{"id":63698,"date":"2014-05-29T10:46:50","date_gmt":"2014-05-29T10:46:50","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/think-clearly-beware-the-curse-of-sloppy-thinking\/"},"modified":"2026-05-22T10:17:45","modified_gmt":"2026-05-22T10:17:45","slug":"think-clearly-beware-the-curse-of-sloppy-thinking","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/think-clearly-beware-the-curse-of-sloppy-thinking\/","title":{"rendered":"Klar denken \u2013 H\u00fcten Sie sich vor dem Fluch des nachl\u00e4ssigen Denkens"},"content":{"rendered":"
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Was haben ein dramatischer R\u00fcckgang der Fischerexporte, 160.000 Obdachlose und Sch\u00e4den in H\u00f6he von 200 Milliarden Euro gemeinsam? Dies alles sind Folgen einer einzigen ungl\u00fccklichen Entscheidung \u00fcber den Standort von Notstrom-Dieselgeneratoren. <\/p>\n

Am 11. M\u00e4rz 2011 erlebte Japan \u00f6stlich der Stadt Sendai ein schweres Erdbeben mit einer Magnitude von 9,0 auf der Richter-Skala. Das Beben unterbrach die gesamte externe Stromversorgung des Kernkraftwerks Fukushima Daiichi. Infolgedessen war die lebenswichtige K\u00fchlung der Reaktorkerne bedroht, was das Risiko einer katastrophalen Kernschmelze barg. <\/p>\n

Innerhalb von 10 Sekunden schaltete sich jedoch automatisch das Notstromsystem der Anlage ein. Da der Strom nun von zw\u00f6lf Dieselgeneratoren geliefert wurde, liefen die Pumpen des K\u00fchlsystems weiter, und die Gefahr schien abgewendet zu sein. <\/p>\n

Das Erdbeben l\u00f6ste auch einen gewaltigen Tsunami aus, der das Gel\u00e4nde des Kernkraftwerks \u00fcberflutete und die Keller \u2013 in denen die Dieselgeneratoren installiert waren \u2013 mit Wasser f\u00fcllte. Das Meerwasser setzte die nicht wasserdichten Ger\u00e4te au\u00dfer Betrieb, und die Generatoren kamen zum Stillstand. In Fukushima Daiichi kam es daraufhin zu einem totalen Stromausfall der Station. Die darauf folgende Katastrophe war beispiellos und hatte enorme Auswirkungen auf die Menschen, die Umwelt und die Wirtschaft, sowohl innerhalb als auch au\u00dferhalb Japans. <\/p>\n

Fukushima<\/h2>\n

Das Beispiel Fukushima Daiichi zeigt, dass die vielen weitreichenden Folgen auf nur wenige Fehlentscheidungen zur\u00fcckgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen (siehe Kasten). Trotz des stark gestiegenen Bewusstseins f\u00fcr das Tsunami-Risiko in Japan in den vierzig Jahren seit der Inbetriebnahme von Fukushima haben sich die Beteiligten haupts\u00e4chlich reaktiv verhalten und sich auf die Richtlinien der Aufsichtsbeh\u00f6rden verlassen. <\/p>\n

Die Katastrophe von Fukushima, die durch ein Erdbeben und einen Tsunami am 11. M\u00e4rz 2011 ausgel\u00f6st wurde, betraf mehrere Kernkraftwerke in Japan gleichzeitig. Wir zeigen, dass drei Variablen in der fr\u00fchen Phase der Katastrophe entscheidend waren: die H\u00f6he des Kraftwerksgel\u00e4ndes, die H\u00f6he der Schutzmauer sowie der Standort und Status der Notstromgeneratoren. Eine gr\u00f6\u00dfere H\u00f6he bei einer dieser drei Variablen oder ein wasserdichter Schutz der Notstrom-Dieselgeneratoren (EDGs) und der elektrischen Schaltkreise h\u00e4tte die Katastrophe im Kernkraftwerk Fukushima Daiichi h\u00f6chstwahrscheinlich verhindert. (Stanford, 2013: The Fukushima Disaster and Japan\u2019s Nuclear Plant Vulnerability in Comparative Perspective).<\/i><\/p>\n

