Oberfl\u00e4chlich betrachtet mag es scheinen, dass die Antwort einfach darin besteht, Menschen dazu zu bringen, sich st\u00e4rker mit kontrolliertem, anstrengendem, analytischem System-2-Denken zu besch\u00e4ftigen. Nun, nein, und au\u00dferdem ist es nicht so einfach. Die Vorstellung, dass jeder st\u00e4ndig sein eigenes Denken hinterfragt, w\u00e4re, gelinde gesagt, m\u00fchsam. In Wirklichkeit sind unsere System-2-Denkweisen viel zu langsam, um als Ersatz f\u00fcr System 1 bei routinem\u00e4\u00dfigen Entscheidungen zu dienen, und da unser Denken, ob System 1 oder 2, weitgehend unsichtbar ist, wie k\u00f6nnen wir sicher sein, dass das System-2-Denken unserer Mitarbeiter mit dem richtigen Grad an Sorgfalt abgeschlossen wird? Jeder von uns wird seinen eigenen, eigenwilligen Ansatz zur System-2-\u201eAnalyse\u201c entwickelt haben, und einige von uns werden bessere Ans\u00e4tze entwickelt haben als andere. <\/p>\n
Um das Denken unserer Organisation zu optimieren, m\u00fcssen unsere Mitarbeiter wissen, wie sie ihre System-2-Denkweisen nutzen, wann sie sie nutzen und, entscheidend, wann sie sie gemeinsam nutzen. So wie wir den Mitgliedern einer Sportmannschaft Routinen und Techniken an die Hand geben w\u00fcrden, die ihnen helfen, ihre individuellen St\u00e4rken zu koordinieren, um das Spiel zu gewinnen, m\u00fcssen wir unseren Mitarbeitern Richtlinien und Verfahren f\u00fcr das Sammeln, Sortieren, Teilen und Verwenden der Informationen geben, die zur Speisung ihrer System-2-Denkweisen erforderlich sind, um gemeinsam die bestm\u00f6glichen L\u00f6sungen zu erarbeiten. <\/p>\n
Vor \u00fcber 50 Jahren entwickelten die Sozialwissenschaftler Chuck Kepner und Ben Tregoe ein Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr, wie unsere analytischen Denkweisen funktionieren, und ihre Ideen k\u00f6nnen uns helfen zu verstehen, wie wir die Qualit\u00e4t des Denkens in einer Organisation verbessern k\u00f6nnten. Ihre Erkenntnis war, dass unsere System-2-Denkweisen auf vier verschiedenen Denkmustern basieren, und obwohl Menschen auf alle m\u00f6glichen Arten denken, ist jede produktive Aktivit\u00e4t, die innerhalb einer Organisation stattfindet, mit einem dieser vier Denkmuster verbunden (6). <\/p>\n
Die vier grundlegenden Denkmuster spiegeln sich in den vier Arten von Fragen wider, die wir h\u00f6ren, wenn eine Person in das System-2-Denken \u201eschaltet\u201c:<\/em><\/p>\n Was ist los?<\/em> Es bittet um Kl\u00e4rung, fordert ein Sortieren und Aufschl\u00fcsseln, einen Schl\u00fcssel zur Karte der aktuellen Ereignisse, ein Mittel zur Erreichung und Aufrechterhaltung der Kontrolle. Es spiegelt das Muster des System-2-Denkens wider, das es uns erm\u00f6glicht, Ordnung zu schaffen, wo alles Unordnung, Unsicherheit oder Verwirrung war. Es erm\u00f6glicht uns, Priorit\u00e4ten zu setzen und zu entscheiden, wann und wie wir Ma\u00dfnahmen ergreifen, die sinnvoll sind und gute Ergebnisse liefern. <\/p>\n Warum ist das passiert?<\/em> Dies ist das zweite grundlegende Denkmuster, das die Notwendigkeit von Ursache-Wirkungs-Denken anzeigt. Es ist ein Muster, das es uns erm\u00f6glicht, vom Beobachten der Auswirkungen eines Problems zum Verstehen seiner Ursache \u00fcberzugehen, damit wir geeignete Ma\u00dfnahmen ergreifen k\u00f6nnen, um das Problem zu korrigieren oder die Auswirkungen zu mindern. <\/p>\n Welchen Kurs sollen wir einschlagen?