Lean Manufacturing ist ein anerkanntes Instrument f\u00fcr die organisatorische Transformation. Es f\u00f6rdert diszipliniertes Handeln, verdeutlicht das intuitive Wissen aus der Erfahrung und bringt ein Unternehmen auf den Weg zu beschleunigten Gesch\u00e4ftsergebnissen. Branchenberichte und Forschungsergebnisse deuten jedoch darauf hin, dass die meisten Unternehmen zwar ein angemessenes Verst\u00e4ndnis der technischen Teile des Lean-Puzzles haben, aber Schwierigkeiten haben, dessen Versprechen einzul\u00f6sen. <\/p>\n
Bei dem Bestreben, \u201eFlow\u201c mit \u201eNull\u201c Verschwendung zu erreichen, vernachl\u00e4ssigen Unternehmen den Aspekt des Personalmanagements bei der Lean-Implementierung. W\u00e4hrend Lean-Gurus die Werkshallen \u00fcberschwemmen, r\u00fccken die Menschen, die eigentlich f\u00fcr die Aufrechterhaltung der Lean-Programme verantwortlich sind, in den Hintergrund und werden nicht gut gef\u00fchrt. Ihre Bedeutung f\u00fcr den Erfolg des Lean-Prozesses wird ignoriert und missverstanden. Dies f\u00fchrt h\u00e4ufig zu schwankenden und unvorhersehbaren Prozessverbesserungen sowie zu Gesch\u00e4ftsergebnissen, die nicht aufrechterhalten werden k\u00f6nnen. <\/p>\n
FAT-Ergebnisse durch Lean-Implementierung zu erzielen \u2013 das klingt fast wie eine Atkins-Di\u00e4t. Die Wahrheit ist, dass wie bei jeder erfolgreichen Di\u00e4t die Ergebnisse verbessert werden k\u00f6nnen, indem man sich auf die am Programm beteiligte Person konzentriert. Bei Kepner-Tregoe helfen wir Kunden h\u00e4ufig dabei, die menschliche Seite der Gleichung zu integrieren und die Ergebnisse zu verbessern. Bei Lean-Initiativen hilft die Konzentration auf die menschlichen Aspekte den Unternehmen, das Lean-Puzzle zu l\u00f6sen. Die Ergebnisse k\u00f6nnen FAT<\/strong> sein \u2013 F<\/strong>inanziell triangulierte Ergebnisse, die in einem A<\/strong>ccelerated (beschleunigten) Tempo erzielt werden und konsistent auf andere Teile der Organisation T<\/strong>ranslatable (\u00fcbertragbar) sind. <\/p>\n Um FAT<\/strong>-Ergebnisse zu erzielen, m\u00fcssen wir zun\u00e4chst die Lean-Landschaft, die Lean-Management-Praktiken und das Leistungssystem verstehen, das das Verhalten des Projektteams steuert.<\/p>\n Betrachten Sie die Lean-Landschaft nicht als Experte f\u00fcr Lean-Theorie, sondern mit den Augen der Menschen, die Lean aus erster Hand erleben, w\u00e4hrend es in ihrem Unternehmen implementiert wird.<\/p>\n Der Anblick kann frustrierend und verwirrend sein.<\/p>\n Es ist nicht ungew\u00f6hnlich, dass die strategischen Gesch\u00e4ftsziele eines Unternehmens im Widerspruch dazu stehen, wann<\/em> und wo<\/em> Lean implementiert wird. Beispielsweise beschloss ein Werk f\u00fcr Konsumg\u00fcter eines gro\u00dfen Pharmaunternehmens, sich in ein \u201eLean Enterprise\u201c zu verwandeln, mit 37 verschiedenen Projekten, die sich auf die Verbesserung der Fertigungsabl\u00e4ufe und Lieferquoten sowie die Reduzierung der Zykluszeiten konzentrierten. W\u00e4hrend die Projekte umgesetzt wurden, wurde das Unternehmen strategisch an den Arbeitskosten in Offshore-L\u00e4ndern gemessen. In diesem Fall stand eine gut ausgef\u00fchrte Lean-Arbeit im Widerspruch zum strategischen Ziel, die Arbeitskosten zu senken. Die Ergebnisse der Lean-Projekte fielen mit der Schlie\u00dfung der Produktionsst\u00e4tte zusammen. F\u00fcr die von der Werkschlie\u00dfung betroffenen Menschen war Lean keine Hilfe. Es f\u00fchrte lediglich zu Unglauben