Nachl\u00e4ssiges Denken und reaktives Verhalten sind klare Anzeichen f\u00fcr eine Feuerwehr-Kultur in Organisationen. Da Probleme nur teilweise oder oberfl\u00e4chlich angegangen werden, treten alte Probleme wieder auf und neue entstehen. Dies hat einen sch\u00e4dlichen, sich selbst verst\u00e4rkenden Effekt und erzeugt eine Abw\u00e4rtsspirale, die zunehmend Kapazit\u00e4ten bindet und das Unternehmen im W\u00fcrgegriff h\u00e4lt. <\/p>\n

Feuerwehr-Verhalten ist in der Regel das Ergebnis des wahrgenommenen Drucks seitens des Managements, Probleme schnell zu l\u00f6sen. \u201eWir haben keine Zeit, Probleme ordnungsgem\u00e4\u00df und strukturiert anzugehen\u201c, ist das viel geh\u00f6rte Argument. F\u00fcr diejenigen, die mit einem R\u00fcckstau an \u00fcberf\u00e4lliger Arbeit, ehrgeizigen Fristen, Bedenken hinsichtlich der Betriebszeit und dem Wunsch konfrontiert sind, alles so schnell wie m\u00f6glich wieder zum Laufen zu bringen, ist \u201eGeschwindigkeit der Schl\u00fcssel\u201c. Die daraus resultierenden hastigen und unzureichenden Ma\u00dfnahmen haben h\u00e4ufig eine kontraproduktive Wirkung. <\/p>\n

Wenn es mehr Probleme gibt, als die Probleml\u00f6ser Zeit haben zu bearbeiten, herrscht ein Zustand der Dringlichkeit vor, und die Probleml\u00f6sung verkommt zu einer blo\u00dfen Symptombek\u00e4mpfung. Bevor das erste Problem gel\u00f6st ist, verlangt das n\u00e4chste bereits nach Aufmerksamkeit, wobei F\u00fchrungskr\u00e4fte zunehmend in das operative Gesch\u00e4ft verwickelt werden, um bei der Bek\u00e4mpfung der eskalierenden Br\u00e4nde zu helfen. <\/p>\n

Probleml\u00f6sung verkommt zu einer blo\u00dfen Symptombek\u00e4mpfung<\/h3>\n

Ein bekannter Lebensmittelhersteller hatte Probleme mit der Produktqualit\u00e4t bei der Konservierung eines seiner Produkte. Bei der Inspektion wurden wei\u00dfe Flocken im Dosenprodukt gefunden, und es wurde vermutet, dass diese auf eine unzureichende Garzeit der Fleischb\u00e4llchen im Produkt zur\u00fcckzuf\u00fchren seien. Trotz verschiedener \u201eKorrekturma\u00dfnahmen\u201c tauchte das Problem von Zeit zu Zeit wieder auf und erhielt vor\u00fcbergehend \u201ehohe Priorit\u00e4t\u201c. Drei Jahre sp\u00e4ter war es so oft vorgekommen, dass es mehr oder weniger als normal angesehen wurde und kein Grund mehr f\u00fcr eine Ablehnung des Produkts war. <\/p>\n

Eine genauere Untersuchung dieser Situation lieferte ebenfalls einige interessante Erkenntnisse. Erstens f\u00fchrte die Stichprobenmethode zu gro\u00dfen Unsicherheiten. Basierend auf einer Stichprobe von nur einem von 2.000 Produkten wurde eine Entscheidung \u00fcber die Qualit\u00e4t der gesamten Charge und das Vorhandensein von wei\u00dfen Flocken getroffen. Zweitens wurde entdeckt, dass die Flocken auch in Produkten auftraten, die gar keine Fleischb\u00e4llchen enthielten, sodass die vermutete Ursache faktisch gar nicht zutreffen konnte. Schlie\u00dflich hatte auf die Frage, was genau diese wei\u00dfen Flocken eigentlich seien, auch nach all den Jahren niemand eine Antwort. In der Zwischenzeit hatte das Problem bereits viele hunderte Mannstunden und unn\u00f6tige \u00c4nderungen am Produktionsprozess gekostet. <\/p>\n

Symptome der Feuerwehr-Kultur<\/h3>\n

Ursachen werden nicht angegangen<\/b>
\nSymptome werden behandelt, aber die zugrunde liegenden Ursachen bleiben bestehen.<\/p>\n

