Organisationen haben in den vergangenen zehn Jahren Millionen, wenn nicht Milliarden, Dollar in Programme zur kontinuierlichen Verbesserung investiert \u2013 mit dem Ziel, Verschwendung und letztlich Kosten aus ihren Abl\u00e4ufen zu entfernen. Viele Artikel wurden \u00fcber die Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren solcher Programme geschrieben.
\nZiel dieses Beitrags ist es, die Herausforderungen aus einer etwas anderen Perspektive zu betrachten und zu analysieren, warum Programme, die darauf ausgelegt sind, verschwenderische Aktivit\u00e4ten zu beseitigen \u2013 h\u00e4ufig aufgrund mangelnder Ber\u00fccksichtigung von drei Bereichen (strategische Ausrichtung, Auswahl von Verbesserungsm\u00f6glichkeiten und Performance Management) \u2013 am Ende erhebliche Ressourcen f\u00fcr kontinuierliche Verbesserung verschwenden und damit die Philosophie und Zielsetzung der Programme untergraben. <\/p>\n
Ein zentrales Problem, das wir heute in vielen Organisationen beobachten, ist, dass sich ihre Programme zur kontinuierlichen Verbesserung zunehmend von der Strategie der Organisation entkoppelt haben und sich zu eigenst\u00e4ndigen Einheiten entwickelt haben, die auf Effizienz und Kosten fokussiert sind. Sie konzentrieren sich daher deutlich st\u00e4rker auf den operativen Kontext, also darauf, \u201eDinge richtig\u201c (besser) zu tun, statt auf den strategischen Kontext, also darauf, \u201edie richtigen Dinge\u201c zu tun \u2013 was bedeutet, L\u00f6sungen f\u00fcr Fragestellungen rund um Produkte und M\u00e4rkte zu finden. <\/p>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte werden daran gemessen, wie wirksam die Strategie ihrer Organisation umgesetzt wird. Und auch wenn die h\u00f6heren Gewinne, die aus einer wirksamen Umsetzung kontinuierlicher Verbesserung resultieren, willkommen sind, ist es selten, dass eine Organisation sich allein durch Einsparungen zu Wachstum und Erfolg \u201esparen\u201c kann, ohne zugleich ihre F\u00e4higkeiten zur Innovation und Expansion zu st\u00e4rken. Um operative Initiativen mit strategischen Zielen in Einklang zu bringen, muss kontinuierliche Verbesserung auf Bereiche ausgerichtet werden, die als strategisch wichtig gelten. Das ist entscheidend f\u00fcr die erfolgreiche Umsetzung der Strategie der Organisation. <\/p>\n
Kontinuierliche Verbesserung nach dem Einheitsprinzip passt nicht f\u00fcr alle Bereiche der Organisation. Die Art t\u00e4glicher Disziplin, die in einer Fertigungsumgebung erforderlich ist, kann in F&E unn\u00f6tig oder sogar sch\u00e4dlich sein. Es steht au\u00dfer Frage, dass Disziplin in der Produkt- und Serviceentwicklung wichtig ist \u2013 jedoch nicht in einem Ausma\u00df, das Kreativit\u00e4t entmutigt oder erstickt, die f\u00fcr die Organisation eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen ist. <\/p>\n
W\u00e4hrend Sie dies lesen, arbeiten heute Tausende von Menschen daran, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu verbessern, die eigentlich abgeschafft werden sollten. Zu viele Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung sind so stark auf Effizienzgewinne fokussiert, dass sie die grundlegenden Annahmen dessen, was getan wird, oder den Wert des Produkts bzw. der Dienstleistung, die verbessert werden soll, nicht hinterfragen. Diese unn\u00f6tige, geringwertige Projektvermehrung wird h\u00e4ufig durch Belt-and-Badge-Systeme befeuert, in denen Einzelpersonen verpflichtet sind, entweder unterschiedliche Projekttypen oder zahlreiche Projekte durchzuf\u00fchren, die sich durch Hierarchien in Strukturen der kontinuierlichen Verbesserung bewegen m\u00fcssen. <\/p>\n