gegen\u00fcber den Lean-Prinzipien. <\/p>\n Ob man es nun Kaizen-Events, 5S, Poka Yoke oder anders nennt; Unternehmen neigen dazu, mehrere Werkzeuge gleichzeitig anzuwenden. Dies f\u00fchrt zu mehr Projekten, die oft die Kapazit\u00e4t der Personen \u00fcbersteigen, die sie ausf\u00fchren m\u00fcssen. Ein Fertigungskunde hatte 213 Verbesserungsprojekte in seinem Portfolio von drei Werken in Nordamerika identifiziert. Man lernte schnell, dass dies un\u00fcberschaubar sein w\u00fcrde und zu unerw\u00fcnschten Ergebnissen f\u00fchren w\u00fcrde. In dieser Situation wurde das Lean-Programm f\u00fcr die unrealistische \u00dcberlastung an Initiativen verantwortlich gemacht und als Ablenkung vom Kerngesch\u00e4ft angef\u00fchrt. <\/p>\n Es wird h\u00e4ufig darauf hingewiesen, dass einzelne Lean-Projekte zwar erfolgreich abgeschlossen werden, ihre Leistungskennzahlen sich jedoch nie summieren. Die gro\u00dfen Fortschritte, die bei der Produktivit\u00e4t erzielt wurden, spiegeln sich nicht 1:1 im Endergebnis wider. Diese Unf\u00e4higkeit, Ergebnisse in einer Umgebung mit mehreren Projekten zu triangulieren, untergr\u00e4bt die Glaubw\u00fcrdigkeit von Lean auf Unternehmensebene. <\/p>\n Die gr\u00f6\u00dfte pers\u00f6nliche Angst der Mitarbeiter in Lean-Projekten ist, dass ihre Arbeitspl\u00e4tze nicht sicherer sind als vor Beginn des Lean-Prozesses. Was haben sie davon, wenn sie sich auf Lean einlassen? Wie und warum sollten sie jemals auf den Lean-Zug aufspringen? Und was noch wichtiger ist: Warum sollten sie im Lean-Zug bleiben? <\/p>\n Das Diagramm der Lean-Reise zeigt, wie die Lean-Implementierung in einem Unternehmen voranschreitet. Der Zeitplan einer Lean-Implementierung ist auf der horizontalen Achse aufgetragen. Die vertikale Achse ist ein Ma\u00df f\u00fcr die Prozess- oder Gesch\u00e4ftsleistung. Die Populationskurve der Projekte folgt einer S-Kurve mit kumulativen Phasen des Lean-Erfolgs. Projekte zur Betriebsverbesserung in einer Vielzahl von Branchen in verschiedenen Regionen best\u00e4tigen dieses Muster. <\/p>\n Am unteren linken Ende des Spektrums befindet sich die \u201eNegativzone\u201c, in der Lean-Teams infolge eines Lean-Implementierungsprojekts einen R\u00fcckgang der Gesch\u00e4ftsleistung erleben. Es klingt seltsam, ist aber oft wahr: Die Gesch\u00e4ftsleistung macht einen Schritt zur\u00fcck, w\u00e4hrend sich die Prozesse um den Zielbereich innerhalb der Organisation an die Ver\u00e4nderung anpassen. Dieser negative Trend ist vor\u00fcbergehender Natur. Innerhalb kurzer Zeit \u2013 maximal innerhalb eines Quartals \u2013 sollte die Leistung wieder in Richtung des gew\u00fcnschten Ziels ansteigen. Wenn nicht, muss das Programm ernsthaft \u00fcberpr\u00fcft werden. <\/p>\n Die Mehrheit der Projekte ist im ersten Bereich der Leistungsverbesserung angesiedelt. Diese Projekte fallen in die Kategorie der \u201eleicht erreichbaren Ziele\u201c (Low Hanging Fruit). Prozesse in dieser Zone werden tendenziell reaktiv gesteuert. Wenn die Prozessausf\u00fchrung jedoch zu einem proaktiven Management reift, verbessert sich die Prozess-\/Gesch\u00e4ftsleistung dramatisch. Die Bewertung des Reifegrads eines Unternehmens auf der Lean-Kurve und die Abbildung von Initiativen zur Betriebsverbesserung in diesem Diagramm k\u00f6nnen wertvolle Erkenntnisse liefern. Kontinuierliche Fortschritte auf der Lean-Reifegradkurve erfordern ein Verst\u00e4ndnis der Dynamik von Menschen vs. Prozessen, reaktivem