Organisationen zeigen reaktives Verhalten, wenn Prozessverbesserung eine Reaktion auf historische Leistungsdaten ist.<\/p>\n
Im Diagramm f\u00fcr reaktives Management kann die tats\u00e4chliche Leistung dargestellt werden, um zu zeigen, ob sie \u00fcber oder unter der Baseline oder dem \u201eSoll\u201c liegt. Jede Abweichung von der Baseline, egal ob nach oben oder unten, kann als \u201eAbweichung\u201c bezeichnet werden. Liegt die Leistung \u00fcber der Baseline, werden weitere M\u00f6glichkeiten untersucht, indem die Ursache f\u00fcr die \u00fcberlegene Leistung identifiziert wird, damit diese repliziert werden kann, um die Verbesserung aufrechterhalten zu k\u00f6nnen. Liegt die Leistung unter der Baseline oder gibt es einen Trend zur Leistungsverschlechterung, wird die L\u00fccke oder Abweichung in der Prozessmetrik auf ihre Ursache hin analysiert, damit diese beseitigt werden kann, um die Leistung zu steigern. Die Ursachenanalyse wird durch drei Kernfragen vorangetrieben: <\/p>\n
Werden alle drei Fragen bejaht, sollte die Organisation eine Ursachenanalyse durchf\u00fchren. Diese Analyse f\u00fchrt zur Identifizierung von Ursachen und zur Entwicklung mehrerer Alternativen. Es wird die am besten ausgewogene Entscheidung unter Ber\u00fccksichtigung der bewerteten Risiken getroffen. <\/p>\n
Warum bezeichnen wir dies als reaktiv? Es ist reaktiv, weil die Analyse zur Prozessverbesserung auf historischen Daten basiert. Bestimmte ausl\u00f6sende Ver\u00e4nderungen in der Vergangenheit haben zu einer Leistungsabweichung gef\u00fchrt, und Versuche, diese zu beseitigen oder zu replizieren, erfolgen als Reaktion auf diesen ver\u00e4nderten Zustand. Dies sind die \u201eniedrig h\u00e4ngenden Fr\u00fcchte\u201c der Leistungsverbesserung. Eine Organisation, die diesen Weg einschl\u00e4gt, kann ihre Leistung schnell steigern, indem sie das \u201eSoll\u201c oder das obere Niveau zur \u201ebesten nachgewiesenen Praxis\u201c macht. <\/p>\n
Zu den kritischen Erfolgsfaktoren f\u00fcr reaktives Prozessmanagement geh\u00f6ren:<\/p>\n
Typische Produktivit\u00e4tssteigerungen von 15\u201320 %, Reduzierungen von Umlaufbest\u00e4nden sowie Einsparungen bei der Grundfl\u00e4che und den Transportzeiten sind Beispiele f\u00fcr die niedrig h\u00e4ngenden Fr\u00fcchte, die gut ausgef\u00fchrte Lean-Events in den fr\u00fchen Phasen der Lean-Reise einer Organisation erreichen k\u00f6nnen.<\/p>\n
Das proaktive Management von Prozessen beginnt im Allgemeinen in Phase II eines Lean-Programms. Dies findet sich in Organisationen, in denen Lean keine ad-hoc, einmalige Initiative ist, sondern in denen Lean-Prinzipien verinnerlicht wurden und strukturierte Programme existieren. <\/p>\n
Zu diesem Zeitpunkt haben die Verbesserungen aus Phase I oder der \u201ereaktiven Phase\u201c dazu beigetragen, eine neue, verbesserte Baseline zu schaffen. Ein neues \u201eSoll\u201c wird f\u00fcr die kontinuierliche Verbesserung in der n\u00e4chsten Phase der Lean-Reise definiert. In dieser Phase arbeiten Verbesserungsteams \u00fcber die bisherige \u201ebeste nachgewiesene Praxis\u201c hinaus und begeben sich in Neuland. <\/p>\n
Im reaktiven Zustand betrachtete das Team Ursache und Wirkung. Im proaktiven Modus verlagert sich die Aufmerksamkeit auf die \u201ewahrscheinliche Ursache\u201c und die \u201ewahrscheinliche Wirkung\u201c. Lean-Teams verbringen in dieser Phase Zeit damit, die Zukunft zu gestalten. Kepner-Tregoe definiert die rationalen Prozesse f\u00fcr diese Aktivit\u00e4ten als Analyse potenzieller Probleme und Analyse potenzieller Chancen. <\/p>\n