Probleme treten immer wieder auf<\/b>
\nUnzureichende L\u00f6sungen f\u00fchren dazu, dass fr\u00fchere Probleme wieder auftauchen oder neue Probleme entstehen.<\/p>\n

Dringlichkeit verdr\u00e4ngt Wichtigkeit<\/b>
\nStrukturelle Verbesserungsma\u00dfnahmen werden unterbrochen oder verschoben, weil \u201eBr\u00e4nde gel\u00f6scht\u201c werden m\u00fcssen.<\/p>\n

Viele Probleme eskalieren<\/b>
\nProbleme schwelen, bis sie aufflammen, oft kurz vor einer Deadline. In der darauffolgenden Krise m\u00fcssen alle verf\u00fcgbaren Kr\u00e4fte mobilisiert werden, um sie zu bew\u00e4ltigen. <\/p>\n

Zu wenig Zeit, um jedes Problem zu l\u00f6sen<\/b>
\nEin Problem wird gegen ein anderes eingetauscht. Noch bevor das erste gel\u00f6st ist, liegt das n\u00e4chste bereits auf dem Schreibtisch. <\/p>\n

Probleme werden oft durch \u201eTrial and Error\u201c gel\u00f6st<\/b>
\nDas obige Beispiel veranschaulicht gut, wie Probleme oft im Feuerwehr-Modus \u201egel\u00f6st\u201c werden: durch Ausprobieren, weil keine Zeit f\u00fcr eine Analyse bleibt. Und wenn dies ergebnislos bleibt, wird das Problem letztlich als normaler Zustand hingenommen. \u201eDiese T\u00fcr? Ja, die l\u00e4sst sich manchmal schwer \u00f6ffnen\u201c. <\/p>\n

Der Multiplikatoreffekt<\/h3>\n

Die Katastrophe von Fukushima Daiichi hatte auch Folgen in unerwarteten Bereichen. In Tokio zum Beispiel wurde es Regierungsangestellten und B\u00fcroangestellten pl\u00f6tzlich erlaubt, ohne Sakko und Krawatte zur Arbeit zu kommen und sogar die obersten zwei Kn\u00f6pfe ihres Hemdes offen zu lassen. Unerh\u00f6rt! Der Grund? Als Vorsichtsma\u00dfnahme wurden nach der Katastrophe alle Kernkraftwerke in Japan abgeschaltet, und die erzeugte Strommenge sank um 30 %. Die Regierung sah sich zu drastischen Ma\u00dfnahmen gezwungen und startete die \u201eSuper Cool Biz\u201c-Kampagne. Gemeinsam mit Industriepartnern f\u00f6rderten sie eine freiwillige Kleiderordnung f\u00fcr den Sommer. Dies erm\u00f6glichte es, die Klimaanlagen deutlich niedriger einzustellen, um die Nachfrage an das angespannte Stromnetz zu verringern. Die Temperaturen in den B\u00fcros wurden teilweise auf bis zu 30 \u00b0C eingestellt. <\/p>\n

Das nachl\u00e4ssige Denken, das oft in einer Feuerwehr-Kultur vorherrscht, hat eine viel gr\u00f6\u00dfere Auswirkung, als man zun\u00e4chst erwarten w\u00fcrde. Die Folgen, die meist indirekt und relativ verborgen sind, sind vielf\u00e4ltig und durch einen Dominoeffekt weitreichender. Jede Ma\u00dfnahme f\u00fchrt zu neuen Aktionen, die wiederum andere Reaktionen zur Folge haben, und so weiter. Dies weist eine verbl\u00fcffende \u00c4hnlichkeit mit einem bekannten wirtschaftlichen Ph\u00e4nomen auf: dem Multiplikatoreffekt, bei dem Staatsausgaben zu einem viel gr\u00f6\u00dferen Anstieg von Einkommen und Konsum f\u00fchren als die urspr\u00fcnglich investierte Summe. <\/p>\n

Konsequenzen<\/h3>\n

Das obige Ph\u00e4nomen k\u00f6nnte man als den Multiplikatoreffekt des nachl\u00e4ssigen Denkens bezeichnen. Die unbeabsichtigten Folgen lassen sich in sechs Kategorien unterteilen: <\/p>\n