<\/em> Das dritte grundlegende Denkmuster, das impliziert, dass eine Wahl getroffen werden muss, erm\u00f6glicht es uns, den Handlungsverlauf zu bestimmen, der am wahrscheinlichsten ein bestimmtes Ziel erreicht.<\/p>\n Was liegt vor uns?<\/em> Das vierte grundlegende Denkmuster, das in die Zukunft blickt, erm\u00f6glicht es uns, Probleme zu bewerten, die auftreten k\u00f6nnten \u2013 die Entscheidung, die n\u00e4chsten Monat, n\u00e4chstes Jahr oder in f\u00fcnf Jahren notwendig sein k\u00f6nnte.<\/p>\n Kepner und Tregoe haben die Denkmuster einiger der besten, klarsten Denker sorgf\u00e4ltig dokumentiert, w\u00e4hrend diese ihre System-2-Denkweisen in jedem dieser vier Denkbereiche einsetzten; sie haben ihre Methoden offengelegt und in systematische Denkprozesse \u2013 \u201eRationale Prozesse\u201c genannt \u2013 umgewandelt, die sichtbar gemacht und mit anderen geteilt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n Kepner und Tregoe stellten fest, dass dort, wo Organisationen diese \u201eRationalen Prozesse\u201c lernten und beherrschten, eine gemeinsame Sprache f\u00fcr das gemeinsame System-2-Denken eingef\u00fchrt werden konnte. Die Prozesse bieten die Freiheit, System 1 dort einzusetzen, wo es gerechtfertigt ist, und stellen die Einf\u00fchrung von System-2-Denken zur richtigen Zeit sicher; zuerst, um die Richtigkeit der System-1-Antworten zu hinterfragen und zu \u00fcberpr\u00fcfen und, falls erforderlich, ein gemeinsames, sichtbares, qualitativ hochwertiges System-2-Denken auszul\u00f6sen. <\/p>\n Wir haben gelernt, dass System 1, wenn es sich selbst \u00fcberlassen wird, uns in die Irre f\u00fchren kann. Tats\u00e4chlich k\u00f6nnten wir argumentieren, dass schlechtes, unhinterfragtes System-1-Denken den Gro\u00dfteil der schlechten Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung ausmachen k\u00f6nnte, die wir heute in Organisationen sehen. Wir verstehen, dass wir durch die Anwendung Rationaler Prozesse unsere bemerkenswerten System-1-Denkweisen nutzen und kontrollieren k\u00f6nnen, w\u00e4hrend wir gleichzeitig die M\u00f6glichkeit bieten, unser System-2-Denken sowohl individuell als auch kollektiv zu verbessern. <\/p>\n Wenn wir nun dar\u00fcber nachdenken, wie wir unsere Unternehmen durch den umsichtigen Einsatz Rationaler Prozesse in \u201edenkende Organisationen\u201c verwandeln k\u00f6nnen, stehen wir vor zwei entscheidenden Fragen:<\/p>\n Wo und wann sollten wir ein ausgewogenes System-1-, System-2-Denken durch die Einf\u00fchrung von Rationalem Prozessdenken einsetzen?<\/p>\n und<\/p>\n Wie k\u00f6nnen wir sicherstellen, dass dieser neue Denkansatz die erforderliche grundlegende Ver\u00e4nderung der Gesch\u00e4ftsleistung bewirkt?<\/p>\n Die Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung, die in Ihrer Organisation stattfindet, wird grob gesagt an drei Orten geschehen: in den K\u00f6pfen der Einzelpersonen, wenn sie mit kniffligen Problemen ringen; in informellen Gespr\u00e4chen mit anderen und w\u00e4hrend Gesch\u00e4ftsbesprechungen. Da es unrealistisch w\u00e4re zu glauben, dass wir eine sofortige grundlegende Ver\u00e4nderung der Denkqualit\u00e4t in all diesen drei Bereichen bewirken k\u00f6nnen, m\u00fcssen wir \u00fcberlegen, wo wir die Samen f\u00fcr ein verbessertes organisatorisches Denken s\u00e4en, damit sie keimen, wachsen und sich ausbreiten k\u00f6nnen. <\/p>\n Die Erfahrung zeigt, dass ein n\u00fctzlicher Inkubator f\u00fcr das Wachstum besseren Denkens das relativ kontrollierte Umfeld von Gesch\u00e4ftsbesprechungen