{"id":63708,"date":"2012-10-22T10:33:02","date_gmt":"2012-10-22T10:33:02","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/developing-a-thinking-organization-part-i\/"},"modified":"2026-02-26T14:34:17","modified_gmt":"2026-02-26T14:34:17","slug":"developing-a-thinking-organization-part-i","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/developing-a-thinking-organization-part-i\/","title":{"rendered":"Entwicklung einer denkenden Organisation. Teil I"},"content":{"rendered":"

\u2026die F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute werden sich mit einer Intensit\u00e4t dem Ziel des Gewinnens widmen, wie wir sie seit einer Generation nicht mehr erlebt haben.<\/em><\/p>\n

Da kein Ende der \u201eAusterit\u00e4t\u201c in Sicht ist und nur geringe Erwartungen an das Wachstum der Verbrauchernachfrage bestehen, ist die Notwendigkeit f\u00fcr Organisationen, sich abzuheben und bessere Leistungen zu erbringen, akut. Um es frei nach H.G. Wells\u2019 atmosph\u00e4rischer Einleitung zu Der Krieg der Welten<\/em> zu formulieren: <\/p>\n

Niemand h\u00e4tte geglaubt, dass in den fr\u00fchen Jahren dieses Jahrzehnts die Angelegenheiten Ihrer Organisation aus der Ferne beobachtet werden w\u00fcrden, so wie jemand mit einem Mikroskop jene Kreaturen studiert, die in einem Wassertropfen wimmeln und sich vermehren. Nur wenige zogen die M\u00f6glichkeit intelligenten Lebens bei Ihren Konkurrenten \u00fcberhaupt in Betracht, und doch betrachteten in Sitzungss\u00e4len und Vorstandsetagen auf der ganzen Welt Verstandeskr\u00e4fte, die gewaltig, k\u00fchl und mitleidlos sind, Ihre Organisation mit neidischen Augen und schmiedeten langsam und sicher ihre Pl\u00e4ne gegen Sie\u2026 <\/em><\/p>\n

Eine vielleicht eher unangenehme Wahrheit, die hier vermittelt wird, ist, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute ihren Verstand mit einer Intensit\u00e4t auf das Gesch\u00e4ft des Gewinnens richten werden, wie wir sie seit einer Generation nicht mehr gesehen haben. Wenn Sie sich f\u00fcr diesen Kampf der K\u00f6pfe r\u00fcsten, machen Sie sich vielleicht Sorgen \u00fcber den Vorteil, den diese aus den Terabytes an \u201eBig Data\u201c ziehen, die ihnen zur Verf\u00fcgung stehen, oder \u00fcber ihre Armee von Analysten, die bereitstehen, um einzigartige Wettbewerbsvorteile zu liefern. Aber die einfache Wahrheit ist: Unabh\u00e4ngig davon, welche Ressourcen ihnen zur Verf\u00fcgung stehen, ist der einzige Faktor, der ihre \u00dcberlegungen aussagekr\u00e4ftiger und erkenntnisreicher macht als die Ihres F\u00fchrungsteams, die Geschwindigkeit und Genauigkeit ihrer Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung \u2013 kurz gesagt, ihre F\u00e4higkeit zu denken. <\/p>\n

In diesem Artikel m\u00f6chte ich untersuchen, wie die Verbesserung der Denkkraft Ihrer Organisation zum Schl\u00fcssel f\u00fcr Ihren Wettbewerbserfolg werden kann. Zun\u00e4chst werde ich betrachten, warum man sich auf die Denkmuster, die wir als Individuen nutzen, um den Gro\u00dfteil unseres Lebens zu bew\u00e4ltigen, nicht ohne Modifikation verlassen kann, wenn es darum geht, das Denken innerhalb unserer Organisationen zu gestalten. Ich werde untersuchen, wie diese Denkmuster modifiziert werden k\u00f6nnen, um sowohl f\u00fcr Einzelpersonen als auch f\u00fcr Teams eine \u00fcberlegene geistige Leistung zu erzielen, und schlie\u00dflich werde ich skizzieren, wie einige dieser Ideen so eingef\u00fchrt werden k\u00f6nnen, dass eine wahrhaft \u201edenkende Organisation\u201c entsteht. <\/p>\n