    \n
  • Leistungsverschlechterung:<\/b> Erh\u00f6hte Kosten, verringerte Qualit\u00e4t oder Leistung, Zeit\u00fcberschreitungen oder mehr Risiken.<\/li>\n
  • Unbeabsichtigte Ver\u00e4nderungen:<\/b> Jede Aktion f\u00fchrt zu einer Reaktion, mit unbeabsichtigten Ver\u00e4nderungen als Folge.<\/li>\n
  • Wiederkehrende Probleme:<\/b> Probleme treten erneut auf, weil Symptome behandelt werden, anstatt die Grundursachen anzugehen.<\/li>\n
  • Neue Probleme:<\/b> Nachl\u00e4ssige L\u00f6sungen f\u00fchren zu neuen Problemen, Fehlern und Vorf\u00e4llen.<\/li>\n
  • Ineffizienzkosten:<\/b> Zeit- und Geldverlust durch Trial & Error, unn\u00f6tige Aktionen usw.<\/li>\n
  • Opportunit\u00e4tskosten:<\/b> Die Kosten f\u00fcr verpasste Gelegenheiten, da Zeit, Geld und Kapazit\u00e4t, die verbraucht wurden, nicht anderweitig genutzt werden k\u00f6nnen.<\/li>\n<\/ul>\n

    Die wohl dramatischste Auswirkung des Multiplikatoreffekts findet auf strategischer Ebene innerhalb von Organisationen statt. Schlechte strategische Entscheidungen f\u00fchren zu einer Lawine von ineffektiven Programmen, Projekten und Investitionen, die letztlich die Zukunft des gesamten Unternehmens untergraben. <\/p>\n

    Ein eindringliches Beispiel ist BlackBerry (ehemals Research in Motion): Innerhalb von nur drei Jahren fiel das Unternehmen von einem der st\u00e4rksten Akteure auf dem Telekommunikationsmarkt in eine unbedeutende Rolle am Spielfeldrand zur\u00fcck. Eine Hauptursache war die anf\u00e4ngliche Entscheidung, den Vormarsch von iPhone- und Android-Smartphones mit dem eigenen, veralteten Betriebssystem abzuwehren. <\/p>\n

    Schlechte strategische Entscheidungen f\u00fchren zu einer Lawine von ineffektiven Programmen, Projekten und Investitionen<\/p>\n

    Als sie schlie\u00dflich erkannten, dass diese Strategie zum Scheitern verurteilt war, kauften sie ein neues System ein. Der Nachteil dieser Wahl war, dass die meisten Anwendungen von Grund auf neu entwickelt werden mussten. In einem sich schnell ver\u00e4ndernden Umfeld schwer gehandicapt, verloren sie weiter an Boden. Die Produkte, die sie schlie\u00dflich auf den Markt bringen konnten, kamen \u201ezu wenig und zu sp\u00e4t\u201c, und BlackBerry sah seinen Marktanteil noch weiter schrumpfen. <\/p>\n

    Neue Probleme<\/h3>\n

    Der Computerhardware-Hersteller iOmega verkaufte Tausende von Netzlaufwerken, bei denen die Sicherheitsabfrage f\u00fcr den externen Zugriff standardm\u00e4\u00dfig deaktiviert war. Infolgedessen waren 30 Millionen GB an gesch\u00e4ftlichen und privaten Daten \u2013 einschlie\u00dflich sensibler Informationen von Unilever, KLM und ING \u2013 \u00f6ffentlich im Internet zug\u00e4nglich. <\/p>\n

    Leistungsverschlechterung<\/h3>\n

    Beim Bau des neuen Berliner Flughafens (BER) mussten viele technische Herausforderungen innerhalb eines engen Zeitrahmens bew\u00e4ltigt werden. Dies f\u00fchrte zu einer Verz\u00f6gerung von mehr als 4 Jahren, einer Verdoppelung der Kosten aufgrund notwendiger Umplanungen und der Behebung von 66.000 offenen Punkten (z. B. eine so komplexe Beleuchtungssoftware, dass das Licht nicht ausgeschaltet werden konnte). <\/p>\n

    Unsichtbares nachl\u00e4ssiges Denken<\/h2>\n

    Wenn wir verstehen wollen, warum wir offenbar blind f\u00fcr die voreiligen Entscheidungen sind, die wir treffen, m\u00fcssen wir uns der Psychologie zuwenden.<\/p>\n