ist. Indem wir das Denken, das hier stattfindet, formen, haben wir nicht nur die M\u00f6glichkeit, die Qualit\u00e4t des wichtigsten strategischen und operativen Denkens zu beeinflussen, sondern durch ihre Teilnahme an Besprechungen werden Einzelpersonen einem rationalen Prozessansatz ausgesetzt, der das Denken in ihren t\u00e4glichen Gespr\u00e4chen und letztendlich die Art und Weise, wie sie ihre individuellen System-1- und System-2-Denkweisen ausbalancieren, verbessern wird. Vor diesem Hintergrund ist der erste unserer f\u00fcnf Schritte zur Schaffung einer \u201edenkenden Organisation\u201c die Identifizierung der wichtigen Besprechungen. <\/p>\n Vor einigen Jahren haben wir mit einem gro\u00dfen Erfrischungsgetr\u00e4nkehersteller in Gro\u00dfbritannien zusammengearbeitet, um die Effektivit\u00e4t seiner Besprechungen zu verbessern. Eine unserer Studien untersuchte das byzantinische System von Besprechungen, das in der gesamten Organisation stattfand, und wir kamen zu dem eher unglamour\u00f6sen Schluss, dass Pareto lebendig und wohlauf war und dass 80 % der strategischen und operativen Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung, die f\u00fcr sie tats\u00e4chlich wichtig waren, in nur 20 % ihrer Besprechungen stattfanden. Wenn wir also die Qualit\u00e4t des Denkens in Besprechungen verbessern wollen, lehrt uns diese Erfahrung, dass wir genauso gut damit beginnen k\u00f6nnen, uns die Besprechungen anzusehen, die wichtig sind. <\/p>\n Eine relativ kurze Untersuchung, wie Ihre F\u00fchrungsebene ihren Teil der Organisation f\u00fchrt, wird schnell die Sammlung von Besprechungen zutage f\u00f6rdern, die die Natur, Richtung und den Fortschritt einer Organisation pr\u00e4gen. Aus dieser Sammlung kann man die wichtigen Besprechungen identifizieren, indem man ver\u00f6ffentlichte Besprechungsergebnisse anhand einer Reihe von Fragen \u00fcberpr\u00fcft, die Folgendes umfassen k\u00f6nnten: <\/p>\n Nach dieser Analyse werden Sie vielleicht \u00fcberrascht sein, wie wenige Ihrer Besprechungen wirklich wichtig sind!<\/p>\n Der n\u00e4chste Schritt zur Schaffung einer denkenden Organisation besteht darin, sicherzustellen, dass die richtigen Personen an den \u201ewichtigen Besprechungen\u201c beteiligt sind. W\u00e4hrend viele Faktoren die Einladung zu einer Besprechung beeinflussen sollten, wie zum Beispiel die Notwendigkeit, die Zusage einer bestimmten Person zu einem Ergebnis zu sichern, muss unser Ziel aus der Perspektive der Sicherstellung einer hohen Denkqualit\u00e4t sein, sicherzustellen, dass wir die richtige Erfahrung im Raum haben. Die Vorstellung, dass unsere Intuition nur auf Erinnerungen basiert und dass unser System 1 in Ermangelung direkt relevanter Informationen einfach Dinge erfindet, sollte uns helfen zu verstehen, dass je mehr direkte Erfahrung die Teilnehmer mit dem vorliegenden Problem haben, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir ein qualitativ hochwertiges Ergebnis erzielen. Wie Kenneth Blanchard betont: \u201e\u2026denken Sie daran, nicht alle K\u00f6pfe sind an der Spitze einer Organisation.\u201c Ob der Zweck der Besprechung darin besteht, sich mit divergentem Denken \u00fcber ein Universum zuk\u00fcnftiger M\u00f6glichkeiten oder mit konvergentem Denken im Zusammenhang mit einer spezifischen Wahl zu besch\u00e4ftigen, die Frage, die gestellt werden muss, ist: Wie viel direkte, tats\u00e4chliche und reale Erfahrung ist in den K\u00f6pfen der vorgeschlagenen Teilnehmer vorhanden? <\/p>\n Als N\u00e4chstes m\u00fcssen Sie sicherstellen, dass Sie den richtigen physischen, mentalen und emotionalen Raum f\u00fcr die Besprechung schaffen.