Was stimmt nicht mit der Art und Weise, wie wir denken?<\/h4>\n

Man k\u00f6nnte erwarten, dass die F\u00e4higkeit, klar und effektiv zu denken, die wesentliche Komponente von F\u00fchrung und Management ist. Wie sonst h\u00e4tten diese f\u00e4higen Leute ihre gehobenen Positionen erreicht, ohne die F\u00e4higkeit, komplexe Situationen zu beurteilen, Probleme zu l\u00f6sen, Entscheidungen zu treffen und Risiken sowie Chancen zu managen? Die Belege f\u00fcr diese Ansicht sind jedoch nicht ermutigend: <\/p>\n

    \n
  • Riskante Handelsgesch\u00e4fte und Fehlmanagement auf hoher Ebene f\u00fchrten zum Untergang von Lehman und einem Verlust von 600 Millionen Dollar. Die durch diesen Zusammenbruch ausgel\u00f6ste Finanzkrise hat sch\u00e4tzungsweise indirekt zum Verlust von zwei Millionen Arbeitspl\u00e4tzen gef\u00fchrt. <\/li>\n
  • Hoover bot in Gro\u00dfbritannien zwei kostenlose Fl\u00fcge f\u00fcr jeden Einkauf \u00fcber 150 $ an. Die Fl\u00fcge kosteten mehr als die Produkte, was dem Unternehmen einen Verlust von satten 74 Millionen $ einbrachte. <\/li>\n
  • Bekannterma\u00dfen brachte Coca-Cola, gest\u00fctzt auf Marketingstudien in Millionenh\u00f6he, \u201eNew Coke\u201c auf den Markt. Nach einer erstaunlich negativen Reaktion der \u00d6ffentlichkeit wurde das Produkt nach drei Monaten wieder vom Markt genommen und Coca-Cola kehrte zur alten Rezeptur zur\u00fcck. <\/li>\n
  • IBM beauftragte Microsoft mit der Entwicklung eines Betriebssystems f\u00fcr ihren neuen PC \u2013 \u00fcberlie\u00df ihnen aber die Rechte an der Software.<\/li>\n
  • Oder einer meiner pers\u00f6nlichen Favoriten: Gerald Ratner, einst der gr\u00f6\u00dfte Schmuckeinzelh\u00e4ndler in Gro\u00dfbritannien, verk\u00fcndete, dass einige seiner Produkte \u201ev\u00f6lliger Schrott\u201c seien. Dieser Kommentar vernichtete 750 Millionen $ des Unternehmenswertes. <\/li>\n<\/ul>\n

    Eine beliebig lange Liste von Beispielen beweist nicht, dass eine schlechte Denkqualit\u00e4t in allen Organisationen endemisch ist. Was sie jedoch zeigt, ist, dass eine einzige Fehlentscheidung eine Karriere und vielleicht sogar eine ganze Organisation ruinieren kann. Bereits 1995 stellte die Studie \u201eProblem Solving and Decision Making\u201c von Yankelovich\/Kepner-Tregoe fest, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte die Entscheidungsf\u00e4higkeit in gro\u00dfen Organisationen kritisch sahen. Von den befragten F\u00fchrungskr\u00e4ften waren 80 % der Meinung, dass Manager ihre Ziele bei der Entscheidungsfindung verfehlten. Was die Probleml\u00f6sung betrifft, f\u00fchlte sich nur die H\u00e4lfte der F\u00fchrungskr\u00e4fte sicher in der F\u00e4higkeit ihres Unternehmens, die richtigen Fragen zu stellen, um die Ursache eines Problems zu finden. J\u00fcngst, im April 2012, kam eine unter 500 F\u00fchrungskr\u00e4ften f\u00fcr Kepner-Tregoe durchgef\u00fchrte Studie zu dem Schluss, dass in \u00fcber 50 % der F\u00e4lle Verbesserungsinitiativen aufgrund schlecht definierter Ziele und der Unf\u00e4higkeit, deren Umsetzung zu Ende zu denken, scheiterten. <\/p>\n