    Unser Wissen und unsere Erfahrung spielen eine zentrale Rolle in unseren Denkprozessen. Sie erm\u00f6glichen es uns, eine Situation schnell \u2013 und weitgehend unbewusst \u2013 einzusch\u00e4tzen und zu bestimmen, was zu tun ist. Das Unterbewusstsein kann komplexe \u00dcberlegungen anstellen und in Sekundenbruchteilen eine Antwort liefern, durch das, was wir als unsere Intuition bezeichnen. <\/p>\n

    Die von unserer Intuition vorgeschlagene Antwort geht mit einem starken Gef\u00fchl der Zuversicht einher. Wenn wir zum Beispiel an \u201e2 + 2\u201c denken, kommt die Antwort \u201e4\u201c ganz nat\u00fcrlich und f\u00fchlt sich richtig an. Wir k\u00f6nnen jedoch nicht sehen, wie die Antwort zustande kam, und wir k\u00f6nnen nur sicher sein, dass es wirklich die richtige Antwort ist, wenn wir ihr bewusste Aufmerksamkeit schenken. <\/p>\n

    In komplexeren F\u00e4llen liegt genau hier die Gefahr. Selbstsicher wie wir in unserem logischen Denken sind, vertrauen wir zu sehr auf die Fehlerfreiheit unserer Intuition. Daniel Kahneman schreibt in seinem Buch \u201eSchnelles Denken, langsames Denken\u201c: <\/p>\n

    Das Vertrauen, das Menschen in ihre \u00dcberzeugungen haben, ist kein Ma\u00df f\u00fcr die Qualit\u00e4t der Beweise,
    \nsondern f\u00fcr die Koh\u00e4renz der Geschichte, die das Gehirn zu konstruieren vermochte.<\/p><\/blockquote>\n

    Die Unsichtbarkeit unseres Denkens macht es uns schwer, seine Qualit\u00e4t zu beurteilen. In einer etwas neuen oder komplexen Situation gibt es viele Aspekte, die uns teilweise oder v\u00f6llig unbekannt sind. Was wir jedoch nicht wissen, wird vom Unterbewusstsein ignoriert. Da wir uns dessen, was wir nicht wissen, nicht bewusst sind, lassen wir es bei unseren \u00dcberlegungen au\u00dfen vor. Das subjektive Gef\u00fchl der Zuversicht, das wir durch unsere Intuition erhalten, ist oft unbegr\u00fcndet und f\u00fchrt zu Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung. <\/p>\n

    Wir vertrauen zu sehr auf die Fehlerfreiheit unserer Intuition<\/b><\/p>\n

    Leider kann man sich also nicht immer auf seine Intuition verlassen. Ehe man sich versieht, f\u00fchrt man sich selbst und andere in die Irre. Das Risiko des nachl\u00e4ssigen Denkens lauert daher immer dann, wenn Spezialisten und Manager \u2013 unter Druck handelnd \u2013 Vertrauen aus dem sch\u00f6pfen, was ihre Intuition ihnen suggeriert. <\/p>\n

    Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung<\/h3>\n

    Wir interagieren oft mit Fachleuten, die ihr Urteil mit offensichtlicher Zuversicht f\u00e4llen und sich manchmal auf die Kraft ihrer Intuition berufen. K\u00f6nnen wir ihnen in einer Welt voller Illusionen von G\u00fcltigkeit und K\u00f6nnen vertrauen? <\/p>\n

    Wie unterscheiden wir die berechtigte Zuversicht von Experten von der aufrichtigen Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung von Fachleuten, die nicht wissen, dass sie \u00fcberfordert sind?<\/p>\n

    Wir k\u00f6nnen einem Experten glauben, der Unsicherheit zugibt, aber wir k\u00f6nnen \u00c4u\u00dferungen von gro\u00dfer Zuversicht nicht f\u00fcr bare M\u00fcnze nehmen.<\/p>\n

    \u00dcbersteigerte Fachleute glauben aufrichtig, dass sie \u00fcber Fachwissen verf\u00fcgen, handeln wie Experten und sehen wie Experten aus. Sie werden sich anstrengen m\u00fcssen, um sich daran zu erinnern, dass diese Personen einer Illusion erlegen sein k\u00f6nnten.
    \nDaniel Kahneman, 2011: Don\u2019t Blink! The Hazards of Confidence <\/i><\/p>\n

