{"id":63701,"date":"2014-04-08T09:19:48","date_gmt":"2014-04-08T09:19:48","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/leans-unnoticed-waste\/"},"modified":"2026-02-26T13:59:50","modified_gmt":"2026-02-26T13:59:50","slug":"leans-unnoticed-waste","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/leans-unnoticed-waste\/","title":{"rendered":"Leans unbemerkte Verschwendung"},"content":{"rendered":"<p>Verfasst von George Ng, Kepner-Tregoe<\/p>\n<p>Der Lean-Pionier Dr. Shigeo Shingo, oft als der Thomas Edison Japans bezeichnet, sagte treffend: \u201eDie gef\u00e4hrlichste Art der Verschwendung ist die, die wir nicht erkennen. Wenn Menschen Verschwendung finden, beseitigen sie sie in der Regel. Das gro\u00dfe Problem ist, nicht zu bemerken, dass etwas verschwenderisch ist.\u201c Er betonte nachdr\u00fccklich, dass unser Fokus darauf liegen sollte, \u201eVerschwendung zu finden\u201c und nicht nur \u201eVerschwendung zu eliminieren\u201c. <\/p>\n<p>Lean-Praktiker definieren Verschwendung als jede T\u00e4tigkeit, die Zeit, Ressourcen oder Platz verbraucht, aber dem Produkt oder der Dienstleistung keinen Wert hinzuf\u00fcgt. Um Verschwendungen zu identifizieren (im Toyota-Produktionssystem als muda bekannt), ordnet Lean sie in sieben verschiedene Arten ein \u2013 \u00dcberproduktion, Wartezeiten, Transport, Best\u00e4nde, Bewegung, \u00dcberbearbeitung und Fehler. <\/p>\n<p>Eine Checkliste der sieben Verschwendungsarten hilft zweifellos dabei, Verschwendungen in einer Organisation zu identifizieren und aufzusp\u00fcren. Doch wenn wir von Dr. Shigeo Shingo lernen, sollten wir fragen: Ist diese Checkliste umfassend? Gibt es eine andere Art von Verschwendung, die wir nicht erkannt haben? Nach welcher weiteren Verschwendung sollten wir Ausschau halten, wenn wir die n\u00e4chste Stufe der Produktivit\u00e4tssteigerung und Effizienz erreichen wollen?   <\/p>\n<p>In diesem Artikel m\u00f6chte ich daf\u00fcr pl\u00e4dieren, die sieben Verschwendungsarten um eine weitere zu erg\u00e4nzen: Es gibt eine achte Art von Verschwendung, die Lean-Praktiker erkennen und eliminieren sollten \u2013 den Geist. Ich meine damit nicht ungenutztes menschliches Potenzial wie F\u00e4higkeiten, Talent oder Kreativit\u00e4t, das einige Lean-Praktiker als achte Verschwendung anf\u00fchren. Ich meine die Verschwendung, die entsteht, wenn wir die leistungsf\u00e4hige Denkf\u00e4higkeit, zu der der Geist f\u00e4hig ist, nicht nutzen. Ich w\u00fcrde argumentieren, dass genau diese Verschwendung des Geistes viele Organisationen, die versucht haben, Lean umzusetzen, daran hindert, ihr volles Potenzial auszusch\u00f6pfen. Ich werde Beispiele betrachten, die nahelegen, dass diese Verschwendung nicht selten ist, er\u00f6rtern, warum sie existiert, und zeigen, warum wir nicht zulassen sollten, dass diese Verschwendung unbemerkt bleibt und unsere Bem\u00fchungen zur Produktivit\u00e4tssteigerung und zur Wertsch\u00f6pfung f\u00fcr Organisationen untergr\u00e4bt.    <\/p>\n<h4>Eine Verschwendung, die Wert zerst\u00f6rt<\/h4>\n<p>Ich glaube, viele von uns erkennen nicht ausreichend, dass wir, wenn wir unsere F\u00e4higkeit zu effektivem Denken nicht einsetzen, nicht nur Verschwendung erzeugen, sondern Wert zerst\u00f6ren. Hier sind einige \u00fcberzeugende Beispiele: <\/p>\n<ul>\n<li>Eastman Kodak entwickelte 1975 die Digitalkamera, entschied sich jedoch, aus Angst, dies k\u00f6nnte den Absatz des Filmgesch\u00e4fts untergraben, nicht in die Technologie zu investieren. Als das Unternehmen in den 1990er-Jahren beschloss, in den Digitalmarkt vorzusto\u00dfen, kontrollierten Wettbewerber wie Fuji und Sony den Markt, und Kodak konnte das von ihm erfundene Produkt nicht vollst\u00e4ndig nutzen. Bis 2011 fiel der Aktienkurs von einem H\u00f6chststand von 94 $ auf 65 Cent, und das Unternehmen meldete Insolvenz an.  <\/li>\n<li>2005 \u00fcbernahm Osim, der Marktf\u00fchrer f\u00fcr Produkte rund um einen gesunden Lebensstil (in Asien bekannt f\u00fcr seine Massagesessel), Brookstone (eine Einzelhandelskette in den Vereinigten Staaten) im Rahmen eines fremdfinanzierten Buyouts. Diese ber\u00fcchtigte Entscheidung f\u00fchrte dazu, dass Osim nach drei Jahren den gesamten Betrag (149 Millionen $) abschreiben musste. <\/li>\n<li>APT, der weltweit gr\u00f6\u00dfte Hersteller von Lebensmittelbeh\u00e4ltern, hatte einen wiederkehrenden Defekt (\u201eangel hair\u201c), der erhebliche Auswirkungen auf Arbeitsstunden, Kapazit\u00e4t, finanzielle Ressourcen und die Mitarbeiterbeziehungen hatte. Das Problem bestand seit der Er\u00f6ffnung des Werks acht Jahre lang. Durch einen fokussierten Einsatz systematischer Fehlersuche wurde die Grundursache innerhalb von zwei Monaten gefunden, wodurch die Organisation j\u00e4hrlich 1,3 Millionen $ einsparte.  <\/li>\n<\/ul>\n<p>Wie die obige Liste zeigt, ist es Verschwendung, die Denkf\u00e4higkeit nicht zu nutzen, um Probleme zu l\u00f6sen und Entscheidungen effektiv zu treffen \u2013 und dies kann zu erheblichen Kosten und verpassten Chancen f\u00fchren.<\/p>\n<h4>Komplexe Themen erfordern mehr als Intuition<\/h4>\n<p>Man k\u00f6nnte erwarten, dass die F\u00e4higkeit, klar und effektiv zu denken, f\u00fcr die meisten von uns zur zweiten Natur wird, sobald wir uns eingearbeitet haben und verstehen, wie Dinge funktionieren. Leider ist das nicht der Fall. Thomas Alva Edison (1847\u20131931), der ber\u00fchmte amerikanische Erfinder und Unternehmer, sagte einmal: \u201eEs ist erstaunlich, wie viel Anstrengung es vielen Menschen zu sein scheint, ihr Gehirn gezielt und systematisch arbeiten zu lassen.\u201c  <\/p>\n<p>Ist es wirklich so schwierig und anstrengend, unser Gehirn arbeiten zu lassen? Um das zu untersuchen, wende ich mich Daniel Kahnemans lebenslangem Werk zu, das am besten in seinem Buch \u201eSchnelles Denken, langsames Denken\u201c zusammengefasst ist. Kahneman erkl\u00e4rt, dass unser Geist zwei Denkmodi nutzt, die er System 1 und System 2 nennt. System 1 steht f\u00fcr das, was wir Intuition nennen. Es liefert uns automatische, unmittelbare, intuitive und unwillk\u00fcrliche Eindr\u00fccke, Absichten und Gef\u00fchle. System 2 steht f\u00fcr Vernunft, Selbstkontrolle und Intelligenz. Es ist die st\u00e4rker kontrollierte, anstrengendere und analytischere Form unseres Denkens.      <\/p>\n<p>Um diese beiden Denkmodi besser zu verstehen, bittet Kahneman uns, die folgenden zwei mathematischen Aufgaben zu betrachten:<\/p>\n<p>Aufgabe 1: 2 + 2<br \/>\nAufgabe 2: 17 x 24<\/p>\n<p>Wenn wir die erste Aufgabe betrachten, kommen die meisten, wenn nicht alle von uns, mit wenig oder gar keiner Anstrengung auf die Zahl vier. Bei Aufgabe zwei hingegen wissen wir zwar, dass es sich um eine Multiplikationsaufgabe handelt, aber es f\u00e4llt uns keine unmittelbare Antwort ein. Wir wissen, dass wir sie l\u00f6sen k\u00f6nnen, doch ohne Zeit darauf zu verwenden, sind wir uns der Antwort nicht sicher. Diese beiden Aufgaben veranschaulichen auf eindrucksvolle Weise den Unterschied zwischen unserem Denken in System 1 und System 2.   <\/p>\n<p>In seinem Buch zeigt Kahneman, dass wir System-1-Denken bevorzugen, weil es keine Anstrengung erfordert, im Gegensatz zu System 2, das belastend und m\u00fchsam ist. Die meisten Menschen nutzen System-1-Denken, wo immer m\u00f6glich, um den Aufwand zu minimieren \u2013 und Anstrengung ist harte Arbeit und typischerweise knapp. Das w\u00e4re wenig problematisch, wenn wir uns darauf verlassen k\u00f6nnten, dass System 1 qualitativ hochwertige Entscheidungen trifft und Probleme effektiv l\u00f6st. Leider erfordern effektive, komplexe Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung System-2-Denken. System 1 anstelle von System 2 in solchen Situationen einzusetzen, kann zu enormer Verschwendung und verpassten Chancen f\u00fchren.    <\/p>\n<p>Die folgende Grafik veranschaulicht die Korrelation zwischen Risiko\/Ertrag und Komplexit\u00e4t und zeigt, wann wir System-1- und System-2-Denken anwenden sollten.<\/p>\n<p>\u00dcberlegen Sie, was passiert, wenn wir System-1-Denken f\u00e4lschlicherweise auf Situationen anwenden, die System-2-Denken erfordern: Es kann zu erheblicher Verschwendung (Risiken) kommen. Thomas Edison muss zahlreiche Situationen beobachtet haben, in denen System-2-Denken h\u00e4tte eingesetzt werden sollen, aber nicht eingesetzt wurde, was ihn zu der Bemerkung veranlasste, dass viele Menschen viel Anstrengung ben\u00f6tigen, um ihren Geist arbeiten zu lassen. <\/p>\n<h4>\u201eEinen Geist zu verschwenden ist eine schreckliche Sache\u201c<\/h4>\n<p>Wir haben gelernt, dass System 1 uns, wenn es nicht hinterfragt wird, in die Irre f\u00fchren kann. Tats\u00e4chlich k\u00f6nnte man argumentieren, dass minderwertiges, intuitives System-1-Denken f\u00fcr den Gro\u00dfteil der schlechten Probleml\u00f6sung und Entscheidungsfindung verantwortlich ist, die wir heute in Organisationen sehen. Im Kontext von Lean ist das eindeutig Verschwendung. Die Gr\u00fcnde, diese Verschwendung in Schach zu halten, liegen auf der Hand. Ich werde lediglich ein paar Beispiele nennen, wie einige Unternehmen davon profitiert haben, die Verschwendung des Geistes durch die disziplinierte Anwendung klaren (System-2-)Denkens zu eliminieren.    <\/p>\n<ul>\n<li>Yanfeng ist ein f\u00fchrender globaler Automobilzulieferer mit Schwerpunkt auf Interieur, Exterieur, Sitzen, Cockpit-Elektronik und passiver Sicherheit. W\u00e4hrend eines kritischen Anlaufs f\u00fcr einen wichtigen Kunden wurden 5 % der produzierten Sitzschienen aufgrund eines zu langsamen Laufs zur\u00fcckgewiesen. Da dies eine hohe Ausfallrate ist, begann das Yanfeng-Team umgehend mit der Fehlersuche mithilfe eines systematischen Ansatzes (Kepner-Tregoe (KT) Problemanalyse). Nach etwa einer Stunde wurde die