir angesichts unseres strategischen Fokus gro\u00dfartig sein, um uns zu differenzieren und ein einzigartiges Wertversprechen zu liefern? Wo liegen die L\u00fccken zwischen dem Punkt, an dem wir sein m\u00fcssen, und dem Punkt, an dem wir heute stehen? <\/li>\n
  2. Entwickeln Sie eine Vision davon, wie die Organisation aussehen w\u00fcrde, wenn wir in diesen entscheidenden Differenzierungsmerkmalen bereits gro\u00dfartig w\u00e4ren. Mit Vision meine ich nicht das \u00fcbliche Vision Statement aus zwei oder drei S\u00e4tzen, das zwar inspirieren mag, aber nicht informiert. Eine aussagekr\u00e4ftige Vision ist eine detaillierte Beschreibung dessen, welche F\u00e4higkeiten die Menschen beherrschen werden, was sie tun werden, welche Werkzeuge sie benutzen werden und welche Systeme vorhanden sein werden. Bei Interbake waren die Audit-Formulare eine dokumentierte, detaillierte Beschreibung dessen, wie Verhaltensweisen in unserem gew\u00fcnschten zuk\u00fcnftigen Zustand f\u00fcr jede Schl\u00fcsselposition im Unternehmen aussahen. Diese Audit-Formulare vermittelten jedem ein klares Ziel. Die Audits beantworteten f\u00fcr jeden Einzelnen klar die Frage: \u201eWas erwartest du von mir?\u201c Erst dann konnte die F\u00fchrung damit beginnen, Pl\u00e4ne zu erstellen, um von hier nach dort zu gelangen; und erst dann konnten sie jedem klar kommunizieren, wie dieses \u201eDort\u201c aussieht. <\/li>\n
  3. Pr\u00fcfen Sie die \u00dcbereinstimmung der Vision mit der aktuellen Kultur. Wie sehr stimmt die aktuelle Kultur mit dem \u00fcberein, wohin Sie die Organisation f\u00fchren wollen? Diese Einsch\u00e4tzung wird Ihnen eine Vorstellung davon geben, wie schwierig die Ver\u00e4nderungen sein werden. Wenn Sie beispielsweise eine informelle Kultur haben und versuchen, definierte formale Prozesse einzuf\u00fchren, an die sich jeder halten muss, werden Sie einen viel steileren Berg zu erklimmen haben, als wenn Sie bereits eine formale, prozessorientierte Kultur haben. Das Verst\u00e4ndnis dar\u00fcber, wie die Kultur die von Ihnen gew\u00fcnschten Ver\u00e4nderungen beeinflussen wird, sollte in Ihre Planung einflie\u00dfen. <\/li>\n
  4. Kommunizieren Sie auf effektivste Weise, wohin die Reise geht und warum es wichtig ist. Oft h\u00f6ren wir: \u201eJeder kennt die Ver\u00e4nderungsstrategie, aber aus irgendeinem Grund ziehen sie einfach nicht mit. Wir haben die Kernelemente unserer Ver\u00e4nderungen in unserem Unternehmensnewsletter, auf Postern und in mindestens ein paar Reden des CEO ver\u00f6ffentlicht.\u201c Wir wissen, dass Menschen sich durch diese Arten der Kommunikation selten f\u00fcr Ver\u00e4nderungen gewinnen lassen. Der Kommunikationsplan muss in alles integriert sein, was die Organisation tut, einschlie\u00dflich der n\u00e4chsten vier Schritte des F\u00fchrungsprozesses. <\/li>\n
  5. Stellen Sie die Ressourcen hinter die Ver\u00e4nderungen, die stattfinden m\u00fcssen. Da wir in Schritt 2 eine sehr klare Definition dessen entwickelt haben, was die Menschen anders machen m\u00fcssten, sind wir in der Lage, konkrete Pl\u00e4ne f\u00fcr das Wissen, die F\u00e4higkeiten, die Werkzeuge und die Systeme zu entwickeln, die die Menschen ben\u00f6tigen werden, und wir k\u00f6nnen die Ressourcen f\u00fcr den Weg von hier nach dort priorisieren, planen und bereitstellen. Ohne angemessene Planung und Ressourcen wird der Wandel nicht stattfinden. Es ist auch eine klare Botschaft an die Organisation, dass diese Ver\u00e4nderung wichtig ist und wir uns ihr verpflichtet f\u00fchlen. <\/li>\n
  6. Demonstrieren Sie, wie die F\u00fchrung die Ver\u00e4nderung vorleben wird. Dies ist vielleicht die wichtigste Form der Kommunikation. Wenn die F\u00fchrung nicht direkt involviert ist und nicht sichtbar demonstriert, wie die Ver\u00e4nderungen aussehen, werden die Menschen nicht motiviert sein, sich zu \u00e4ndern. Es wird einfacher erscheinen, abzuwarten, bis auch diese Initiative, wie alle vergangenen, wieder verschwindet. Bei Interbake nahm die F\u00fchrung an den Kernschulungen teil und beherrschte die F\u00e4higkeiten nicht nur, sondern unterrichtete sie auch. Dar\u00fcber hinaus gab der Audit-Prozess der F\u00fchrung die Gelegenheit, ihr Engagement und die Bedeutung spezifischer Ver\u00e4nderungen f\u00fcr die Organisation zu demonstrieren. Wir fanden Gelegenheiten, Fragen zu stellen und die Sprache der Kernkompetenzen t\u00e4glich zu verwenden, um vorzuleben, wie wir es in dieser Organisation machen. Dies darf nicht zuf\u00e4llig geschehen oder der individuellen Entscheidung \u00fcberlassen werden. Es muss vom gesamten F\u00fchrungsteam geplant und ausgef\u00fchrt werden. <\/li>\n
  7. Legen Sie klare Kennzahlen fest, um den Fortschritt zu messen. F\u00fcr viele Menschen innerhalb einer Organisation mag der Weg zu einer bedeutenden Ver\u00e4nderung zu weit und zu schwer erscheinen. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen nicht nur Kennzahlen f\u00fcr das Endziel festlegen, sondern auch Meilensteine, um den Weg in verdaubare Etappen zu unterteilen und den Menschen ein Gef\u00fchl des Fortschritts zu geben. Wie schon oft gesagt wurde: Was gemessen wird, wird auch bearbeitet. Alle Audits bei Interbake wurden bewertet, und L\u00fccken wurden identifiziert, um bis zum n\u00e4chsten Audit daran zu arbeiten. <\/li>\n
  8. Anerkennen und belohnen. Und schlie\u00dflich m\u00fcssen wir bei Fortschritten die \u201eEarly Adopters\u201c anerkennen und belohnen, um andere zum Mitmachen zu ermutigen. Im Audit-Prozess von Interbake feierten wir Fortschritte bei den Audit-Ergebnissen, w\u00fcrdigten einzelne Mitwirkende und vergaben finanzielle Anreize basierend auf dem Erreichen spezifischer Ver\u00e4nderungsziele. <\/li>\n<\/ol>\n