    Dunning-Kruger-Effekt<\/h3>\n

    Eine Studie Ende der neunziger Jahre bezeichnete dieses Ph\u00e4nomen der Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung als Dunning-Kruger-Effekt:<\/p>\n

    Menschen neigen dazu, in vielen sozialen und intellektuellen Bereichen eine \u00fcberm\u00e4\u00dfig positive Meinung von ihren F\u00e4higkeiten zu haben. Diese \u00dcbersch\u00e4tzung geschieht zum Teil deshalb, weil Menschen, die in diesen Bereichen ungelernte F\u00e4higkeiten besitzen, eine doppelte Last tragen: Diese Menschen kommen nicht nur zu falschen Schlussfolgerungen und treffen ungl\u00fcckliche Entscheidungen, sondern ihre Inkompetenz beraubt sie auch der metakognitiven F\u00e4higkeit, dies zu erkennen. <\/p>\n

    Paradoxerweise half die Verbesserung der F\u00e4higkeiten der Teilnehmer und damit die Steigerung ihrer metakognitiven Kompetenz ihnen dabei, die Grenzen ihrer F\u00e4higkeiten zu erkennen. J. Kruger, 1999: Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognizing one\u2019s own incompetence lead to inflated self-assessments.<\/i><\/p>\n

    Klar denken<\/h2>\n

    Um aus der Abw\u00e4rtsspirale der Feuerwehr-Kultur auszubrechen \u2013 und den Multiplikatoreffekt in den Griff zu bekommen \u2013 m\u00fcssen wir unseren Fokus auf die Bek\u00e4mpfung des nachl\u00e4ssigen Denkens richten. Um dies zu erreichen und klarer zu denken, gibt es drei Voraussetzungen: Zeit, Aufmerksamkeit und Struktur. <\/p>\n

    Zeit<\/b>
    \nDie erste Priorit\u00e4t besteht darin, den Dingen, die erledigt werden, gen\u00fcgend Zeit einzur\u00e4umen, damit sie richtig erledigt werden. Oft sind es die Details, die \u00fcber Erfolg oder Misserfolg entscheiden, und ohne ausreichende Zeit werden sie mit Sicherheit schiefgehen. Wie man so sch\u00f6n sagt: \u201eDer Teufel steckt im Detail\u201c. <\/p>\n

    Um dies zu erreichen, ist es entscheidend, den Druck zu lindern, der von anderen, weniger wichtigen Angelegenheiten ausge\u00fcbt wird. Das Vers\u00e4umnis, oft genug \u201eNein\u201c zu sagen, ist eine st\u00e4ndige Bedrohung f\u00fcr unseren geistigen Freiraum. In seinem Buch \u201eScarcity: Why Having Too Little Means So Much\u201c beschreibt Eldar Sharif, wie ein Mangel an Bandbreite uns weniger einfallsreich, weniger besonnen und weniger vorausschauend macht. <\/p>\n

    Aufmerksamkeit<\/b>
    \nDie zweite Voraussetzung ist, dem, was wir tun, mehr bewusste Aufmerksamkeit zu schenken, denn unser Bewusstsein hat die wichtige Aufgabe, unsere intuitiven Impulse zu z\u00fcgeln und sie bei Bedarf zu korrigieren. Nur unser Bewusstsein ist in der Lage, mit Mehrdeutigkeit, Ungewissheit und Zweifel umzugehen und die Qualit\u00e4t der verf\u00fcgbaren Informationen kritisch zu bewerten. <\/p>\n

    Daniel Goleman schreibt in seinem Buch \u201eFocus\u201c: \u201eVolle Aufmerksamkeit scheint die Verarbeitungsgeschwindigkeit des Gehirns zu erh\u00f6hen, synaptische Verbindungen zu st\u00e4rken und neuronale Netze f\u00fcr das, was wir praktizieren, zu erweitern oder zu schaffen.\u201c<\/p>\n