In der Analyse potenzieller Probleme adressiert das Team die wahrscheinliche Ursache eines Leistungsabfalls im Prozess durch pr\u00e4ventive Ma\u00dfnahmen. Sollte die wahrscheinliche Ursache trotz pr\u00e4ventiver Bem\u00fchungen eintreten, ist das Team mit geplanten Eventualma\u00dfnahmen auf die Schadensbegrenzung vorbereitet. Das Team legt \u201eTrigger\u201c f\u00fcr diese Ma\u00dfnahmen fest, die als Warnleuchten oder Signal dienen, um Eventualma\u00dfnahmen einzuleiten, die die Auswirkungen der wahrscheinlichen Folge reduzieren. <\/p>\n
Die Analyse potenzieller Chancen hilft Teams dabei, die Zukunft f\u00fcr eine \u00fcber den Erwartungen liegende Prozessleistung zu erkunden. In solchen F\u00e4llen m\u00fcssen die Teams entscheiden, wie sie die wahrscheinliche Ursache f\u00f6rdern \u2013 sie wollen mehr davon, damit die Prozessleistung die Erwartungen \u00fcbertrifft. Sie ergreifen Ma\u00dfnahmen und setzen Trigger, um den potenziellen Effekt zu nutzen. Wenn die Dinge besser laufen, sind sie bereit, die Chance voll auszusch\u00f6pfen. Leider sind nur sehr wenige Teams proaktiv genug, um Entwicklungen zu nutzen, die besser als geplant verlaufen. <\/p>\n
Ein Mangel an Daten und Pr\u00e4zedenzf\u00e4llen kann ein Hindernis f\u00fcr proaktives Management sein. Aber Daten und Pr\u00e4zedenzf\u00e4lle existieren, wenn man Informationen \u00fcber die Ursachen oder Wirkungen gleicher oder \u00e4hnlicher Prozesse sucht. <\/p>\n
Das Diagramm zur Steuerung von Durchlaufzeit-Chancen bietet ein Beispiel f\u00fcr das proaktive Management eines Prozesses. Ein Lean-Team, das mit der Verbesserung der Durchlaufzeit beauftragt ist, kann sich auf mehrere wahrscheinliche Ans\u00e4tze konzentrieren, die den Arbeitsinhalt auf dem kritischen Pfad reduzieren oder Elemente daraus entfernen. Jeder Ansatz kann auf potenzielle Chancen analysiert werden, indem wahrscheinliche Ursachen identifiziert, f\u00f6rdernde Ma\u00dfnahmen ergriffen und Ma\u00dfnahmen geplant werden, die die Verbesserungen der Prozessdurchlaufzeit nutzen. <\/p>\n
Lean bringt Ver\u00e4nderungen in der Art und Weise mit sich, wie Menschen sich auf Prozesse innerhalb der Organisation beziehen. Ver\u00e4nderungen k\u00f6nnen Menschen sowohl durch ihr Ausma\u00df als auch durch ihre Geschwindigkeit belasten und stressig sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn die durch die Lean-Implementierung resultierende verbesserte Produktivit\u00e4t die Wahrnehmung erzeugt, dass am Arbeitsplatz weniger H\u00e4nde ben\u00f6tigt werden. <\/p>\n
Erweiterte Verantwortlichkeiten, Team-Eigent\u00fcmerschaft an einem Prozess und die Betonung disziplinierter Flexibilit\u00e4t, die Lean-Programme charakterisieren, f\u00fchren oft zu Widerstand. Monet\u00e4re Belohnungen k\u00f6nnen nur begrenzt dazu beitragen, diesen Widerstand zu \u00fcberwinden. <\/p>\n
Die Lean-Reise kann nahtlos und weniger schmerzhaft verlaufen, wenn das Management der Leistungssysteme der Mitarbeiter ein integraler Bestandteil des Lean-Programms ist. Um den reaktiven und proaktiven Aspekt des Personalmanagements in Lean-Projekten vollst\u00e4ndig zu erfassen, ist es hilfreich, die Elemente zu kennen, die die menschliche Leistung beeinflussen k\u00f6nnen, sowie die Treiber, die helfen k\u00f6nnen, Verhalten zu steuern. <\/p>\n
In seiner einfachsten Form f\u00fcgt sich die menschliche Leistung gut in die Prozessspur von unterem Ende, oberem Ende und einem \u201eSoll\u201c oder Baseline-Leistungsniveau ein. Wenn eine Leistungsl\u00fccke besteht, sollte die wahre Ursache ebenso identifizierbar sein wie die L\u00fccke in jeder anderen Art von Leistung. <\/p>\n