vs. proaktivem Prozessmanagement und deren Wechselbeziehungen in Lean-Projekten. <\/p>\n Lean-Projekte befassen sich in der Regel mit einem oder mehreren Anliegen in diesen Kategorien: Kundenservice, Flexibilit\u00e4t, Kosten, Zykluszeit und Qualit\u00e4t. Diese lassen sich alle gut mit der Gleichung f\u00fcr die Rentabilit\u00e4t von Kunden und Produkten verkn\u00fcpfen. W\u00e4hrend das ultimative Ziel darin bestehen mag, die Rentabilit\u00e4t des Unternehmens zu verbessern, erreichen wir dies tats\u00e4chlich durch die Verbesserung der Leistung der Prozesse, die die T\u00e4tigkeit eines Unternehmens ausmachen. Da Menschen innerhalb der Prozesse eines Unternehmens arbeiten, m\u00fcssen wir die Leistung sowohl der Prozesse als auch der Menschen verbessern, um einen wesentlichen und nachhaltigen Vorteil zu erzielen. <\/p>\n Lean Management ist ein adaptives System zur kontinuierlichen Verbesserung mehrerer, miteinander verbundener Prozesse. Jeder Mitarbeiter sollte die Wechselbeziehungen zwischen den Schl\u00fcsselelementen des Lean Managements verstehen. <\/p>\n Der Lean-Prozess beginnt mit der Festlegung von Zielen, die sich an der Unternehmensstrategie orientieren. Eine Gap-Analyse identifiziert die kritischsten Gesch\u00e4ftsprozesse zur Erreichung dieser Ziele. Das Unternehmen f\u00fchrt dann eine Gesch\u00e4ftsprozessverbesserung durch und integriert die Leistung von Mensch und Prozess. Schlie\u00dflich wird eine \u00dcberpr\u00fcfung nach dem Projekt durchgef\u00fchrt und der Zyklus wiederholt sich. Wir sind davon \u00fcberzeugt, dass FAT<\/strong>-Ergebnisse in einem Lean-Programm dann erzielt werden, wenn die Elemente \u201eDurchf\u00fchrung von Gesch\u00e4ftsprozessverbesserungen\u201c und \u201eIntegration der Leistung von Mensch und Prozess\u201c des Lean-Management-Zyklus im proaktiven Modus verwaltet werden. <\/p>\n Betrachten Sie dieses einfache Diagramm der erwarteten Prozessleistung. F\u00fcr jeden Prozess gibt es einen akzeptablen Bereich der Varianz. Das Ziel der Lean-Implementierung ist eindeutig, dass das untere Ende nicht mehr akzeptabel ist und sich die Zukunft zwischen der Basislinie und der Ziellinie entwickeln sollte. <\/p>\n Unternehmen zeigen reaktives Verhalten, wenn Prozessverbesserungen eine Reaktion auf historische Leistungsdaten sind.<\/p>\n Im Diagramm f\u00fcr reaktives Management kann die tats\u00e4chliche Leistung dargestellt werden, um zu zeigen, ob sie \u00fcber oder unter der Basislinie oder dem \u201eSoll\u201c liegt. Jede Abweichung von der Basislinie, egal ob nach oben oder unten, kann als \u201eAbweichung\u201c bezeichnet werden. Wenn die Leistung \u00fcber der Basislinie liegt, werden weitere M\u00f6glichkeiten erkundet, indem die Grundursache f\u00fcr die \u00fcberlegene Leistung identifiziert wird, damit diese repliziert werden kann, um die Verbesserung aufrechtzuerhalten. Wenn die Leistung unter der Basislinie liegt oder ein Trend zur Leistungsverschlechterung besteht, wird die L\u00fccke oder Abweichung in der Prozessmetrik auf ihre Grundursache hin analysiert, damit diese beseitigt werden kann, um die Leistung zu verbessern. Die Ursachenanalyse wird durch drei Fragen fokussiert: <\/p>\n Wenn die Antworten auf alle drei Fragen bejahend ausfallen, sollte das Unternehmen eine Ursachenanalyse durchf\u00fchren. Diese Analyse f\u00fchrt zur Identifizierung von Ursachen und zur Entwicklung mehrerer Alternativen. Es werden Ma\u00dfnahmen f\u00fcr die am