{"id":63704,"date":"2013-05-08T10:49:16","date_gmt":"2013-05-08T10:49:16","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/watch-out-our-brain-is-playing-games\/"},"modified":"2026-02-26T14:00:20","modified_gmt":"2026-02-26T14:00:20","slug":"watch-out-our-brain-is-playing-games","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/watch-out-our-brain-is-playing-games\/","title":{"rendered":"Achtung, unser Gehirn spielt Spielchen."},"content":{"rendered":"<h4>Warum Kundenzufriedenheit von kritischem Denken abh\u00e4ngt<\/h4>\n<h4>Feuerwehrleute verlieren manchmal ihr Leben, weil ihnen das Situationsbewusstsein verloren geht. Situationsbewusstsein ist die F\u00e4higkeit, Hinweise und Signale aufzunehmen und drohende Gefahren rechtzeitig zu erkennen, um den Ausgang noch beeinflussen zu k\u00f6nnen. Im IT-Support ist es in Stresssituationen oft schwierig, das Situationsbewusstsein aufrechtzuerhalten. Einige einfache Ma\u00dfnahmen k\u00f6nnen Teams dabei helfen, mit kleinen \u00c4nderungen an Umfeld und Arbeitsweise erfolgreichere Ergebnisse zu erzielen.  <\/h4>\n<p>Die Kundenzufriedenheit h\u00e4ngt stark davon ab, wie schnell Incidents gel\u00f6st werden. Dennoch m\u00fcssen wir aufpassen, nicht zu schnell zu einer Antwort zu springen, wenn uns ein Incident gemeldet wird. Unser Gehirn kann uns dazu verleiten, vorschnell falsche Schlussfolgerungen zu ziehen. Der Nobelpreistr\u00e4ger Daniel Kahneman pl\u00e4diert unter bestimmten Umst\u00e4nden f\u00fcr \u201elangsames\u201c Denken \u2013 und genau diese Ausl\u00f6ser treten im Lebenszyklus mancher Incidents im Incident Management auf.   <\/p>\n<p>Wie oft haben Sie bei der L\u00f6sung eines Incidents gedacht: \u201eWie konnte mir dieser Fehltritt nur passieren?\u201c Inwieweit hat Sie Ihre Intuition im Stich gelassen? Incident Management st\u00fctzt sich auf intuitives Denken aus Wissen und Erfahrung \u2013 wird ein Problem jedoch komplexer, ist eine andere Art von Denkprozess erforderlich.  <\/p>\n<p>In der Beratungspraxis begegnen wir h\u00e4ufig Organisationen, die kritischen Momenten im Lebenszyklus eines Incidents zu wenig Aufmerksamkeit schenken;<\/p>\n<ul>\n<li>Ein pr\u00e4zises Verst\u00e4ndnis der Priorit\u00e4t eines Incidents (nicht nur \u201eP1\u201c, da das wenig aussagekr\u00e4ftig ist, sondern die tats\u00e4chliche textliche Beschreibung der Auswirkungen eines Incidents)<\/li>\n<li>Die Qualit\u00e4t des Verst\u00e4ndnisses dessen, was ausf\u00e4llt, und auf welche Weise es ausf\u00e4llt<\/li>\n<li>Eine gut durchdachte Risikoanalyse der geplanten Ma\u00dfnahmen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Wenn ein Problem nicht klar beschrieben ist, wird die Suche nach einer L\u00f6sung erschwert. Das verz\u00f6gert die Behebung \u2013 was nicht nur teuer ist, sondern auch alle Beteiligten unzufrieden macht. <\/p>\n<h4>Das Erste ist nicht das Beste<\/h4>\n<p>Daniel Kahneman, der 2002 als erster Psychologe den Nobelpreis f\u00fcr Wirtschaftswissenschaften erhielt, erkl\u00e4rt, warum eine intuitive Reaktion nicht immer die beste ist. In seinem bahnbrechenden Buch <em>Schnelles Denken, langsames Denken<\/em> behandelt er intuitives (\u201eschnelles\u201c) und rationales (\u201elangsames\u201c) Denken. Er zeigt, wie eine intuitive Reaktion zu Problemen f\u00fchren kann und wo die Grenzen unseres gesunden Menschenverstands liegen.  <\/p>\n<p>Wir glauben oft, Probleme richtig einzusch\u00e4tzen und schnell sowie pr\u00e4zise zu verstehen \u2013 und reagieren daher schnell und intuitiv. Doch Vorsicht: Unser Gehirn spielt Spielchen, warnt Kahneman. <\/p>\n<p>Die folgenden f\u00fcnf Beispiele zeigen, dass Intuition nicht unbedingt der vertrauensw\u00fcrdigste Ratgeber ist<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Der Halo-Effekt:<\/strong> Eine bestimmte Eigenschaft l\u00e4sst vermuten, dass auch andere Eigenschaften vorhanden sind. Zum Beispiel: Ein Kind ist gut in Sprachen und im Lesen und wird daher wahrscheinlich auch in anderen F\u00e4chern gut sein &#8230; <\/li>\n<li><strong>WYSIATI (What You See Is All There Is):<\/strong> Durch Tunnelblick sind wir nicht offen f\u00fcr andere Beobachtungen. Ein bekanntes Beispiel ist ein <a href=\"https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=vJG698U2Mvo\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><span style=\"text-decoration: underline;\"><strong>Video<\/strong> <\/span><\/a>, in dem ein Gorilla durchs Bild l\u00e4uft und niemand ihn bemerkt, wenn die Personen angewiesen werden, beim Anschauen des Videos auf eine bestimmte Aktivit\u00e4t zu achten. <\/li>\n<li><strong>Framing:<\/strong> Dieselben Informationen k\u00f6nnen \u2013 je nachdem, wie die Botschaft formuliert ist \u2013 sowohl positiv als auch negativ wahrgenommen werden. Welches Produkt bevorzugen Sie? Ein Produkt, das zu 1 % verunreinigt ist? Oder ein Produkt, das zu 99 % rein ist?   <\/li>\n<li><strong>Der Ankereffekt:<\/strong> Wir treffen eine Entscheidung auf Basis eines bestimmten Referenzpunkts, des Ankers. Dabei werden wir stark davon beeinflusst, wie Fakten und Zahlen pr\u00e4sentiert werden \u2013 auch wenn sie f\u00fcr das Thema eigentlich nicht relevant sind. \u201eNur diese Woche 20 % Rabatt auf alle DVDs.\u201c  <\/li>\n<li><strong>Der Verf\u00fcgbarkeitsbias:<\/strong> Wir halten ein Ereignis f\u00fcr wahrscheinlicher, wenn uns ein anschauliches Beispiel daf\u00fcr einf\u00e4llt. Wir leiden unter selektiver Erinnerung und rufen vor allem pr\u00e4gende, ungew\u00f6hnliche Ereignisse ab. Zum Beispiel gibt es viele Medienberichte \u00fcber Entf\u00fchrungen \u2013 daher glauben wir, dass es in diesem Jahr mehr Entf\u00fchrungen gegeben hat.  <\/li>\n<\/ol>\n<h4>Bietet der Autopilot den besten Kundenservice?<\/h4>\n<p>Wenn Menschen unter Zeitdruck einen Incident managen, \u201evervollst\u00e4ndigen\u201c sie das Bild daher schnell, indem sie L\u00fccken mit Daten f\u00fcllen, die nicht stimmen. Im Incident Management ist Geschwindigkeit ein wichtiger Faktor. Die Kundenzufriedenheit h\u00e4ngt stark davon ab, wie schnell Probleme gel\u00f6st werden. Daher ist es wichtig zu wissen, wann Intuition uns leiten sollte und wann eine gr\u00fcndliche Analyse erforderlich ist. Da wir biologisch \u201eSystem-1\u201c-Denken bevorzugen und bei zu hoher Belastung des Arbeitsged\u00e4chtnisses das Situationsbewusstsein f\u00fcr den Zeitverlauf verlieren, brauchen wir einen externen Ausl\u00f6ser, um den Wechsel herbeizuf\u00fchren.    <\/p>\n<p>Kahneman ist der Ansicht, dass schnelles und intuitives Denken (\u201eSystem 1\u201c in seiner Terminologie) sicher ist, wenn:<\/p>\n<ul>\n<li>Das Problem einfach ist<\/li>\n<li>Sie ein solches Problem schon oft gesehen und erfolgreich gel\u00f6st haben<\/li>\n<li>Die Kosten eines Fehlers gering sind und die Konsequenzen akzeptabel<\/li>\n<\/ul>\n<p>Kahneman ist der Ansicht, dass wir langsamer (\u201eSystem 2\u201c) denken k\u00f6nnen, wenn:<\/p>\n<ul>\n<li>Probleme komplex sind und die L\u00f6sung nicht offensichtlich ist<\/li>\n<li>Sie ein solches Problem noch nie gesehen haben. Zum Beispiel: Eine neue Maschine ger\u00e4t ins Stocken und bestehende Verfahren und Protokolle f\u00fchren nicht zur L\u00f6sung <\/li>\n<li>Die Kosten eines Fehlers hoch sind und die Konsequenzen inakzeptabel. Zum Beispiel: Die Maschine stoppt, was den Betrieb erheblich beeintr\u00e4chtigt <\/li>\n<\/ul>\n<h4>Zum richtigen Zeitpunkt umschalten<\/h4>\n<p>Jeder kann auf ein einfaches Problem intuitiv reagieren. Entscheidend ist, zwischen einfachen und komplexen Problemen zu unterscheiden \u2013 und zwischen einer schnellen Reaktion und einer langsamen, durchdachteren. <\/p>\n<p>Wirksame Ausl\u00f6ser sind diejenige dieser Bedingungen, die zuerst eintritt<\/p>\n<ul>\n<li>Eine vorab vereinbarte Anzahl von Behebungsversuchen wurde unternommen, oder<\/li>\n<li>Eine vorab vereinbarte Anzahl von Personen ist nun beteiligt, oder<\/li>\n<li>Eine vorab vereinbarte Zeit ist verstrichen<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u201eLangsames\u201c Denken bedeutet nicht, dass Sie bei einem komplexen Problem auf die Bremse treten und die Themen in Zeitlupe weiterbearbeiten m\u00fcssen. Es bedeutet, dass der Denkmodus von Wissen und Erfahrung auf gr\u00fcndliche Datenerhebung, kritisches Denken und evidenzbasierte Entscheidungsfindung mit einem angemessenen Ma\u00df an Risikomanagement umschaltet. <\/p>\n<h4>Den Denkprozess sichtbar machen<\/h4>\n<p>Denken selbst ist unsichtbar. Zwar erh\u00f6ht die Technologie die Aufl\u00f6sung diagnostischer Werkzeuge, um Denken sichtbarer zu machen \u2013 dennoch findet es im Inneren des Sch\u00e4dels statt. Die Ergebnisse klaren Denkens sind ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis der Situation sowie ein klarer, fundierter Plan zur L\u00f6sung. Wie l\u00e4sst sich diese L\u00fccke schlie\u00dfen? Machen Sie die Ergebnisse des Denkens sichtbar und f\u00fcr Stakeholder zug\u00e4nglich. Da Screen-Sharing-Tools inzwischen frei verf\u00fcgbar sind, ist es einfach geworden, Informationen \u00fcber das aktuellste Verst\u00e4ndnis der Situation zu teilen.    <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Warum Kundenzufriedenheit von kritischem Denken abh\u00e4ngt Feuerwehrleute verlieren manchmal ihr Leben, weil ihnen das Situationsbewusstsein verloren geht. 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