<\/p>\n Im Mittelpunkt jeder Besprechung steht ein Gespr\u00e4ch. Die F\u00e4higkeit der Menschen, sich leicht zu unterhalten, ist unerl\u00e4sslich, wenn ihre Gedanken effektiv kombiniert und genutzt werden sollen. <\/p>\n Eine Ironie des menschlichen Daseins ist, dass wir, obwohl wir einen Gro\u00dfteil unseres Lebens mit Reden verbringen, eine k\u00fcrzlich von Courage Beer (7) durchgef\u00fchrte Umfrage ergab, dass der typische britische Erwachsene zwar erstaunliche viereinhalb Stunden mit Reden verbringt, wirklich offene und ehrliche Gespr\u00e4che jedoch selten sind. Interaktionen, die selbstoffenbarend, leicht konfrontativ oder minimal unangenehm sein k\u00f6nnten, werden tendenziell vermieden. Wenn die Qualit\u00e4t unserer Gespr\u00e4che verbessert werden k\u00f6nnte, k\u00f6nnten vielleicht mehr Partnerschaften geschlossen, mehr Gesch\u00e4fte vereinbart und die Notwendigkeit schwieriger Ver\u00e4nderungen besser verstanden werden. Klare, gemeinsame Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung erfordert Gespr\u00e4che von h\u00f6chster Qualit\u00e4t. Eine von Marcial Losada und Emily Heaphy (8) durchgef\u00fchrte Untersuchung zeigte, dass Hochleistungsteams sich anders treffen und unterhalten. In Teams, die mit der gr\u00f6\u00dften Rentabilit\u00e4t, der gr\u00f6\u00dften Kundenzufriedenheit und den h\u00f6chsten Bewertungen durch Kollegen verbunden waren, hatten die Teammitglieder die F\u00e4higkeit entwickelt, auf klar beobachtbare Weise miteinander zu sprechen. Insbesondere wurden drei F\u00e4higkeiten festgestellt: <\/p>\n Sarah Rozenthuler beschreibt in ihrem Buch \u201eLife Changing Conversations\u201c (9) die Bedeutung der Schaffung eines sogenannten \u201eContainers\u201c, wenn man die Qualit\u00e4t von Gespr\u00e4chen verbessern m\u00f6chte. Sie erkl\u00e4rt, dass dieser Container als zwei Dimensionen umfassend betrachtet werden sollte. Erstens sollte der Container aus einer Reihe von Verhaltensregeln gewebt sein, die offenes, gemeinsames Denken f\u00f6rdern und von allen Besprechungsteilnehmern vereinbart werden. Wenn diese Regeln sorgf\u00e4ltig ausgearbeitet und ehrlich eingehalten werden, k\u00f6nnen sie das richtige Gleichgewicht zwischen Bef\u00fcrwortung und Nachfrage, den richtigen Fokus auf sich selbst versus den Fokus auf andere und die Aufrechterhaltung positiver statt negativer Energie f\u00f6rdern. Die Realit\u00e4t ist, dass die meisten Besprechungsteilnehmer ein gewisses Unbehagen empfinden werden, wenn diese Verhaltensregeln eingef\u00fchrt werden, aber wenn unproduktive Verhaltensweisen bewusst aufgedeckt und gemanagt werden, wird dieser selbstbewusstere Ansatz allm\u00e4hlich institutionalisiert. <\/p>\n Die zweite Dimension des \u201eContainers\u201c ist physischer Natur. Die zuvor er\u00f6rterte Vorstellung des \u201ePriming\u201c l\u00e4sst uns verstehen, dass die Umgebung, in der das Gespr\u00e4ch stattfindet, einen Einfluss auf die Qualit\u00e4t des Denkens haben wird. Ist die Umgebung f\u00fcr alle Teammitglieder \u201eneutral\u201c? Welche Erfahrungen haben sie mit der gew\u00e4hlten Umgebung gemacht? Wurden Reize entfernt, die ein gutes, klares Denken beeintr\u00e4chtigen k\u00f6nnten? Bei n\u00e4herer Betrachtung ist es \u00fcberraschend, was Ihr