    Die Herausforderung besteht darin, nicht auf dem \u201eOK-Plateau\u201c zu landen, wo Menschen das Gef\u00fchl haben, es sei \u201egut genug\u201c, und die Dinge mehr oder weniger m\u00fchelos abspulen. Unsere Aufmerksamkeit beginnt zu schweifen, und wir gehen in den Modus des \u201eAutopiloten\u201c \u00fcber. Um wachsam zu bleiben, m\u00fcssen wir dem Drang des Gehirns, Prozesse zu automatisieren, gezielt entgegenwirken. Bewusste Aufmerksamkeit kann durch das Stellen der (richtigen) Fragen und das Sichtbarmachen unseres Denkens ausgel\u00f6st werden. <\/p>\n

    Struktur<\/b>
    \nUnd schlie\u00dflich ist die dritte Voraussetzung, dem Denken Struktur zu verleihen. Die Strategie, die wir bei Menschen beobachten, ist oft sehr \u201ead hoc\u201c und intuitiv gesteuert. Echte Struktur und Koh\u00e4renz fehlen in der Art und Weise, wie Dinge angegangen werden (das \u201eWie\u201c), und die meiste Aufmerksamkeit wird dem Inhalt gewidmet (das \u201eWas\u201c). Es geht jedoch nicht darum, was man wei\u00df, sondern darum, was man mit dem macht, was man wei\u00df. <\/p>\n

    Nein sagen<\/h2>\n

    \u201eDie Leute denken, Fokus bedeutet, Ja zu der Sache zu sagen, auf die man sich konzentrieren muss. Aber das ist \u00fcberhaupt nicht das, was es bedeutet. Es bedeutet, Nein zu den hundert anderen guten Ideen zu sagen, die es gibt. Man muss sorgf\u00e4ltig ausw\u00e4hlen. <\/p>\n

    Ich bin eigentlich auf viele der Dinge, die wir nicht getan haben, genauso stolz wie auf die Dinge, die wir getan haben. Das deutlichste Beispiel war, als wir jahrelang gedr\u00e4ngt wurden, einen PDA zu entwickeln, und ich eines Tages erkannte, dass 90 % der Leute, die einen PDA benutzen, unterwegs nur Informationen daraus entnehmen. Sie geben keine Informationen ein. Schon bald werden Mobiltelefone das k\u00f6nnen, sodass der PDA-Markt auf einen Bruchteil seiner derzeitigen Gr\u00f6\u00dfe schrumpfen wird und nicht wirklich nachhaltig sein wird. <\/p>\n

    Also haben wir uns entschieden, nicht einzusteigen. Wenn wir eingestiegen w\u00e4ren, h\u00e4tten wir nicht die Ressourcen gehabt, um den iPod zu entwickeln. Wir h\u00e4tten ihn wahrscheinlich nicht kommen sehen.\u201c Carmine Gallo, Forbes, 2011, Steve Jobs: Get Rid of the Crappy Stuff<\/i><\/p>\n

    Dem Denken Struktur zu verleihen ist wie das Erstellen einer Roadmap f\u00fcr den Geist. Es hilft uns, durch die verschiedenen Themen zu navigieren und uns zur richtigen Zeit auf das Richtige zu konzentrieren. Schl\u00fcsselelemente dieser mentalen Roadmap sind: <\/p>\n

    Denkr\u00e4ume<\/b>
    \nDies sind die Orientierungspunkte, die Orte, die man unbedingt besuchen muss. Wor\u00fcber m\u00fcssen wir nachdenken? Was verdient unsere Aufmerksamkeit und Zeit? <\/p>\n

    Eine Route<\/b>
    \nDies ist der Pfad, der unsere geistige Reise durch die Denkr\u00e4ume zu einem bestimmten Ziel f\u00fchrt. Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Routen: Suchen wir nach neuen Produktideen, untersuchen wir einen Vorfall, entwickeln wir eine Strategie oder erstellen wir einen felsenfesten Projektplan? <\/p>\n

    Denken als Prozess behandeln<\/b>
    \nSowohl die Route als auch die verschiedenen Denkr\u00e4ume k\u00f6nnen als (Teil-)Prozesse behandelt werden. Indem wir in einer Reihe von Schritten mit Inputs und Outputs denken, k\u00f6nnen wir unser Denken rationalisieren und seine Qualit\u00e4t steigern. Der Prozess ist Ihr Trumpf, wenn die Intuition zu nachl\u00e4ssigem Denken f\u00fchrt. <\/p>\n