besten ausgewogene Wahl unter Ber\u00fccksichtigung der Risiken ergriffen. <\/p>\n Warum bezeichnen wir dies als reaktiv? Es ist reaktiv, weil die Analyse der Prozessverbesserung auf historischen Daten<\/em> basiert. Einige ausl\u00f6sende Ver\u00e4nderungen in der Vergangenheit haben zu einer Leistungsabweichung gef\u00fchrt, und Versuche, diese zu beseitigen oder zu replizieren, werden als Reaktion auf diesen ver\u00e4nderten Zustand unternommen. Dies sind die leicht erreichbaren Ziele der Leistungsverbesserung. Ein Unternehmen, das diesen Weg einschl\u00e4gt, kann seine Leistung schnell steigern, indem es das \u201eSoll\u201c oder die obere Ebene zur \u201ebesten nachgewiesenen Praxis\u201c macht. <\/p>\n Zu den kritischen Erfolgsfaktoren f\u00fcr reaktives Prozessmanagement geh\u00f6ren:<\/p>\n Typische Produktivit\u00e4tssteigerungen von 15\u201320 %, Reduzierung der Best\u00e4nde an unfertigen Erzeugnissen sowie Verringerung der Stellfl\u00e4che und der Durchlaufzeiten sind Beispiele f\u00fcr die leicht erreichbaren Ziele, die gut ausgef\u00fchrte Lean-Events in den fr\u00fchen Phasen der Lean-Reise eines Unternehmens erreichen k\u00f6nnen.<\/p>\n Das proaktive Management von Prozessen beginnt in der Regel in Phase II eines Lean-Programms. Dies findet sich in Unternehmen, in denen Lean keine ad-hoc, einmalige Initiative ist \u2013 Lean-Prinzipien wurden verinnerlicht und strukturierte Programme sind vorhanden. <\/p>\n An diesem Punkt haben die Verbesserungen aus Phase I oder der \u201ereaktiven Phase\u201c dazu beigetragen, eine neue, verbesserte Basislinie zu schaffen. Ein neues \u201eSoll\u201c wird f\u00fcr die kontinuierliche Verbesserung in der n\u00e4chsten Phase der Lean-Reise identifiziert. In dieser Phase arbeiten die Verbesserungsteams \u00fcber die bisherige \u201ebeste nachgewiesene Praxis\u201c hinaus und begeben sich auf Neuland. <\/p>\n Im reaktiven Zustand betrachtete das Team Ursache und Wirkung. Im proaktiven Modus verlagert sich die Aufmerksamkeit auf die \u201ewahrscheinliche Ursache\u201c und die \u201ewahrscheinliche Wirkung\u201c. Lean-Teams in dieser Phase verbringen Zeit damit, die Zukunft<\/strong><\/em> zu gestalten. Kepner-Tregoe definiert die rationalen Prozesse f\u00fcr diese Aktivit\u00e4ten als Analyse potenzieller Probleme und Analyse potenzieller Chancen.2<\/sup> <\/p>\n In der Analyse potenzieller Probleme befasst sich das Team mit der wahrscheinlichen Ursache eines R\u00fcckgangs der Prozessleistung, indem es Pr\u00e4ventivma\u00dfnahmen ergreift. Sollte die wahrscheinliche Ursache trotz pr\u00e4ventiver Bem\u00fchungen eintreten, ist das Team mit geplanten Abhilfema\u00dfnahmen auf die Schadensbegrenzung vorbereitet. Das Team legt \u201eTrigger\u201c (Ausl\u00f6ser) f\u00fcr diese Ma\u00dfnahmen fest, die als Warnleuchten oder Signal f\u00fcr den Start von Abhilfema\u00dfnahmen dienen, die die Auswirkungen der wahrscheinlichen Wirkung verringern. <\/p>\n Die Analyse potenzieller Chancen hilft Teams dabei, die Zukunft f\u00fcr eine besser als geplante Prozessleistung zu erkunden. In solchen F\u00e4llen m\u00fcssen die Teams entscheiden, wie sie die wahrscheinliche Ursache f\u00f6rdern k\u00f6nnen \u2013 sie wollen mehr davon, damit die Prozessleistung die Erwartungen \u00fcbertrifft. Sie ergreifen Ma\u00dfnahmen und setzen Trigger, um den potenziellen Effekt zu nutzen. Wenn die Dinge besser laufen, sind sie bereit, die Chance voll auszusch\u00f6pfen. Leider