    Die Belege daf\u00fcr, dass es Raum f\u00fcr Verbesserungen in der Art und Weise gibt, wie Organisationen denken, sind ziemlich \u00fcberzeugend. Wenn wir die Pathologie dieses Zustands verstehen wollen, m\u00fcssen wir wahrscheinlich damit beginnen, zu betrachten, wie wir als Individuen denken \u2013 schlie\u00dflich ist die \u201edenkende Organisation\u201c lediglich eine Summe all der individuellen Denkprozesse, die in ihr stattfinden. Um diese Untersuchung zu beginnen, wende ich mich zun\u00e4chst Daniel Kahnemans wegweisendem Werk Schnelles Denken, langsames Denken<\/em> zu. <\/p>\n

    In seinem Buch erkl\u00e4rt Kahneman, dass unser Verstand zwei Denkmodi nutzt: die automatischen, sofortigen, intuitiven und unwillk\u00fcrlichen Reaktionen, die er als \u201eSystem 1\u201c bezeichnet; und dann die kontrollierteren, anstrengenderen, analytischen und \u00fcberlegten Gedanken unseres \u201eSystem 2\u201c. Um den Unterschied zwischen diesen beiden Denkmodi zu veranschaulichen, bittet uns Kahneman einfach, die folgenden zwei mathematischen Aufgaben zu betrachten: <\/p>\n

    2 + 2<\/h4>\n

    und<\/p>\n

    17 x 24<\/h4>\n

    Als Sie die erste Aufgabe betrachteten, schoss Ihnen (hoffentlich) ohne Anstrengung die Zahl vier in den Kopf. Als Sie die zweite betrachteten, fiel Ihnen keine sofortige Antwort ein. Sie wussten wahrscheinlich, dass Sie sie l\u00f6sen k\u00f6nnten, aber ohne Zeit zu investieren, w\u00e4ren Sie nicht sicher, dass die Antwort 408 lautet. Diese beiden Aufgaben veranschaulichen wunderbar den Unterschied zwischen unserem Denken in System 1 und System 2. Sie lassen uns auch sp\u00fcren, dass wir, wo immer m\u00f6glich, das Denken in System 1 bevorzugen, da es keine Anstrengung erfordert, im Gegensatz zu System 2, das m\u00fchsam und schwierig ist und im Falle dieses Beispiels unangenehme Schulerinnerungen weckt. <\/p>\n

    Dieser Argumentation folgend erscheint es plausibel, dass die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte und Manager in Organisationen System 1 nutzen, wo immer es m\u00f6glich ist, um den Aufwand zu minimieren. Denn wie wir wissen, ist \u201eAnstrengung\u201c harte Arbeit und in der Regel Mangelware. Dies w\u00e4re kaum besorgniserregend, wenn wir darauf vertrauen k\u00f6nnten, dass unser System 1 konsequent und zuverl\u00e4ssig die Denkprozesse liefert, die f\u00fcr eine qualitativ hochwertige Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung erforderlich sind. Doch wie Kahneman argumentiert, w\u00e4re ein solches Vertrauen fehl am Platz. Er erkl\u00e4rt, dass der wirklich be\u00e4ngstigende Teil darin besteht, dass wir nicht sagen k\u00f6nnen, wann unsere intuitiven System-1-Reaktionen auf einem fundierten Urteil basieren oder wann unser System 1 einfach Dinge erfindet. K\u00f6nnte dies der erste Hinweis bei unserer Suche nach der Ursache f\u00fcr mangelhafte organisatorische Denkqualit\u00e4t sein? <\/p>\n