Wenn eine Organisation einen unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig hohen Anteil an geringwertigen Produkten oder Dienstleistungen hat, bezeichnen wir dies als \u201eKomplexit\u00e4t\u201c. Diese geringwertigen Aktivit\u00e4ten weisen ein unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfiges Kosten-Nutzen-Verh\u00e4ltnis auf und sind f\u00fcr einen erheblichen Teil der Gemeinkosten bzw. Kostenstruktur eines Unternehmens verantwortlich, erzeugen jedoch wenig bis gar keinen Gewinn. <\/p>\n
Komplexit\u00e4t wird nie geplant. Im Laufe der Zeit f\u00fcgen Unternehmen Produkte, Dienstleistungen oder Funktionen hinzu \u2013 in der Hoffnung, Kunden zu gewinnen und zu binden, den Marktanteil zu steigern oder Kosten zu senken. Typischerweise spielen alle Funktionen eine Rolle \u2013 Vertrieb, Engineering, F&E, Kundenservice \u2013 bei der Einf\u00fchrung neuer Angebote oder Funktionen. <\/p>\n
Zur Veranschaulichung der Definition von Komplexit\u00e4t: In einem mittelgro\u00dfen Fertigungsunternehmen standen die oberen 25 % der Kunden f\u00fcr 78 % des Gesamtumsatzes; 25 % der Produkte machten 83 % des Gesamtumsatzes aus; 25 % der vorgehaltenen Teile entsprachen 89 % des Lagerbestands; und 25 % der Lieferanten machten 91 % des Einkaufsvolumens des Unternehmens aus.<\/p>\n
Ein \u00fcber einen Zeitraum von 12 Jahren konsistent wiederkehrendes Muster dieser Ergebnisse f\u00fchrt zu einer Abwandlung des Pareto-Prinzips 80\/20 \u2013 der 50\/5-Regel. Diese Regel besagt, dass die unteren 50 % der Produkte, Dienstleistungen oder Kunden einer Organisation weniger als 5 % der Wertsch\u00f6pfung der Organisation ausmachen. <\/p>\n
Die Anwendung des Pareto-Prinzips bedeutet fokussiertes Management auf die oberen 20 % dieser Produkte, Dienstleistungen oder Kunden \u2013 im Gegensatz zur 50\/5-Regel, die darauf abzielt, geringwertige Aktivit\u00e4ten zu eliminieren oder sie effizienter zu steuern.<\/p>\n
Im zuvor verwendeten Beispiel lagen die vergleichbaren Daten f\u00fcr die unteren 50 % der Aktivit\u00e4ten als Anteil am Gesamtumsatz hingegen bei: Kunden 4,5 %, Produkte 3,8 %, Lagerbestand 4 % und Einkauf 1,1 %.<\/p>\n
Obwohl diese Elemente keinen Wert schaffen, m\u00fcssen sie dennoch durch Aktivit\u00e4ten und Ressourcen unterst\u00fctzt werden. Lagerbest\u00e4nde ben\u00f6tigen Fl\u00e4che, Kunden werden durch Vertrieb und Marketing betreut, und Produkte mit geringem Volumen laufen durch operative Abteilungen. Das Vorhandensein dieses geringen Werts ist einer der Haupttreiber organisatorischer Kostenineffizienz. <\/p>\n
Viele Unternehmen ben\u00f6tigen in ihren Portfolios deutlich weniger Produkte, als sie derzeit anbieten. Verbesserungsinitiativen darauf auszurichten, hat eine wesentlich gr\u00f6\u00dfere Wirkung als Verbesserung um der Verbesserung willen. Wir haben erlebt, dass Unternehmen die Komplexit\u00e4t um 50 % reduzieren konnten \u2013 ohne negative Auswirkungen auf Profitabilit\u00e4t oder Wettbewerbsposition. Unternehmen, die Komplexit\u00e4t adressieren, erzielen h\u00f6heres Wachstum und h\u00f6here Profitabilit\u00e4t. Eine solche Ausrichtung der kontinuierlichen Verbesserung erh\u00f6ht die Aufmerksamkeit und den Fokus des Managements und liefert die daraus resultierende Profitabilit\u00e4t, um Finanzierung und Ressourcen f\u00fcr andere strategische Initiativen zu sichern. <\/p>\n