sind nur sehr wenige Teams proaktiv genug, um Dinge zu nutzen, die besser laufen als geplant. <\/p>\n Ein Mangel an Daten und Pr\u00e4zedenzf\u00e4llen kann ein Hindernis f\u00fcr proaktives Management sein. Aber Daten und Pr\u00e4zedenzf\u00e4lle existieren, wenn Sie Informationen \u00fcber die Ursachen oder Auswirkungen derselben oder \u00e4hnlicher Prozesse suchen. <\/p>\n Das Diagramm zur Steuerung von Durchlaufzeit-Chancen bietet ein Beispiel f\u00fcr das proaktive Management eines Prozesses. Ein Lean-Team, das mit der Verbesserung der Durchlaufzeit beauftragt ist, kann sich auf mehrere wahrscheinliche Ans\u00e4tze konzentrieren, die den Arbeitsinhalt auf dem kritischen Pfad reduzieren oder Elemente daraus entfernen. Jeder Ansatz kann auf potenzielle Chancen analysiert werden, indem wahrscheinliche Ursachen identifiziert, f\u00f6rdernde Ma\u00dfnahmen ergriffen und Ma\u00dfnahmen geplant werden, die die Verbesserungen der Prozessdurchlaufzeit nutzen. <\/p>\n Lean bringt Ver\u00e4nderungen in der Art und Weise mit sich, wie Menschen sich zu Prozessen innerhalb des Unternehmens verhalten. Ver\u00e4nderungen k\u00f6nnen Menschen sowohl durch ihr Ausma\u00df als auch durch ihre Geschwindigkeit verletzen und stressig sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn die durch die Lean-Implementierung resultierende verbesserte Produktivit\u00e4t die Wahrnehmung erzeugt, dass am Arbeitsplatz weniger H\u00e4nde ben\u00f6tigt werden. <\/p>\n Erweiterte Verantwortlichkeiten, Teamverantwortung f\u00fcr einen Prozess und die Betonung disziplinierter Flexibilit\u00e4t, die Lean-Programme charakterisieren, f\u00fchren oft zu Widerstand. Monet\u00e4re Belohnungen k\u00f6nnen nur begrenzt dazu beitragen, diesen Widerstand zu \u00fcberwinden. <\/p>\n Die Lean-Reise kann nahtlos und weniger schmerzhaft verlaufen, wenn das Management der Leistungssysteme der Mitarbeiter ein integraler Bestandteil des Lean-Programms ist. Um den reaktiven und proaktiven Aspekt des Personalmanagements in Lean-Projekten vollst\u00e4ndig zu erfassen, ist es hilfreich, die Elemente zu kennen, die die menschliche Leistung beeinflussen k\u00f6nnen, und die Treiber, die helfen k\u00f6nnen, das Verhalten zu steuern. <\/p>\n In seiner einfachsten Form passt die menschliche Leistung gut in die Prozessspur von unterem Ende, oberem Ende und einem \u201eSoll\u201c oder Basisniveau der Leistung. Wenn eine Leistungsl\u00fccke besteht, sollte die wahre Ursache ebenso identifizierbar sein wie die L\u00fccke in jeder anderen Art von Leistung. <\/p>\n Leider ist dies leichter gesagt als getan. Die Herausforderung im menschlichen Leistungsmanagement besteht darin, dass das \u201eIst\u201c zwar offensichtlich sein kann, das \u201eSoll\u201c jedoch oft nicht klar ist, nicht allgemein verstanden oder nicht kommuniziert wird. Bei Kepner-Tregoe empfehlen wir die Verwendung eines rationalen Ansatzes, um die Wahrscheinlichkeit zu erh\u00f6hen, das \u201eSoll\u201c-Verhalten \u2013 auch bekannt als Leistung \u2013 in Lean-Projekten zu erreichen. Wir nennen diesen Ansatz das \u201eLeistungssystem\u201c. <\/p>\n Das Modell des Leistungssystems bietet einen praktischen, n\u00fctzlichen Rahmen, der die menschliche Leistung verdeutlicht. Mit diesem Modell k\u00f6nnen Manager jede Komponente in Bezug auf einen Mitarbeiter, ein Team oder eine Arbeitsgruppe konstruieren und analysieren und sie dann verbessern und ausrichten, um die Leistungserwartungen zu