    Um zu verstehen, warum wir bei den intuitiven Urteilen von System 1 vorsichtig sein m\u00fcssen, m\u00fcssen wir erkennen, dass unsere Intuition schlicht und einfach Wiedererkennung ist. Diese Erkenntnis kann uns helfen zu verstehen, wann wir System 1 vertrauen k\u00f6nnen und wann dies ein Fehler sein k\u00f6nnte. Wenn wir mit einer Situation konfrontiert werden, die wir wiedererkennen, haben unsere System-1-Urteile einen Wert. In sehr vertrauten Situationen kann man sogar von einer Experten-Intuition sprechen. Ein Produktionsleiter verf\u00fcgt vielleicht \u00fcber reiche Erfahrung mit den T\u00fccken eines bestimmten Fertigungssystems, oder ein Marktforscher hat ein tiefes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Dynamik eines Nischenmarktes. In beiden Situationen kann man sich wahrscheinlich auf die Art und Weise verlassen, wie ihr \u201eExperten\u201c-System 1 verwandte Probleme sofort l\u00f6st, da sie das spezifische Problem wiedererkennen und auf einschl\u00e4gige Ideen aus direkt relevanter Erfahrung zugreifen k\u00f6nnen. <\/p>\n

    Die Herausforderung entsteht, wenn das Problem, das \u00dcberlegung erfordert, \u00fcber unsere direkte Erfahrung hinausgeht.<\/em><\/p>\n

    Psychologen erkl\u00e4ren uns, dass man sich Ideen als Knotenpunkte in einem riesigen Netzwerk vorstellen kann, das assoziatives Ged\u00e4chtnis genannt wird und in dem jede Idee mit vielen anderen verkn\u00fcpft ist. Wenn eine Idee entsteht, l\u00f6st sie nicht einfach nur eine andere Idee aus; sie aktiviert sofort viele Ideen, die wiederum viele weitere in einer exponentiellen Explosion von Gedanken aktivieren. Da nur sehr wenige dieser aktivierten Ideen in unser Bewusstsein dringen, k\u00f6nnen wir nicht sicher sein, wie relevant die Ideen sind, die System 1 nutzt, um unsere Erkenntnisse oder Schlussfolgerungen zu formen. Da wir Menschen niemals um eine Antwort verlegen sein wollen, haben wir intuitive Meinungen und Gef\u00fchle zu fast allem, was uns begegnet. Diese Meinungen und Gef\u00fchle werden von den unbewussten Ideen beeinflusst, die in unserem assoziativen Ged\u00e4chtnis aktiviert werden, ob sie nun direkt relevant sind oder nicht. In den unsterblichen Worten von Arnold H. Glasgow: \u201eJe weniger die Fakten, desto st\u00e4rker die Meinungen.\u201c <\/p>\n

    Um den Einfluss zu verdeutlichen, den unbewusst aktivierte Ideen auf die scheinbar rationalen Ergebnisse unseres System-1-Verstandes haben k\u00f6nnen, gestatten Sie mir einige Beispiele aus Kahnemans Buch, die ich pers\u00f6nlich als sehr aufschlussreich empfinde.<\/p>\n