Leider ist dies leichter gesagt als getan. Die Herausforderung im Leistungsmanagement von Menschen besteht darin, dass das \u201eIst\u201c zwar offensichtlich sein kann, das \u201eSoll\u201c jedoch oft nicht klar ist, nicht allgemein verstanden oder nicht kommuniziert wird. Bei Kepner-Tregoe empfehlen wir die Verwendung eines rationalen Ansatzes, um die Wahrscheinlichkeit zu erh\u00f6hen, das \u201eSoll\u201c-Verhalten \u2013 auch bekannt als Leistung \u2013 in Lean-Projekten zu erreichen. Wir nennen diesen Ansatz das \u201ePerformance System\u201c. <\/p>\n
Das Modell des Performance Systems bietet einen praktischen, n\u00fctzlichen Rahmen, der die menschliche Leistung verdeutlicht. Mit diesem Modell k\u00f6nnen Manager jede Komponente in Bezug auf einen Mitarbeiter, ein Team oder eine Arbeitsgruppe konstruieren und analysieren und sie dann verbessern und ausrichten, um die Leistungserwartungen zu unterst\u00fctzen. Wir haben dieses Modell, dessen Wurzeln bis in die fr\u00fchen Jahre der Verhaltensforschung von B.F. Skinner zur\u00fcckreichen, in zahlreichen Projekt- und Arbeitsumgebungen validiert. Die f\u00fcnf Komponenten des Performance-System-Modells sind: <\/p>\n
Die f\u00fcnf Elemente des Performance Systems sind miteinander verkn\u00fcpft und sollten nicht isoliert betrachtet oder verwaltet werden. Lean-Projekte, die eine gesamte Organisation betreffen, erfordern eine Hierarchie des Performance Systems, die auf die Organisationshierarchie abgebildet ist. Dies kl\u00e4rt die Organisationsdynamik und integriert sowohl die Ziele der Mitarbeiter als auch die Ziele der Organisation. <\/p>\n
Der Leistungstr\u00e4ger ist in der Regel eine Einzelperson, kann aber auch weiter gefasst als Team oder gr\u00f6\u00dfere Organisationseinheit definiert werden. Diese breitere Definition ist bei der Lean-Implementierung am n\u00fctzlichsten. <\/p>\n
Die Situation bezieht sich auf das unmittelbare Umfeld oder den Rahmen, in dem der Leistungstr\u00e4ger arbeitet \u2013 das Lean-Projektteam, die Abteilung oder die Gesch\u00e4ftseinheit, der der Leistungstr\u00e4ger angeh\u00f6rt. Drei Schl\u00fcsselelemente beschreiben die Situation: Leistungserwartungen, Signale zur Leistungserbringung und das Arbeitsumfeld. Jedes Element der Situation beeinflusst das Verhalten einer Einzelperson oder eines Lean-Projektteams. <\/p>\n
Konsequenzen sind Ereignisse oder Bedingungen, die auf die Reaktion eines Leistungstr\u00e4gers folgen und die Wahrscheinlichkeit erh\u00f6hen oder verringern, dass die Reaktion in der gleichen Situation erneut auftritt. Konsequenzen k\u00f6nnen ermutigend oder entmutigend sein, um die Wahrscheinlichkeit zuk\u00fcnftiger Reaktionen zu erh\u00f6hen oder zu verringern. <\/p>\n
Feedback ist eine kritische Komponente des Lean-Projekt-Performance-Systems. Es liefert den Leistungstr\u00e4gern leistungsbasierte Informationen \u00fcber den Fortschritt in Richtung des Organisationsziels eines Lean Enterprise. Der Vergleich der tats\u00e4chlichen Leistung mit dem Plan leitet den Leistungstr\u00e4ger dabei an, Reaktionen\/Verhalten beizubehalten oder anzupassen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Reaktives Management der Prozessleistung verstehen Organisationen zeigen reaktives Verhalten, wenn Prozessverbesserung eine Reaktion auf historische Leistungsdaten ist. Im Diagramm f\u00fcr reaktives Management kann die tats\u00e4chliche Leistung dargestellt werden, um zu zeigen, ob sie \u00fcber oder unter der Baseline oder dem \u201eSoll\u201c liegt. Jede Abweichung von der Baseline, egal ob nach oben oder unten, kann als […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":37516,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63700","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n