unterst\u00fctzen. Wir haben dieses Modell, dessen Wurzeln bis in die fr\u00fchen Jahre der Verhaltensforschung von B.F. Skinner zur\u00fcckreichen, in zahlreichen Projekt- und Arbeitsumgebungen validiert. Die f\u00fcnf Komponenten des Leistungssystemmodells sind: <\/p>\n Die f\u00fcnf Elemente des Leistungssystems sind miteinander verkn\u00fcpft und sollten nicht isoliert betrachtet oder verwaltet werden. Lean-Projekte, die sich auf ein gesamtes Unternehmen auswirken, erfordern eine Hierarchie des Leistungssystems, die auf die Organisationshierarchie abgebildet ist. Dies kl\u00e4rt die Organisationsdynamik und integriert sowohl die Ziele der Mitarbeiter als auch die Ziele der Organisation. <\/p>\n Der Leistungstr\u00e4ger ist in der Regel eine Einzelperson, kann aber auch weiter gefasst als Team oder gr\u00f6\u00dfere Organisationseinheit definiert werden. Diese breitere Definition ist bei der Lean-Implementierung am n\u00fctzlichsten. <\/p>\n Die Situation bezieht sich auf die unmittelbare Umgebung oder den Rahmen, in dem der Leistungstr\u00e4ger arbeitet \u2013 das Lean-Projektteam, die Abteilung oder die Gesch\u00e4ftseinheit, der der Leistungstr\u00e4ger angeh\u00f6rt. Drei Schl\u00fcsselelemente beschreiben die Situation: Leistungserwartungen, Signale zur Leistungserbringung und das Arbeitsumfeld. Jedes Element der Situation beeinflusst das Verhalten einer Einzelperson oder eines Lean-Projektteams. <\/p>\n Konsequenzen sind Ereignisse oder Bedingungen, die auf die Reaktion eines Leistungstr\u00e4gers folgen und die Wahrscheinlichkeit erh\u00f6hen oder verringern, dass die Reaktion in der gleichen Situation erneut auftritt. Konsequenzen k\u00f6nnen ermutigend oder entmutigend sein, um die Wahrscheinlichkeit k\u00fcnftiger Reaktionen zu erh\u00f6hen oder zu verringern. <\/p>\n Feedback ist eine kritische Komponente des Leistungssystems f\u00fcr Lean-Projekte. Es versorgt die Leistungstr\u00e4ger mit leistungsbasierten Informationen \u00fcber den Fortschritt in Richtung des Organisationsziels eines Lean Enterprise. Der Vergleich der tats\u00e4chlichen Leistung mit dem Plan leitet den Leistungstr\u00e4ger bei der Beibehaltung oder \u00c4nderung von Reaktionen\/Verhalten an. <\/p>\n Der Vergleich der tats\u00e4chlichen Leistung mit dem Plan leitet den Leistungstr\u00e4ger bei der Beibehaltung oder \u00c4nderung von Reaktionen\/Verhalten an.<\/p>\n Das reaktive Management jedes Elements des Leistungssystems konzentriert sich auf die vergangene Leistung der Mitglieder des Lean-Projektteams. Ziel ist es, die menschliche Leistung \u00fcber dem inakzeptablen unteren Ende zu halten und sie von der Basislinie oder \u201eSoll\u201c-Leistung nach oben zum oberen Ende oder Ziel zu bewegen. <\/p>\n Um den Leistungstr\u00e4ger zu f\u00fchren, werden folgende Fragen gestellt:<\/p>\n In vielen Lean-Projekten geht der \u201eLean-Guru\u201c davon aus, dass den Menschen die notwendigen technischen F\u00e4higkeiten durch Schulungsworkshops vermittelt werden k\u00f6nnen. Dies widerspricht nicht nur der Lean-Philosophie von Lean als Lebensweise und Lernen als Teil des Prozesses, sondern verschlimmert den Schaden noch, da die Leistungstr\u00e4ger nicht verstehen, warum ihre gew\u00fcnschte Leistung wichtig ist und wie sich ihre Reaktion auf den gesamten Wertstrom auswirken kann. <\/p>\n Das Management des Elements Situation beginnt mit der Feststellung, ob der Leistungstr\u00e4ger \u00fcber das angemessene Arbeitsumfeld verf\u00fcgte. Dies geschieht durch die Fragen: <\/p>\n Lean-Projekte, die nicht \u00fcber Phase I hinauskommen, haben ihre Ursache darin, dass die Leistungstr\u00e4ger, sowohl Einzelpersonen als auch Projektteams, ihre einzigartige Situation nicht verstehen, d. h. die Kombination aus Produkten, Kunden, Lieferkettenpartnern und Prozessen, die diese Transaktionen unterst\u00fctzen.