Projekte und Programme zur kontinuierlichen Verbesserung \u2013 gro\u00dfe wie kleine \u2013 l\u00f6sen in Organisationen stets Ver\u00e4nderungen aus. Doch nur wenige adressieren ausreichend die Verschwendung im Performance-Management-System, die dem Programmerfolg entgegenwirkt. <\/p>\n
Die meisten, wenn nicht alle, Kundenverbesserungsprogramme enthalten einen gewissen Anteil an Ver\u00e4nderungselementen. Diese Ver\u00e4nderungselemente fokussieren auf das Verhalten der Mitarbeitenden bei ihrer Arbeit innerhalb eines verbesserten Prozesses. Betrachten wir daher diese Dimension und identifizieren wir M\u00f6glichkeiten f\u00fcr Verschwendung, die sich in Programme zur kontinuierlichen Verbesserung einschleichen k\u00f6nnten. <\/p>\n
Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen ist ein bekanntes Symptom vieler Ver\u00e4nderungsinitiativen innerhalb von Programmen zur kontinuierlichen Verbesserung. Das Management von Widerstand ist ein wesentlicher Bestandteil jedes Programms zur kontinuierlichen Verbesserung. Sobald sich Widerstand aufgebaut hat, ist viel zus\u00e4tzlicher Aufwand (Nacharbeit) erforderlich, um die Ver\u00e4nderungsinitiative wieder auf Kurs zu bringen. <\/p>\n
Hier ist eine Liste von Themen, die h\u00e4ufig beobachtet werden:<\/p>\n
Wenn diese Themen auftreten, erzielen Sie m\u00f6glicherweise nicht die gew\u00fcnschten Ergebnisse aus Ihren Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung. Prozesse werden ihr volles Potenzial nicht aussch\u00f6pfen, wenn die Menschen im Prozess nicht vollst\u00e4ndig engagiert und eingebunden sind. Daher spielt Performance Management in jedem Ver\u00e4nderungsprogramm eine zentrale Rolle. Wird es vergessen oder vernachl\u00e4ssigt, werden Menschen ihr Verhalten nicht \u00e4ndern. So einfach ist das. Grund genug, die Performance-Management-Systeme innerhalb von Programmen zur kontinuierlichen Verbesserung zu betrachten und die Ursachen von Verschwendung zu verstehen. <\/p>\n
Zun\u00e4chst sollten wir die Grundlagen eines Performance-Systems verstehen.<\/p>\n
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Das KT Performance System ist ein einfaches, aber wirkungsvolles Instrument, um die Leistung von Menschen zu erkl\u00e4ren und vorherzusagen. Es gibt vier Komponenten, die die Leistung (Reaktion) einer Person in jeder Art von Situation beeinflussen: <\/p>\n
1. Situation: das unmittelbare Umfeld, in dem die ausf\u00fchrende Person arbeitet.
\nDie Gefahr von Verschwendung tritt in vielen Formen und Auspr\u00e4gungen auf.<\/p>\n
2. Ausf\u00fchrende Person: die Person oder Gruppe, von der erwartet wird, dass sie leistet<\/p>\n
3. Konsequenzen: Ereignisse nach der Reaktion, die die Wahrscheinlichkeit erh\u00f6hen oder verringern k\u00f6nnen, dass sie in derselben Situation erneut auftritt<\/p>\n
4. Feedback: leistungsbezogene Informationen, die die ausf\u00fchrende Person erh\u00e4lt, um ihr Verhalten anzupassen<\/p>\n
Es besteht kein Zweifel daran, dass Programme zur kontinuierlichen Verbesserung Ergebnisse geliefert haben und weiterhin liefern werden. Ziel dieses Beitrags ist es nicht, diese Bem\u00fchungen zu entmutigen, sondern dazu anzuregen, die Auswahl von Verbesserungsm\u00f6glichkeiten mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen und die St\u00e4rke des Performance-Systems zu nutzen, um bessere und nachhaltigere Ergebnisse zu erzielen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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