    Warum unser Denken unbewusst beeinflusst werden kann<\/h4>\n

    Psychologen legen nahe, dass unser System 1 durch den sogenannten Priming-Effekt beeinflusst werden kann. Mit anderen Worten: J\u00fcngste Reize k\u00f6nnten Ideen in unserem assoziativen Ged\u00e4chtnis aktiviert haben, die unter der Wahrnehmungsschwelle unseres Bewusstseins bleiben. Eine perfekte Demonstration dieses Priming-Effekts wurde in einer B\u00fcrok\u00fcche an einer britischen Universit\u00e4t durchgef\u00fchrt. In diesem B\u00fcro gab es eine \u201eKasse des Vertrauens\u201c, in die die Leute f\u00fcr Tee und Kaffee zahlten, wobei eine Liste mit Preisvorschl\u00e4gen deutlich sichtbar war. Eines Tages erschien direkt \u00fcber der Preisliste ein Bild. Das Bild \u00e4nderte sich jede Woche und zeigte entweder Blumen oder Augen, die den Betrachter direkt anzusehen schienen. In der ersten Woche starrten Augen auf die Kaffee- und Teetrinker, und ihr durchschnittlicher Beitrag betrug 70 p. In der zweiten Woche wechselte das Bild zu Blumen, und die Beitr\u00e4ge fielen auf 15 p! <\/p>\n

    \"Milch<\/p>\n

    Abbildung 1. W\u00e4hrend des gesamten Untersuchungszeitraums wurden die Vorr\u00e4te an Tee, Kaffee und Milch aufrechterhalten, um die Nachfrage zu decken. Jede Woche wurde die verbrauchte Milchmenge als bester verf\u00fcgbarer Index f\u00fcr den gesamten Getr\u00e4nkeverbrauch aufgezeichnet. <\/h4>\n

    Stellen wir uns nun vor, der erste Punkt auf Ihrer Tagesordnung an einem Morgen w\u00e4re die Einigung auf den Standort f\u00fcr Ihre neue Produktionsst\u00e4tte. Auf der Fahrt zur Arbeit haben Sie vage einen Radiobericht \u00fcber einen kleinen Wahlerfolg einer politischen Partei wahrgenommen, die Sie nicht guthei\u00dfen, in einem der L\u00e4nder, die f\u00fcr den neuen Standort in Betracht gezogen werden. Obwohl Sie die Nachricht irritierend finden, sollte sie keinen Einfluss auf die Beratungen am Vormittag haben. Ihr assoziativer Apparat k\u00f6nnte jedoch leicht eine Verbindung hergestellt haben, und sp\u00e4ter in der Sitzung, wenn die Vorz\u00fcge dieses Landes diskutiert werden, wurde Ihr System 1 durch die Nachricht geprimt und seine Ergebnisse sind voreingenommen. Ohne die Kontrollinstanz von System 2 k\u00f6nnte System 1 Sie aus den falschen Gr\u00fcnden zur falschen Wahl dr\u00e4ngen! <\/p>\n

    Warum wir darauf programmiert sind, voreilige Schl\u00fcsse zu ziehen<\/h4>\n

    Kahneman argumentiert, dass unser intuitives System 1, sobald wir mit einem Problem konfrontiert werden, auf das assoziative Ged\u00e4chtnis zugreift, um nach etwas Bekanntem auf der Suche nach einer m\u00f6glichen Ursache zu suchen. Um den Aufwand zu minimieren, konstruiert System 1 die logischste und ansprechendste L\u00f6sung, die es basierend auf Ihrem Erfahrungsschatz finden kann. Auch hier werden Sie sich weder der Erfahrungen bewusst sein, auf die sich Ihr System 1 bei der Suche nach dieser koh\u00e4renten L\u00f6sung bezieht, noch der Tatsache, dass jegliche Mehrdeutigkeit unterdr\u00fcckt wurde, w\u00e4hrend es die Antwort in Ihr Bewusstsein dr\u00e4ngt. <\/p>\n

    Wenn Sie sich diese beiden K\u00e4stchen im obigen Beispiel ansehen, lesen Sie das linke K\u00e4stchen fast sicher als ABC und das rechte als 12 13 14, obwohl das mittlere Element in beiden K\u00e4stchen identisch ist. Warum sind Sie also zu dieser L\u00f6sung gekommen? Ihr System 1 greift auf ein gelerntes Muster zur\u00fcck, in diesem Fall das Alphabet aus der Schule, und nutzt dieses Muster, um die Antwort zu liefern \u2013 f\u00fcr dieses K\u00e4stchen ist die Antwort A 13 C nat\u00fcrlich ebenso korrekt. Die Form ist mehrdeutig, aber Sie ziehen einen voreiligen Schluss \u00fcber ihre Identit\u00e4t und bemerken nicht, dass System 1 die Mehrdeutigkeit m\u00fchelos und in diesem Fall f\u00e4lschlicherweise f\u00fcr Sie aufgel\u00f6st hat. Der wichtigste Aspekt dabei ist, dass Sie eine klare Wahl getroffen haben, ohne es zu wissen. <\/p>\n