<\/p>\n Die Reaktion des Leistungstr\u00e4gers wird durch folgende Fragen validiert:<\/p>\n Nach unseren Beobachtungen weisen viele Lean-Projekte ein hohes Ma\u00df an Mehrdeutigkeit bei den Leistungsma\u00dfen und ein mangelndes gemeinsames Verst\u00e4ndnis \u00fcber gew\u00fcnschte, unerw\u00fcnschte und alternative Reaktionen auf.<\/p>\n Die Konsequenzen f\u00fcr den Leistungstr\u00e4ger und das Unternehmen k\u00f6nnen durch folgende \u00dcberlegungen best\u00e4tigt werden:<\/p>\n Die Entwicklung effektiver Feedback-Mechanismen sollte einer der ersten Schritte zur Beeinflussung der Leistung sein, da eine Verbesserung nur dann aufrechterhalten werden kann, wenn der Leistungstr\u00e4ger in der Lage ist, Fortschritte zu erkennen. Feedback-Mechanismen werden in der Grundregel-Aktivit\u00e4t des Projektmanagements festgelegt und spiegeln wider, wie der Projektmanager den Fortschritt an die Projektbeteiligten und Sponsoren kommuniziert. Die Verwaltung der Feedbackschleife vervollst\u00e4ndigt den Kreis des menschlichen Leistungsmanagements. Die Fragen zum Feedback m\u00fcssen Folgendes beinhalten: <\/p>\n Erhielten die Leistungstr\u00e4ger Informationen \u00fcber ihre Leistung?<\/p>\n Es ist zu erwarten, dass nicht alle Fragen bejahend beantwortet werden k\u00f6nnen. Wenn man jedoch sicherstellt, dass Bedenken mit den Leistungstr\u00e4gern besprochen und Korrekturma\u00dfnahmen geplant werden, haben Lean-Projekte eine viel h\u00f6here Wahrscheinlichkeit, k\u00fcnftige Ergebnisse zu verbessern und die Gewinne aufrechtzuerhalten.<\/p>\n Proaktives Prozessmanagement in Verbindung mit proaktivem Personalmanagement kann Benchmark-Projektergebnisse hervorbringen. Alle f\u00fcnf Elemente \u2013 Leistungstr\u00e4ger, Situation, Reaktion, Konsequenzen und Feedback \u2013 spielen in einem proaktiv gesteuerten menschlichen Leistungssystem eine Rolle, das darauf abzielt, die Verhaltens\u00e4nderungen beim Leistungstr\u00e4ger zu beeinflussen. Der Unterschied zwischen proaktivem und reaktivem Personalmanagement liegt zwischen der Beobachtung vergangener Verhaltensweisen und der \u00c4nderung k\u00fcnftigen Verhaltens. <\/p>\n Dies wird erreicht, indem das Leistungssystem von Anfang an, w\u00e4hrend der Planungsphase eines Lean-Projekts, konzipiert wird.<\/p>\n Dies geschieht durch:<\/p>\n Die Fragen im proaktiven Management der menschlichen Leistung sind vorausschauende \u00dcberlegungen, keine nachtr\u00e4glichen Gedanken.<\/p>\n Um den Leistungstr\u00e4ger zu bef\u00e4higen, die gew\u00fcnschte Reaktion zu zeigen, helfen die folgenden Fragen bei der Gestaltung des Leistungssystems:<\/p>\n Das proaktive Management des Elements Situation erfordert folgende Fragen:<\/p>\n Um sicherzustellen, dass die Reaktion korrekt gemessen werden kann, m\u00fcssen in der Entwurfsphase folgende Fragen beantwortet werden:<\/p>\n Die Konsequenzen f\u00fcr den Leistungstr\u00e4ger und das Unternehmen werden durch folgende \u00dcberlegungen gestaltet:<\/p>\n Die Gestaltung der Feedbackschleife vervollst\u00e4ndigt den Entwurf des proaktiven Leistungssystems. Dies erfordert folgende \u00dcberlegungen: <\/p>\n Die Gestaltung eines Leistungssystems ist nicht gleichbedeutend mit einem kulturellen Wandel, aber es ist ein praktischer Ansatz, um die Leistung gezielt zu beeinflussen, um w\u00fcnschenswerte Ergebnisse f\u00fcr Projekte zu erzielen.