assoziatives Ged\u00e4chtnis ausl\u00f6sen und beeinflussen kann. <\/p>\n Als N\u00e4chstes m\u00fcssen wir eine harmonische Verschmelzung aller Teilnehmer an einer wichtigen Besprechung sicherstellen, und das kann bedeuten, ein Bewusstsein daf\u00fcr zu schaffen, wie Menschen kommunizieren und denken. Zum Beispiel helfen die Myers-Briggs-Pers\u00f6nlichkeitstyp-Indikatoren (10), mit denen die meisten vertraut sein werden, zu verstehen, dass das, was wie eine zuf\u00e4llige Variation im Denken und Verhalten anderer erscheinen mag, tats\u00e4chlich recht geordnet und konsistent ist \u2013 ob sie sich lieber auf die Au\u00dfenwelt oder auf ihre eigene Innenwelt konzentrieren (Extraversion oder Introversion); ob sie sich lieber auf die bereitgestellten grundlegenden Informationen konzentrieren oder Interpretation und Bedeutung hinzuf\u00fcgen (Sensing oder Intuition). Bei Entscheidungen, ob Menschen es vorziehen, zuerst Logik und Konsistenz zu betrachten oder zuerst die Menschen und besonderen Umst\u00e4nde (Thinking oder Feeling) und ob sie es vorziehen, Dinge zu entscheiden oder offen f\u00fcr neue Informationen und Optionen zu bleiben (Judging oder Perceiving). <\/p>\n Indem wir in das Verst\u00e4ndnis und die aktive Nutzung des Wissens \u00fcber die unterschiedlichen Denk- und Kommunikationsstile eines Teilnehmers investieren, kann unsere eigene Kommunikation so angepasst werden, dass sie ber\u00fccksichtigt, wie Informationen bei anderen ankommen, w\u00e4hrend es uns gleichzeitig leichter f\u00e4llt, die Art der Kommunikation und des Denkens unserer Kollegen zu verstehen. Diese F\u00e4higkeit, \u201emit Respekt zu verbinden\u201c, wird dazu beitragen, die Qualit\u00e4t der Eingaben und Ergebnisse unserer System-2-Beratungen zu verfeinern. So k\u00f6nnen beispielsweise Extravertierte dem Wunsch widerstehen, Informationen ungefiltert herauszuposaunen, Sensoren erkennen, dass sie manchmal mit Abstraktem umgehen m\u00fcssen, F\u00fchler verstehen, dass der erste Anlaufpunkt f\u00fcr Denker immer die Logik ist, und Wahrnehmende werden versuchen zu verstehen, dass manchmal ein Abschluss erforderlich sein wird. <\/p>\n Indem Sie sicherstellen, dass Sie \u00fcber das richtige Wissen und die richtige Expertise f\u00fcr die \u201ewichtigen Besprechungen\u201c verf\u00fcgen, indem Sie einen \u201eContainer\u201c schaffen, in dem die Teilnehmer ihr bestes Denken entfalten k\u00f6nnen, und indem Sie sicherstellen, dass sie die F\u00e4higkeit haben, \u201emit Respekt zu verbinden\u201c, werden die Grundlagen f\u00fcr die Bereitstellung hochwertiger Gedanken gelegt. Das letzte Puzzleteil besteht darin, eine Reihe rationaler Prozesse zu nutzen, die Ihnen helfen k\u00f6nnen, Ihre \u00dcberlegungen so zu strukturieren, dass Sie das schnelle System 1 nutzen, wenn Sie sich der Richtigkeit der erzielten Ergebnisse sicher sein k\u00f6nnen, und das Gespr\u00e4ch auf das analytische System 2 umstellen, wenn mehr Strenge erforderlich ist. <\/p>\n Die fraglichen rationalen Denkprozesse sind Situationsanalyse, Problemanalyse, Entscheidungsanalyse sowie Potenzialproblem- und Potenzialchancenanalyse. Jede spiegelt eines der vier Kern-System-2-Denkmuster wider, die zuvor in diesem Dokument beschrieben wurden. Sie werden verwendet, um den Denkfluss und das Gespr\u00e4ch innerhalb jeder Besprechung zu optimieren. Jeder rationale Prozess wird zu unterschiedlichen Zeiten und auf unterschiedliche Weise w\u00e4hrend einer wichtigen