    \"A<\/p>\n

    Als Berater im Bereich der Probleml\u00f6sung sehen wir oft Beispiele von Menschen, die aufgrund des Einflusses gelernter Muster in ihrem System 1 \u201evoreilig auf die Ursache schlie\u00dfen\u201c. Wir arbeiten mit einer Bank zusammen, die \u00fcber ein betr\u00e4chtliches Filialnetz verf\u00fcgt. Die Betriebsergebnisse aller Filialen werden monatlich vom Exekutivkomitee \u00fcberpr\u00fcft. \u00dcber Monate hinweg zeigte eine bestimmte Filiale einen stetigen R\u00fcckgang des Transaktionsvolumens, woraufhin das Exekutivkomitee eine Untersuchung einleitete. Ein Vizepr\u00e4sident wies darauf hin, dass der R\u00fcckgang etwa zur gleichen Zeit wie die Ernennung eines neuen Managers begonnen habe. \u201eEs ist immer das gleiche Muster\u201c, sagte er, \u201ediese Leute brauchen zu lange, um die lokalen Bed\u00fcrfnisse und Kunden kennenzulernen.\u201c In diesem Fall wurde der ungl\u00fcckliche Manager versetzt \u2013 eine Entscheidung, die die Tatsache ignorierte, dass zwei gro\u00dfe R\u00fcstungsunternehmen in der N\u00e4he dieser Filiale Mitarbeiter entlie\u00dfen, da ein wichtiger Vertrag auslief. Diese wichtigen und verf\u00fcgbaren Daten passten nicht in die einfache, kraftvolle und ansprechende L\u00f6sung, die das System 1 des Vizepr\u00e4sidenten konstruiert hatte. <\/p>\n

    Warum das, was wir sehen, alles ist, was es gibt<\/h4>\n

    Es gilt als erwiesen, dass ein wesentliches Konstruktionsmerkmal unseres assoziativen Apparats darin besteht, dass er nur aktivierte Ideen repr\u00e4sentiert; Informationen, die nicht abgerufen werden, k\u00f6nnten ebenso gut nicht existieren. System 1 ist hervorragend darin, die bestm\u00f6gliche Geschichte zu konstruieren, die aktuell aktivierte Ideen nutzt. Die Menge und Qualit\u00e4t der Daten, auf denen die Geschichte basiert, ist weitgehend irrelevant, sofern sich die L\u00f6sung logisch und ansprechend anf\u00fchlt. Betrachten Sie folgendes: <\/p>\n

    \u201eWird Peter ein guter Marketingdirektor sein? Er ist intelligent und kreativ.\u201c<\/em><\/p>\n

    Ihr System 1 lieferte die Antwort schnell, und sie lautete wahrscheinlich \u201eJa\u201c. Wenn dem so ist, haben Sie die beste Antwort basierend auf den sehr begrenzten verf\u00fcgbaren Informationen gew\u00e4hlt und daraus eine koh\u00e4rente Geschichte konstruiert. Es bedarf Ihres Systems 2, um die Frage zu stellen: \u201eWas muss ich wissen, bevor ich mir eine Meinung dar\u00fcber bilden kann, wer den Marketing-Job bekommen sollte?\u201c Eine System-2-Analyse wird sicherstellen, dass ein vollst\u00e4ndigerer Satz von Kriterien ber\u00fccksichtigt wird und k\u00f6nnte beispielsweise die Tatsache zutage f\u00f6rdern, dass Peter in der Vergangenheit als faul und unproduktiv galt. Wie w\u00fcrde Ihre Antwort jetzt lauten? <\/p>\n

