{"id":63696,"date":"2016-10-13T10:26:25","date_gmt":"2016-10-13T10:26:25","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/the-new-world-what-do-agile-and-devops-mean-for-itsm-and-itil\/"},"modified":"2026-02-26T13:59:01","modified_gmt":"2026-02-26T13:59:01","slug":"the-new-world-what-do-agile-and-devops-mean-for-itsm-and-itil","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/the-new-world-what-do-agile-and-devops-mean-for-itsm-and-itil\/","title":{"rendered":"Die neue Welt: Was bedeuten Agile und DevOps f\u00fcr ITSM und ITIL\u00ae"},"content":{"rendered":"<p>Von <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/charlestbetz\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Charles T. Betz<\/a> und <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/christophgoldenstern?authType=NAME_SEARCH&authToken=Vwi-&locale=en_US&trk=tyah&trkInfo=clickedVertical%3Amynetwork%2CclickedEntityId%3A8539631%2CauthType%3ANAME_SEARCH%2Cidx%3A1-1-1%2CtarId%3A1478707925400%2Ctas%3AChristoph%20Goldenstern\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Christoph Goldenstern<\/a><\/p>\n<p>Man m\u00fcsste schon hinter dem Mond leben, um die Auswirkungen von Agile und DevOps auf alles rund um IT in letzter Zeit verpasst zu haben. Von Start-ups bis zu den gr\u00f6\u00dften Unternehmen der Welt ver\u00e4ndern Agile und verwandte Methoden die Art und Weise, wie IT geplant, entwickelt, bereitgestellt und betrieben wird. <\/p>\n<p>Was bedeutet diese Transformation f\u00fcr Fachleute im IT-Service-Management und ihr bevorzugtes Framework \u2013 ITIL? Eine Menge. DevOps hat die Diskussion auf unerwartete Weise ver\u00e4ndert. So ging man lange davon aus, dass Ver\u00e4nderung der Feind von Stabilit\u00e4t sei, und daher entschieden sich Organisationen f\u00fcr seltene, \u201egut geplante\u201c Releases \u2013 was jedoch nie besonders gut zu funktionieren schien.   <\/p>\n<p>Dann kam DevOps. \u201e10 Deploys a Day at Flickr\u201c war 2009 der erste Schlachtruf. Da m\u00fcssen die Systeme doch st\u00e4ndig abst\u00fcrzen? Nein, taten sie nicht. Wenn Continuous Delivery gut verstanden und korrekt umgesetzt wird, verbessert sich die Systemstabilit\u00e4t. Nur f\u00fcr Start-ups im Silicon Valley, richtig? Im September 2016 erkl\u00e4rte die Barclays Bank, dass ihre Services umso stabiler sind, je h\u00e4ufiger ihre 800 agilen Anwendungsteams deployen. In jeder Gr\u00f6\u00dfenordnung ist klar: Kleinere, inkrementelle \u00c4nderungen an komplexen Systemen sind weniger riskant und f\u00f6rdern die Stabilit\u00e4t. Zudem erm\u00f6glicht das schnelle Feedback dieser kleinen, inkrementellen \u00c4nderungen eine neue Lernkultur, die auf dem Testen von Hypothesen basiert, indem (in Lean-Startup-Begriffen) Minimum Viable Products schnell zum Kunden gebracht werden.        <\/p>\n<p>Was passiert hier, und was k\u00f6nnte das f\u00fcr ein etabliertes Unternehmen im Vergleich zu einem Start-up bedeuten? Eine M\u00f6glichkeit, die Auswirkungen von Agile und DevOps zu verstehen, ist ein Skalierungs- bzw. \u201eEmergenz\u201c-Modell. Das Problem bei Frameworks wie ITIL und COBIT ist, dass sie auf Unternehmensebene pr\u00e4sentiert werden. Das Framework kann zwar sagen, dass es an die Bed\u00fcrfnisse des jeweiligen Unternehmens angepasst werden soll; wie genau das zu tun ist, wird jedoch oft Beratern \u00fcberlassen. Was f\u00fcr ein gro\u00dfes Unternehmen funktioniert, ergibt f\u00fcr ein Start-up m\u00f6glicherweise keinen Sinn. Verne Harnish stellt in seinem Buch Scaling Up fest, dass es nat\u00fcrliche Cluster von