<\/p>\n Kumulative Erfolge helfen dabei, eine Lean-Kultur aufzubauen, ohne die bestehende direkt zu konfrontieren.<\/p>\n Die meisten Lean-Programme nutzen die Vorteile eines proaktiven Prozessmanagements nicht aus und verzichten auf die enormen Zuw\u00e4chse, die durch das Management der menschlichen Leistung erzielt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n Wie alle Reisen erfordert auch die Lean-Reise einen Fahrplan. Ein guter Lean-Fahrplan muss das menschliche Leistungssystem und das Management von Gesch\u00e4ftsprozessen f\u00fcr eine nachhaltige Gesch\u00e4ftsleistung integrieren. Sowohl Menschen als auch Prozesse sollten mit einem strukturierten, rationalen Ansatz gesteuert werden, der sowohl reaktives als auch proaktives Management umfasst. <\/p>\n Es ist entscheidend, die Menschen so einzubinden, dass eine positive Reaktion auf die Lean-Implementierung innerhalb eines Unternehmens entsteht. Durch die Schaffung eines Leistungssystems, das Menschen zum Erfolg ermutigt, erreicht die Lean-Reise Neuland mit bedeutenden, nachhaltigen Ergebnissen. <\/p>\n 1<\/sup> Keith Pelkey, \u201eBusiness Process Improvement and People Performance\u201c, (2002) FAT-Ergebnisse durch Lean-Implementierung: Ein rationaler Prozessansatz f\u00fcr den Lean-Erfolg Lean Manufacturing ist ein anerkanntes Instrument f\u00fcr die organisatorische Transformation. Es f\u00f6rdert diszipliniertes Handeln, verdeutlicht das intuitive Wissen aus der Erfahrung und bringt ein Unternehmen auf den Weg zu beschleunigten Gesch\u00e4ftsergebnissen. Branchenberichte und Forschungsergebnisse deuten jedoch darauf hin, dass die meisten Unternehmen zwar ein angemessenes Verst\u00e4ndnis […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":37551,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63703","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\nDie Lean-Landschaft verstehen<\/h3>\n
Die Lean-Reise<\/h3>\n
\nDer n\u00e4chste Quantensprung erfolgt, wenn Unternehmen \u00fcber das Prozessmanagement hinausgehen und die Bedeutung der Menschen im Projekt anerkennen.1<\/sup> Letztendlich wird das \u201eLean-Nirvana\u201c erreicht, wenn das menschliche Leistungssystem auf individueller und organisatorischer Ebene proaktiv gesteuert wird. Die Gewinne sind hier asymptotisch. <\/p>\nLean Management der Prozessleistung \u2013 Die Verbindung von Mensch und Prozess<\/h3>\n
Reaktives Management der Prozessleistung verstehen<\/h3>\n
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Proaktives Management der Prozessleistung verstehen<\/h3>\n
Personalmanagement in Lean-Projekten<\/h3>\n
Wie das Leistungssystem das Projektverhalten steuert<\/h3>\n
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Reaktives Management der menschlichen Leistung verstehen<\/h3>\n
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Proaktives Management der menschlichen Leistung verstehen<\/h3>\n
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Schlussfolgerung<\/h3>\n
Endnoten<\/h4>\n
\n2<\/sup> Charles H. Kepner und Benjamin B. Tregoe, The New Rational Manager, (Princeton, Princeton Research Press, 1997).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"