    Warum wir damit ringen, was \u201egut\u201c eigentlich bedeutet<\/h4>\n

    Es wird angenommen, dass unser assoziativer Apparat st\u00e4ndig auf unsere gespeicherten Erfahrungen zur\u00fcckgreift, um die Welt zu verstehen. Wir werden erst dann wirklich \u00fcberrascht \u2013 was eine sorgf\u00e4ltige System-2-Analyse ausl\u00f6st \u2013, wenn etwas mit unserem Modell dessen, was normal ist, in Konflikt ger\u00e4t. Stellen Sie sich die Frage: Wie viele Tiere jeder Art nahm Moses mit in die Arche? <\/p>\n

    Unser System 1 pr\u00fcft die Frage und stuft sie als legitim ein, da die Vorstellung von Tieren, die in die Arche gehen, den biblischen Kontext herstellt und Moses in diesem biblischen Kontext zu erwarten ist. Die Anzahl der Menschen, deren System 1 darauf hinweist, dass nicht Moses Tiere in die Arche mitnahm, sondern Noah, ist so gering, dass dies als \u201eMoses-Illusion\u201c bezeichnet wird. <\/p>\n

    Die Herausforderung besteht hier darin, dass wir nicht wissen, auf welche Erfahrungen unser System 1 zugegriffen hat, um die \u201eNormen\u201c zu erstellen, mit denen es die G\u00fcltigkeit in verschiedenen Situationen pr\u00fcft. Ich sprach k\u00fcrzlich mit dem CEO eines Molkereiunternehmens, der erfreut war, dass der Umsatz in einer bestimmten Kategorie um 50 % gestiegen war. Offenbar war sein letzter Vertriebsleiter, der viele Jahre im Unternehmen war, zur\u00fcckgetreten, und ein Nachfolger war mit einem ganz anderen Ansatz gekommen. \u201eIch dachte, wir leisten in dieser Kategorie hervorragende Arbeit\u201c, erkl\u00e4rte er, \u201eich hatte keine Ahnung von dem Potenzial.\u201c Das System 1 des CEO hatte eine Norm oder einen Benchmark f\u00fcr den Umsatz in dieser Kategorie konstruiert, den System 2 nie zu hinterfragen brauchte, bis der neue Vertriebsleiter kam. <\/p>\n

    Warum wir dazu neigen k\u00f6nnen, die falsche Frage zu beantworten<\/h4>\n

    Wir sind oft mit schwierigen Problemen oder Entscheidungen konfrontiert. Da System 1 nie um eine Antwort verlegen sein will, wird es immer versuchen, die Herausforderung zu vereinfachen, indem es eine schwierige Frage durch eine leichtere ersetzt.<\/p>\n

    Wenn wir mit schwierigen Fragen konfrontiert werden wie: \u201eWie sollte sich unsere prim\u00e4re Quelle f\u00fcr Wettbewerbsvorteile im Laufe der Zeit entwickeln?\u201c, zapft unser System 1 unser assoziatives Ged\u00e4chtnis nach etwas Verwandtem, aber weniger Anspruchsvollem an, wie zum Beispiel: \u201eWas hat der Kunde, mit dem ich letzte Woche gesprochen habe, dar\u00fcber gesagt, warum er uns mag?\u201c Solche Ersatzfragen k\u00f6nnen hilfreich sein, f\u00fchren aber nat\u00fcrlich manchmal zu schwerwiegenden Fehlern. <\/p>\n

    System 1 generiert schnelle Antworten auf schwierige Fragen, ohne unser tr\u00e4ges System 2 sonderlich zu beanspruchen. Es ist wahrscheinlich, dass eine einfachere Frage hervorgerufen und sehr leicht beantwortet wird, was eine Standardl\u00f6sung f\u00fcr jede schwierige Frage liefert. <\/em><\/p>\n