Besprechung eingesetzt, abh\u00e4ngig von der Art der zu l\u00f6senden Probleme und der Notwendigkeit, unsere impulsiven System-1-Gedanken zu steuern. Jede gut Zu diesem Zweck verwenden wir die Situationsanalyse, um Bedenken zu identifizieren, sie klar und spezifisch zu formulieren und eine priorisierte Liste von Problemen zu entwickeln, die Ma\u00dfnahmen erfordern. Dieser Prozess hilft unseren System-1-Denkweisen, alle hei\u00dfen Themen aus unserem assoziativen Ged\u00e4chtnis \u201eabzuladen\u201c und uns durch vier kritische Fragen zu jedem Problem auf die angemessene Einbindung unseres System 2 zuzubewegen: <\/p>\n Wo die volle Einbindung unseres kollektiven Systems 2 erforderlich ist, werden die Antworten auf diese Fragen die Besprechung auf einen der anderen rationalen Prozesse lenken: Problemanalyse, Entscheidungsanalyse oder Potenzialproblem- oder Potenzialchancenanalyse.<\/p>\n Die Problemanalyse<\/strong> stattet die Besprechungsteilnehmer mit den Werkzeugen aus, die sie ben\u00f6tigen, um die Grundursache von Abweichungen schnell und kosteng\u00fcnstig zu beheben. In diesem Prozess wird das System-2-Denken dominieren, da der Fokus auf Analyse und Daten liegt. Der Ansatz erfordert von den Teilnehmern, die Grenzen und Merkmale der Abweichung klar zu definieren und diese Daten mit anderen problemfreien Situationen zu vergleichen. Dieser Vergleich l\u00f6st eine breite Aktivierung unseres assoziativen Ged\u00e4chtnisses bei der Suche nach relevanten Unterscheidungen und m\u00f6glichen Ursachen aus und verhindert, dass unser System 1 enge, gelernte Muster verwendet, um zu falschen Schlussfolgerungen zu springen. Richtig durch den Problemanalyseprozess eingesetzt, stellt unser kollektives System-2-Denken sicher, dass keine Zeit mit Zufallsaktionen verschwendet und keine kostspieligen, ineffektiven Korrekturen angewendet werden. <\/p>\n Die Entscheidungsanalyse<\/strong> ist der Denkprozess, den wir anwenden, wenn wir vor einer Wahl stehen. Bei der Entscheidungsfindung kann die Tendenz, zu glauben, dass das, was man sieht, alles ist, durch einen strukturierten, sichtbaren Prozess vermieden werden. Indem man die Menschen dazu bringt, langsamer zu werden und sicherzustellen, dass sie wissen, was sie wollen, bevor sie danach suchen, h\u00e4lt die Entscheidungsanalyse die Menschen konzentriert und stellt sicher, dass der Einfluss irrelevanter System-1-Priming die Diskussion nicht vom Kurs ablenkt. Die Entwicklung einer Liste spezifischer, messbarer Ziele f\u00fcr die Entscheidung hilft, unser Denken von den \u00fcblichen Leistungsnormen zu befreien, die wir mit m\u00f6glichen Alternativen verbinden, und gibt uns etwas Konkretes, an dem wir diese Alternativen bewerten k\u00f6nnen. Schlie\u00dflich, wenn alle Informationen \u00fcber unsere Ziele, Alternativen und Risiken klar und sichtbar sind, kann System 1 wieder zugelassen werden, um zu entscheiden, was f\u00fcr uns und die Organisation am besten ist. <\/p>\n Abbildung 2: Ein Prozess f\u00fcr rationales Denken<\/em><\/p>\n Die Potenzialproblem- und Potenzialchancenanalyse<\/strong> ist der zukunftsorientierte Denkprozess, der viele Organisationen vor Katastrophen bewahrt und viele andere \u00fcber Nacht erfolgreich gemacht hat. W\u00e4hrend selbst die intuitivsten Menschen die Zukunft nicht kennen k\u00f6nnen, ist Intuition, denken Sie daran, nur Wiedererkennung. Viele werden Erfahrungen mit den Bedrohungen und Chancen haben, die mit sehr \u00e4hnlichen Unternehmungen verbunden sind. Ein strukturierter Prozess ist erforderlich, um diese Erkenntnisse aus dem assoziativen Ged\u00e4chtnis zu sammeln und dann unsere kollektiven System 2s anzuwenden, um die wahrscheinlichsten Ursachen zuk\u00fcnftiger Ereignisse zu durchdenken und Ma\u00dfnahmen zu planen, um diese Ereignisse zu verhindern oder zu f\u00f6rdern, um einen dringend ben\u00f6tigten Vorteil im heutigen hart umk\u00e4mpften Umfeld zu erzielen. <\/p>\n Auf den ersten Blick m\u00f6gen diese Prozesse wie m\u00e4chtige Werkzeuge erscheinen, die die Qualit\u00e4t Ihres kollektiven Denkens verbessern k\u00f6nnen \u2013 und das sind sie auch. Die Vorstellung, alle Ihre Besprechungen auf diese Weise zu strukturieren, mag wie eine ziemlich gro\u00dfe Herausforderung erscheinen, aber erinnern Sie sich an das erste Mal, als Sie versucht haben, Auto zu fahren? Ihr System 2 war \u00fcberlastet, w\u00e4hrend Ihre F\u00e4higkeit zu fahren heute keine Anstrengung mehr erfordert, weil die erforderlichen F\u00e4higkeiten intuitiv geworden sind und nun friedlich in Ihrem System 1 ruhen. \u00c4hnlich wird mit \u00dcbung die Anwendung dieser rationalen Prozesse intuitiv werden und die Qualit\u00e4t des Denkens ver\u00e4ndern; zuerst in Ihren wichtigen Besprechungen und dann breiter, wenn Sie zu einer denkenden Organisation werden. <\/p>\n Im Kern ist die denkende Organisation eine, in der individuell und kollektiv das System-1- und System-2-Denken durch die F\u00e4higkeit zu hochwertigen, strukturierten Gespr\u00e4chen ausgeglichen und genutzt wird. Entscheidend ist, dass die Menschen in einer denkenden Organisation st\u00e4ndig wachsam gegen\u00fcber den eigenwilligeren Impulsen ihres Systems 1 sind. Wenn ich Ihnen noch ein letztes R\u00e4tsel mit auf den Weg geben darf: <\/p>\n Ein Schl\u00e4ger und ein Ball kosten 1,10 $<\/p>\n Der Schl\u00e4ger kostet 1 $ mehr als der Ball<\/p>\n Wie viel kostet der Ball?<\/p>\n Eine Zahl kam Ihnen in den Sinn, die nat\u00fcrlich 10 Cent war. Das Besondere an diesem einfachen R\u00e4tsel ist, dass System 1 eine Antwort hervorruft, die sehr ansprechend und sehr falsch ist. Wenn Sie nachrechnen, werden Sie sehen, dass die richtige Antwort 5 Cent ist. Wenn Sie, wie 50 % der Studenten in Harvard, MIT und Princeton, die das Schl\u00e4ger-und-Ball-R\u00e4tsel beantworteten, es falsch hatten, fragen Sie sich, ob Sie und Ihre Kollegen Ihren kollektiven System 1s zu viel Einfluss auf die Art, Richtung und Leistung Ihrer Organisation zugestehen. <\/p>\n Welche Ressourcen Ihre Konkurrenten auch immer zur Verf\u00fcgung haben m\u00f6gen, der einzige Faktor, der es ihren \u00dcberlegungen erm\u00f6glicht, bedeutungsvoller und aufschlussreicher zu sein als die Ihres F\u00fchrungsteams, ist die Geschwindigkeit und Genauigkeit ihrer Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung. 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1. Die wichtigen Besprechungen.<\/h4>\n
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2. Stellen Sie sicher, dass Sie echte Expertenintuition nutzen.<\/h4>\n
3. Schaffen Sie den Rahmen.<\/h4>\n
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4. Mit Respekt verbinden.<\/h4>\n
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\nstrukturierte Besprechung beginnt jedoch typischerweise am selben Punkt mit der Anforderung, die Situation zu verstehen und Ordnung in das oft un\u00fcberschaubar erscheinende Chaos zu bringen. <\/p>\n\n