Unternehmen bei bestimmten Gr\u00f6\u00dfen gibt:     <\/p>\n<ul>\n<li>1\u20133 Mitarbeitende<\/li>\n<li>8\u201312 Mitarbeitende<\/li>\n<li>40\u201370 Mitarbeitende<\/li>\n<li>350\u2013500 Mitarbeitende<\/li>\n<li>2.500\u20133.500 Mitarbeitende<\/li>\n<\/ul>\n<p>Der Skalierungsprozess kann uns helfen, aktuelle Debatten in der Branche zu verstehen, etwa \u201eDevOps versus ITIL\u201c. Denken Sie in diesen Kategorien \u00fcber IT-Prozesse nach. W\u00fcrden Sie einem Unternehmen mit 10 Personen ein vollumf\u00e4ngliches Change-Management-Verfahren empfehlen? K\u00f6nnten Sie ein Unternehmen mit 3.000 Personen ohne ein solches Verfahren betreiben? Ab welchem Punkt w\u00fcrden Sie eines einf\u00fchren \u2013 und warum? Welche weiteren Prozesse w\u00fcrden Sie einf\u00fchren und wann?     <\/p>\n<p>Agile funktioniert in kleineren Kontexten gut. Es ist teamorientiert, und Unternehmen jeder Gr\u00f6\u00dfe erkennen zunehmend, dass im kollaborativen Team Wert geschaffen wird. Gut etablierte Forschung zeigt, dass kollaborative Kulturen allen anderen Kulturen (einschlie\u00dflich wettbewerbsorientierter Kulturen) \u00fcberlegen sind. Ein Unternehmen mit 10 Personen ist ein Team, aber ein Unternehmen mit 50 Personen muss sich als \u201eTeam aus Teams\u201c verstehen. Die Frage ist: Wie schaffen wir \u201eden Klebstoff\u201c f\u00fcr all diese Teams, damit die Ausrichtung nicht verloren geht? Je \u201elockerer gekoppelt\u201c wir sind (in den Begriffen der Engineering-Kultur von Spotify), desto st\u00e4rker m\u00fcssen wir durch gemeinsame Ans\u00e4tze \u201eeng abgestimmt\u201c sein, die Zusammenarbeit und Probleml\u00f6sung erleichtern.     <\/p>\n<p>Das mag offensichtlich erscheinen, aber wenn Unternehmen wachsen, besteht das Muster darin, sich nach Funktionen zu spezialisieren:<\/p>\n<ul>\n<li>Marketing<\/li>\n<li>Forschung und Entwicklung<\/li>\n<li>Vertrieb<\/li>\n<li>Betrieb und Service<\/li>\n<li>Backoffice (Finanzen, HR, IT)<\/li>\n<\/ul>\n<p>Dar\u00fcber hinaus gibt es innerhalb jeder Funktion Unterspezialisierungen (z. B. spezialisiert sich die IT weiter in Anwendungs- und Infrastrukturteams; Infrastrukturteams spezialisieren sich in Server, Storage, Networking, 24 x 7 NOC usw.).<\/p>\n<p>Die IT organisiert sich als \u201eAuftragnehmer\u201c, sowohl in der Beziehung zum Business als auch intern. Anwendungsteams reichen beispielsweise \u201eTickets\u201c beim Infrastrukturteam ein, um ben\u00f6tigte Ressourcen zu erhalten. Dieses Modell kann IT-Systeme und -Services hervorbringen, die einigerma\u00dfen stabil sind, aber sie sind oft langsam in der Bereitstellung und langsam in der Ver\u00e4nderung. Funktionale Silos statt End-to-End-Prozessdenken sind die Norm \u2013 was etwas ironisch ist, weil Frameworks wie ITIL genau das nicht propagieren.   <\/p>\n<p>Heute stellt die digitale Transformation Silos infrage und durchbricht sie. Da marktnahe Produkte zunehmend mehr Informationstechnologie enthalten, konvergiert \u201eBackoffice\u201c-IT mit Forschung und Entwicklung sowie dem allgemeinen Betrieb und Service. Da IT inzwischen entscheidend f\u00fcr das \u00dcberleben eines Unternehmens ist, muss sie schneller auf Marktanforderungen reagieren. Stabilit\u00e4t ist weiterhin erforderlich, aber stabile Systeme, die schnell wechselnde Marktbed\u00fcrfnisse nicht erf\u00fcllen, sind wertlos.   <\/p>\n<p>Funktionale Silos erfordern \u00dcbergaben. \u00dcbergaben verursachen Verz\u00f6gerungen und verringern die Reaktionsf\u00e4higkeit. Funktionale Silos entwickeln h\u00e4ufig eine \u201eWir-gegen-die\u201c-Haltung gegen\u00fcber den Teams, die sie bedienen, und gegen\u00fcber den Teams, von denen sie Leistungen anfordern. Deshalb f\u00f6rdern agile Methoden multifunktionale Teams: Wie Marty Cagan in seinem einflussreichen Buch <em>Inspired: How to Create Products Customers Love,<\/em> sagt, muss das Team mindestens in der Lage sein, ein Produkt in Richtung drei notwendiger Eigenschaften zu steuern:   <\/p>\n<ul>\n<li>Ist es wertvoll?<\/li>\n<li>Ist es nutzbar?<\/li>\n<li>Ist es machbar?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ein Team, das Ergebnisse im Einklang mit diesen drei Dimensionen liefern kann, kann als \u201eFull-Stack\u201c bezeichnet werden. Scrum und andere agile Methoden betonen immer wieder, dass das Team grunds\u00e4tzlich in der Lage sein muss, eigenst\u00e4ndig zu arbeiten \u2013 mit minimalen externen Abh\u00e4ngigkeiten und Blockaden. <\/p>\n<p>Eine weitere aktuelle Praxis lautet: \u201eYou build it, you run it.\u201c Das ist eine gute Praxis und eine gro\u00dfe Ver\u00e4nderung gegen\u00fcber fr\u00fcher, als Entwickler Software \u201e\u00fcber die Mauer warfen\u201c und der Betrieb sie dann laufen lassen sollte \u2013 wobei Entwickler wenig Verantwortung daf\u00fcr \u00fcbernahmen, Software zu schreiben, die tats\u00e4chlich produktiv betrieben werden kann. Im Kern verschiebt sich der Schwerpunkt von einem vertikalen IT-\u201eFabrikmodell\u201c hin zu einem eher \u201ehorizontalen Management\u201c-Ansatz. Hier tr\u00e4gt das Team End-to-End-Verantwortung, einschlie\u00dflich einiger traditioneller ITIL-Disziplinen wie Incident- und Problem-Management.   <\/p>\n<p>Wie Amazon-CTO Werner Vogels bekanntlich sagte: \u201eEntwicklern operative Verantwortung zu geben, hat die Qualit\u00e4t der Services erheblich verbessert \u2013 sowohl aus Kunden- als auch aus Technologiesicht.\u201c Entwickler \u201etragen\u201c nun zunehmend \u201eden Pager\u201c und werden dazu angehalten, Software zu schreiben, die stabil, skalierbar und gut betreibbar ist \u2013 zus\u00e4tzlich dazu, die Erwartungen der Nutzer an die Funktionalit\u00e4t zu erf\u00fcllen. <\/p>\n<h4>Wohin mit ITIL?<\/h4>\n<p>Diese teambasierten Ans\u00e4tze haben sich als bemerkenswert wirksam erwiesen \u2013 deshalb beeilen sich Organisationen, gro\u00df wie klein, weltweit, Agile und DevOps zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n<p>Auf der Ebene \u201eTeam aus Teams\u201c gro\u00dfer Organisationen m\u00fcssen Kommunikation und Zusammenarbeit jedoch team\u00fcbergreifend stattfinden. Wir k\u00f6nnen versuchen, den Bedarf an solcher Kommunikation zu minimieren, aber irgendwann stellt sich die Frage: Woher wissen Sie, dass zwei \u00c4nderungen nicht kollidieren? Team\u00fcbergreifende Prozesse zur Koordination und Synchronisierung von Aktivit\u00e4ten m\u00fcssen sich schnell auf die kritischen Informationen konzentrieren, die f\u00fcr den Betrieb entscheidend sind und eine minimale, aber wesentliche Qualit\u00e4tspr\u00fcfung erm\u00f6glichen (z. B. die Incident- oder Problem-Beschreibung).  <\/p>\n<p>Ein gemeinsamer Ansatz zur team\u00fcbergreifenden Probleml\u00f6sung baut einige Barrieren zwischen Incident-, Problem- und Change-Management ab. Wenn alle \u201edieselbe Sprache f\u00fcr Probleml\u00f6sung und Umsetzung\u201c sprechen, minimiert das die \u201eLeerlaufzeit\u201c ineffektiver oder repetitiver Aktivit\u00e4ten und verbessert die Art und Weise, wie Daten genutzt und geteilt werden. <\/p>\n<h4>Change-Managemen<strong>t<\/strong><\/h4>\n<p>Da ITIL seit Langem einen strengen Change-Prozess propagiert, ist es f\u00fcr viele Agile- und DevOps-Bef\u00fcrworter zu einem Hindernis geworden. Doch eine geringere Durchsatzrate von \u00c4nderungen (was ITIL Change Management tendenziell bewirkt) korreliert nicht mit Systemstabilit\u00e4t. <\/p>\n<p>Fairerweise muss man sagen: Kontinuierliche Updates an einer Anwendung oder einem Service, dessen Plattform insgesamt stabil ist, gelten als \u201eStandard\u201c-Changes, die keine Diskussion oder Genehmigung erfordern. Daran hindert ITIL nichts. Die Realit\u00e4t in zu vielen Organisationen ist jedoch, Entwickler \u201ewarten zu lassen\u201c, indem ein ein- oder zweiw\u00f6chiger Change-Control-Rhythmus verwendet wird.  <\/p>\n<p>Wenn Operations Engineers daf\u00fcr verantwortlich sind, die erforderliche \u00c4nderung in der Produktion umzusetzen, kann eine Verz\u00f6gerung bei Changes eher aus zu viel Work in Process resultieren als aus mangelnder team\u00fcbergreifender Synchronisierung (wie etwa der Nutzung eines zweiw\u00f6chentlichen Change Approval Board-Meetings zur Risikobewertung). Da jedoch immer mehr Teams nach dem Prinzip \u201eYou build it, you run it\u201c arbeiten, wird es als nicht wertsch\u00f6pfend angesehen, wenn der Betrieb Produktions\u00e4nderungen implementiert. Selbst das h\u00e4ufig zitierte Thema \u201eSegregation of Duties\u201c ist in den Hintergrund getreten. (Siehe das DevOps Audit Defense Toolkit, mitverfasst vom DevOps-Evangelisten Gene Kim und dem IT-Auditor James DeLuccia.)   <\/p>\n<h4>\u00dcber Change Management hinaus<\/h4>\n<p>\u00dcber Change Management hinaus: Wie haben Agile- und DevOps-Teams ITIL erlebt? Teams, die den Betrieb verantworten \u2013 einschlie\u00dflich Helpdesk-Funktion und 24 x 7-Zentren (zwei unterschiedliche Services) \u2013 \u00fcbernehmen h\u00e4ufig ITIL-Schulungen und -Terminologie und betreiben Serviceteams als funktionale Silos. <\/p>\n<p>Diese Silos werden mit Aussagen verteidigt wie: \u201eWir haben nicht genug Leute, um jedem Entwicklungsteam eigenes Betriebspersonal oder eigene Infrastruktur-Engineers zu geben!\u201c Das verfehlt jedoch den Kern moderner cloudbasierter DevOps-Praktiken und \u00fcbersieht wichtige Aspekte des IT-Service-Managements. ITIL bef\u00fcrwortet die Einrichtung von Servicekatalogen, die h\u00e4ufig als \u201eFront-End\u201c f\u00fcr Infrastruktur-Services dienen. Historisch unterst\u00fctzt ein Service-Request-Management-Prozess diese Services, oft mit manueller Arbeit (z. B. wenn ein Engineer eine Anfrage nach neuen Servern analysiert).   <\/p>\n<p>Cloud- und Microservices-Ans\u00e4tze ver\u00e4ndern das Service Request Management durch ein konsistentes, katalogbasiertes Front-End und vollst\u00e4ndig automatisierte Services. Was ist das Amazon- oder Azure-Cloud-Portal anderes als ein Servicekatalog mit einem hohen Automatisierungsgrad? Self-Service und Automatisierung st\u00e4rken funktionale Teams und entlasten die Infrastrukturteams von den meisten ad-hoc Beratungs- und Engineering-Leistungen, sodass sie sich auf den Aufbau und den Betrieb einer gemeinsamen Self-Service-Infrastruktur konzentrieren k\u00f6nnen.  <\/p>\n<h4>Skalierung auf Unternehmensebene<\/h4>\n<p>Was passiert, wenn eine agile Denkweise auf echte Unternehmensebene \u00fcbertragen wird? \u00dcber die Notwendigkeit der Koordination eines \u201eTeam aus Teams\u201c hinaus gibt es Probleme mit Risikomanagement, Governance und mehr. Business Continuity, Problem Management und die Reaktion auf Major Incidents werden zu kritischen Themen. Aus Sicht von Kepner-Tregoe erfordert insbesondere das Major Incident Management spezialisierte F\u00e4higkeiten, die das Unternehmen vor katastrophalen Sch\u00e4den und Verlusten sch\u00fctzen. Diese \u201eStop-the-bleeding\u201c-F\u00e4higkeit, bei gro\u00dfen Ausf\u00e4llen die Lage schnell zu stabilisieren, erfordert Spezialisten mit einer Kombination aus exzellenter Probleml\u00f6sung sowie Moderations- und Kommunikationskompetenz \u2013 aufgrund des naturgem\u00e4\u00df hohen Drucks und der Vielzahl an Stakeholdern, die es zufriedenzustellen gilt.    <\/p>\n<p>Zudem k\u00f6nnen es sich Organisationen in diesem schnelllebigen Umfeld nicht leisten, immer wieder dieselben alten Probleme zu l\u00f6sen. Agile- und DevOps-Prinzipien in eine Organisation mit einem un\u00fcberwindbaren Backlog offener Probleme (und damit steigenden Incident-Volumina) einzuf\u00fchren, ist riskant. Damit Agile und DevOps erfolgreich sind, m\u00fcssen Organisationen Problem Management ernst nehmen und Ressourcen daf\u00fcr bereitstellen, die Ursachen von Problemen zu finden. Problem Management in den Team-Backlog zur\u00fcckzuf\u00fchren \u2013 auf Augenh\u00f6he mit neuen User Stories \u2013 ist eine aufkommende Best Practice.   <\/p>\n<p>Auf der anderen Seite besteht ein Risiko der Skalierung darin, dass die Organisation so viele Prozesse implementiert, dass das entscheidende Teamerlebnis beeintr\u00e4chtigt wird. Mehrere Prozesse, die st\u00e4rker durch den Bedarf an Administration\/Dokumentation als durch den Wert ihrer Ergebnisse getrieben sind, k\u00f6nnen die Team-Delivery blockieren, und Koh\u00e4sion sowie die F\u00e4higkeit, Kundennutzen zu liefern, verschlechtern sich. Diese Art von Leistungsabfall ist ebenfalls ein Unternehmensrisiko \u2013 m\u00f6glicherweise das gr\u00f6\u00dfte bei der Skalierung.  <\/p>\n<h4>Fazit<\/h4>\n<p>ITSM-Praktiken haben der neuen Agile-\/DevOps-Welt viel zu bieten. Sie schaffen eine gemeinsame Ausrichtung in Sprache und bew\u00e4hrten Praktiken. Servicekataloge sowie Change-, Incident- und Problem-Management sind alle relevant. Organisationen sollten jedoch darauf achten, ITSM nicht als Begr\u00fcndung zu nutzen, Struktur und Prozess \u00fcber Service-Ergebnisse zu stellen und damit einen Teil der urspr\u00fcnglichen Intention von Frameworks wie ITIL zu verlieren. Ein servicezentrierter Ansatz, der sich an den Ergebnissen f\u00fcr Nutzer orientiert, ist seit Langem Teil der ITSM-Philosophie, und Service Manager, die diesen Fokus behalten und \u201eQuality Thinking at Speed\u201c anwenden k\u00f6nnen, werden weiterhin erfolgreich sein. Letztlich geht es um das Kundenerlebnis \u2013 und um den t\u00e4glichen Moment der Wahrheit, wenn Nutzer Ihren digitalen Systemen begegnen, sowohl in Bezug auf Qualit\u00e4t als auch Stabilit\u00e4t.     <\/p>\n<h4>\u00dcber Kepner-Tregoe<\/h4>\n<p>Kepner-Tregoe ist f\u00fchrend in der Probleml\u00f6sung. Seit \u00fcber sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Organisationen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalyse und bessere Entscheidungsf\u00e4higkeiten zu l\u00f6sen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Organisationen zusammen, um Kosten deutlich zu senken und die operative Leistung zu verbessern \u2013 durch<br \/>\nTrainings zur Probleml\u00f6sung, Technologie und Beratungsleistungen.  <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Von Charles T. Betz und Christoph Goldenstern Man m\u00fcsste schon hinter dem Mond leben, um die Auswirkungen von Agile und DevOps auf alles rund um IT in letzter Zeit verpasst zu haben. 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