Ursache ermittelt. Interessanterweise geschah dies alles, w\u00e4hrend der Kunde anwesend war. Nachdem das Problem behoben war, wollte der Kunde verstehen, wie das Thema so schnell gel\u00f6st werden konnte. Das Team nahm sich Zeit, ihn durch die Schritte seiner Problemanalyse zu f\u00fchren. Am Ende dieser \u00dcbung war er deutlich beruhigt, dass das Yanfeng-Team \u00fcber die Werkzeuge und die F\u00e4higkeit verf\u00fcgt, Probleme zu adressieren, falls sie in Zukunft auftreten sollten. Betrachtet man die finanziellen Auswirkungen dieses Denkansatzes, sch\u00e4tzt Yanfeng, dass ein m\u00f6glicher Verlust von 50.000 $ an j\u00e4hrlichem Umsatz vermieden wurde.        <\/li>\n<li>UBE ist eine f\u00fchrende Chemiegruppe mit Sitz in Thailand. Der rechtzeitige Einsatz systematischer Fehlersuchprozesse in einer Situation mit einem Chemikalienleck erm\u00f6glichte es dem Werk, einen ungeplanten Stillstand zu vermeiden und Qualit\u00e4tsprobleme zu bew\u00e4ltigen. Dies f\u00fchrte zu Kosteneinsparungen von rund 100.000 US$. Mithilfe des KT-Problemanalyseprozesses arbeitete das Instandhaltungsteam zusammen, um sich auf das Sammeln relevanter Fakten zum Leck zu konzentrieren, irrelevante m\u00f6gliche Ursachen systematisch auszuschlie\u00dfen und Zeit bei der Ermittlung der tats\u00e4chlichen Ursache zu sparen.   <\/li>\n<\/ul>\n<p>Zusammenfassend m\u00f6chte ich die These aufstellen, dass Unternehmen zus\u00e4tzlich zu den sieben Verschwendungsarten, nach denen Lean-Praktiker Ausschau halten, beginnen m\u00fcssen, die achte Verschwendung zu erkennen, die sich oft der Entdeckung entzogen hat: die Verschwendung der Denkf\u00e4higkeit des Geistes. Es ist an der Zeit, die allgemein bekannten Merkhilfen (TIMWOOD) der sieben Verschwendungsarten in (TIMMWOOD) zu \u00e4ndern. <\/p>\n<p>\u201eEinen Geist zu verschwenden ist eine schreckliche Sache\u201c, der Slogan des United Negro College Fund seit mehr als f\u00fcnfzig Jahren, ist eine starke Erinnerung. Auch wenn dieses ber\u00fchmte Zitat dazu gedacht ist, Unterst\u00fctzung f\u00fcr traditionell schwarze Colleges und Minderheitenstipendien zu gewinnen und den Wert von Bildung zu betonen, ist es eine universelle Wahrheit. W\u00e4hrend Unternehmen ihren Kurs zur Steigerung von Effizienz und Effektivit\u00e4t fortsetzen, sollten wir beginnen, diese Verschwendung zu erkennen und zu eliminieren und TIMMWOOD in die Praxis umzusetzen.  <\/p>\n<h4>\u00dcber Kepner-Tregoe<\/h4>\n<p>Kepner-Tregoe ist f\u00fchrend in der Probleml\u00f6sung. Seit \u00fcber sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Organisationen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalyse und bessere Entscheidungsf\u00e4higkeiten zu l\u00f6sen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Organisationen zusammen, um Kosten deutlich zu senken und die operative Leistung zu verbessern \u2013 durch<br \/>\nTrainings zur Probleml\u00f6sung, Technologie und Beratungsleistungen.  <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Der Lean-Pionier Dr. Shigeo Shingo, oft als der Thomas Edison Japans bezeichnet, sagte treffend: \u201eDie gef\u00e4hrlichste Art der Verschwendung ist die, die wir nicht erkennen&#8221;. 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