    Diese Substitution ist ein automatischer Prozess f\u00fcr System 1. System 2 wird die von System 1 gelieferte Antwort nat\u00fcrlich best\u00e4tigen oder sich vielleicht dazu entscheiden, sie leicht zu modifizieren. Das tr\u00e4ge System 2 folgt jedoch oft dem Pfad des geringsten Widerstands und best\u00e4tigt die alternative Antwort ohne gro\u00dfe Pr\u00fcfung \u2013 Sie werden nicht um eine Antwort verlegen sein, Sie m\u00fcssen nicht sehr hart arbeiten und Sie bemerken vielleicht nicht einmal, dass Sie die Ihnen gestellte Frage gar nicht wirklich beantwortet haben. <\/p>\n

    Die f\u00fcnf Beispiele, die ich zur Veranschaulichung der inneren Abl\u00e4ufe unseres System-1-Verstandes herangezogen habe, vermitteln ein gewisses Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Kraft und Komplexit\u00e4t unserer intuitiven Intelligenz. Unser System 1 hat sich so entwickelt, dass es bei Problemen und Entscheidungen Geschwindigkeit vor Genauigkeit priorisiert. Eine fast augenblickliche Entscheidung dar\u00fcber zu treffen, ob man in einer gegebenen Situation k\u00e4mpfen, fliehen oder erstarren sollte, anstatt sich die Zeit zu nehmen, \u00fcber die wahre Natur der Bedrohung nachzudenken und die genaue Wahrscheinlichkeit des wahrscheinlichen Ergebnisses zu berechnen, hat unserer Spezies schlie\u00dflich das \u00dcberleben und Gedeihen erm\u00f6glicht. Aber kann man sich auf das intuitive System 1 verlassen, um den k\u00fcnftigen Erfolg der komplexen Organisationen, f\u00fcr die wir arbeiten, auf die gleiche Weise zu sichern, wie es dies f\u00fcr unsere Spezies getan hat? <\/p>\n

    Wenn wir akzeptieren, dass wir als Individuen die Leichtigkeit und Einfachheit des Denkens in System 1 bevorzugen, folgt daraus, dass unsere Organisationen ohne bewusste Anstrengung, Dinge anders zu machen, auf eine \u00e4hnlich fehlerhafte Weise \u201edenken\u201c werden. Ist es im Kampf um den Sieg in hart umk\u00e4mpften M\u00e4rkten wirklich akzeptabel, dass unsere strategischen Entscheidungen von weitgehend irrelevantem emotionalem \u201ePriming\u201c oder einem Denken nach dem Motto \u201eWas man sieht, ist alles, was es gibt\u201c beeinflusst werden? Sollten Probleme im Kontext einer \u201eNorm\u201c schlechter Leistung angegangen werden, indem man \u201evoreilige Schl\u00fcsse zieht\u201c oder die wahrscheinliche Ursache vage \u00e4hnlicher Abweichungen, denen wir in der Vergangenheit begegnet sind, f\u00fcr bare M\u00fcnze nimmt? Sollten wir es wirklich zulassen, dass einige der schwierigsten Fragen, vor denen wir als Organisationen stehen, durch Fragen \u201eersetzt\u201c werden, die einfacher zu beantworten sind? <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    \u2026die F\u00fchrungskr\u00e4fte von heute werden sich mit einer Intensit\u00e4t dem Ziel des Gewinnens widmen, wie wir sie seit einer Generation nicht mehr erlebt haben. Da kein Ende der \u201eAusterit\u00e4t\u201c in Sicht ist und nur geringe Erwartungen an das Wachstum der Verbrauchernachfrage bestehen, ist die Notwendigkeit f\u00fcr Organisationen, sich abzuheben und bessere Leistungen zu erbringen, akut. […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":64200,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63708","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nEntwicklung einer denkenden Organisation. 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