    Denkr\u00e4ume<\/b>
    \nOhne Struktur kann man sich leicht verzetteln und voreilige Schl\u00fcsse ziehen. Auf der mentalen Roadmap bedeutet dies, dass Sie Ihre Energie im falschen Denkraum zur falschen Zeit verbrauchen. Dies ist der Fall, wenn fr\u00fche, entschlossene Gedanken auf der Grundlage eines schwachen vorherigen Denkschritts gebildet werden. Zum Beispiel, wenn \u2013 vorzeitig \u2013 \u00fcber L\u00f6sungen f\u00fcr ein Problem diskutiert wird, das noch unklar ist (ganz zu schweigen von seiner zugrunde liegenden Ursache). <\/p>\n

    Durch mehr Struktur k\u00f6nnen Sie besser werden, indem Sie intelligenter arbeiten, nicht h\u00e4rter. Oder, um es mit den Worten von Ross Brawn zu sagen, als er die Verbesserung von Formel-1-Boxenstopps beschrieb: \u201eZeitverk\u00fcrzung bedeutet, intelligenter zu arbeiten.
    \nNicht schneller zu rennen.\u201c <\/p>\n

    DIE NADEL IM HEUHAUFEN<\/h4>\n
    \n

    In einem Mikroprozessorwerk von Siemens trat gelegentlich ein Korrosionsproblem an Aluminium-Leiterbahnen auf. Infolgedessen mussten Produktionschargen entsorgt werden, und die Kunden mussten warten, bis das Werk fehlerfreie Chips liefern konnte. <\/p>\n

    Anschlie\u00dfend w\u00e4hlten sie sorgf\u00e4ltig die geeignete Korrekturma\u00dfnahme aus, die sich als 100 % effektiv erwies, und die Produktion wurde daraufhin auf das neue Verfahren umgestellt.<\/p>\n

    Obwohl das Problem \u00fcber einen Zeitraum von 10 Jahren alle paar Monate wieder auftauchte, entzog es sich einer L\u00f6sung. Die Komplexit\u00e4t des Produktionsprozesses und die Fl\u00fcchtigkeit des Problems \u2013 das nur selten auftrat und w\u00e4hrend der Tests verschwand \u2013 machten die Suche nach der Ursache wie die Suche nach der Nadel im Heuhaufen. <\/p>\n

    Durch die Eliminierung der fehlerhaften Schritte konnten die Kosten um 108.000 \u20ac gesenkt werden. Noch wichtiger war, dass Produktionsverz\u00f6gerungen beseitigt, die Kundenzufriedenheit verbessert und Verluste in H\u00f6he von 2,8 Millionen \u20ac, die auf Defekte zur\u00fcckzuf\u00fchren waren, vermieden wurden. <\/p>\n

    Ein neues funktions\u00fcbergreifendes Team ging das Problem erneut an. Sie entwickelten zun\u00e4chst ein klares Verst\u00e4ndnis des Problems \u2013 diesmal auf strukturierte Weise unter Verwendung der Clear Thinking-Prozesse von KT \u2013 und schlie\u00dflich gelang es ihnen, die Grundursache zu identifizieren. <\/p>\n<\/div>\n

    \n

    Schlussfolgerung<\/h2>\n

    Mit Zeit, Aufmerksamkeit und Struktur kann eine Kultur des nachl\u00e4ssigen Denkens transformiert und eine Organisation des klaren Denkens geschaffen werden. Dies erfordert jedoch eine starke F\u00fchrung, eine Reihe neuer Denkf\u00e4higkeiten und die Bereitschaft, gegen den Strom zu schwimmen. Wie Albert Einstein sagte: <\/p>\n

    Die Welt, die wir geschaffen haben, ist ein Produkt unseres Denkens; sie kann nicht ge\u00e4ndert werden, ohne unser Denken zu \u00e4ndern.<\/p><\/blockquote>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    PDF-Version herunterladen Was haben ein dramatischer R\u00fcckgang der Fischerexporte, 160.000 Obdachlose und Sch\u00e4den in H\u00f6he von 200 Milliarden Euro gemeinsam? Dies alles sind Folgen einer einzigen ungl\u00fccklichen Entscheidung \u00fcber den Standort von Notstrom-Dieselgeneratoren. Am 11. M\u00e4rz 2011 erlebte Japan \u00f6stlich der Stadt Sendai ein schweres Erdbeben mit einer Magnitude von 9,0 auf der Richter-Skala. 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