    Nat\u00fcrlich m\u00fcssen auf dieser F\u00fchrungsreise st\u00e4ndig Entscheidungen getroffen, Priorit\u00e4ten gesetzt, Probleme gel\u00f6st sowie Pl\u00e4ne erstellt und erfolgreich ausgef\u00fchrt werden. Die \u00dcbernahme klaren, rationalen Denkens durch das F\u00fchrungsteam ist das solide Fundament, auf dem die denkende Organisation aufgebaut wird. Ein Unternehmen kann bereits innerhalb der ersten 4 bis 6 Monate Erfolge erzielen, indem Leistungstr\u00e4ger echte Gesch\u00e4ftsergebnisse erzielen. Diese Ergebnisse werden aufeinander aufbauen und sich in der gesamten Organisation verbreiten. Wenn es erfolgreich ist, wird es einfach zu \u201eder Art und Weise, wie man Gesch\u00e4fte macht\u201c. <\/p>\n

    \u00dcber Kepner-Tregoe<\/h4>\n

    Kepner-Tregoe hat Tausende von Unternehmen bef\u00e4higt, Millionen von Problemen zu l\u00f6sen. KT bietet Kunden in den Bereichen Operations, Fertigung, IT-Service-Management, technischer Support sowie Personalentwicklung einen datengesteuerten, konsistenten und skalierbaren Ansatz. Wir bef\u00e4higen Sie, Probleme zu l\u00f6sen. KT bietet eine einzigartige Kombination aus Kompetenzentwicklung und Beratungsleistungen, die speziell darauf ausgerichtet sind, die Ursachen von Problemen aufzudecken und organisatorische Herausforderungen dauerhaft anzugehen. Unser Probleml\u00f6sungsansatz liefert messbare Ergebnisse f\u00fcr jedes Unternehmen, das Qualit\u00e4t und Effektivit\u00e4t verbessern und gleichzeitig die Gesamtkosten senken m\u00f6chte. <\/i><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Warum ist die Entwicklung eines klaren, rationalen Denkprozesses nicht fester Bestandteil der Investitionen jedes Unternehmens in die Mitarbeiterentwicklung? In \u00fcber f\u00fcnfzig Jahren, in denen wir diese Art der Kompetenzentwicklung anbieten, haben wir drei Barrieren identifiziert, die Unternehmen daran hindern, diese Investition in ihre Mitarbeiter zu t\u00e4tigen. 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