![\"\"](\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/iStock-1197831710-e1633721117744-9.jpg\")
<\/figure>\n\nAuswirkung und H\u00e4ufigkeit<\/h4>\n\n
Major Incidents oder Incidents mit hohem Schweregrad (wie der Name schon sagt) sind solche, die gro\u00dfe und erhebliche Auswirkungen auf die Organisation haben. Diese Incidents treten (hoffentlich) nicht sehr h\u00e4ufig auf, aber wenn sie auftreten, k\u00f6nnen ganze Gesch\u00e4ftsfunktionen betroffen sein. Ein typisches Fortune-500-Unternehmen kann w\u00e4hrend eines Quartals eine Handvoll Major Incidents erleben, verglichen mit Hunderten (oder in einigen F\u00e4llen Tausenden) normaler Incidents pro Tag. Ein normaler Incident betrifft in der Regel nur wenige Benutzer, wobei Reaktions- und L\u00f6sungs-SLAs oft verl\u00e4ngert werden, um die Betriebskosten niedrig zu halten. Bei Major Incidents \u00fcberwiegen die Kosten der Auswirkung bei Weitem die Kosten der L\u00f6sung, und die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind die Reaktionszeit und die Qualit\u00e4t der Reaktion auf das Problem. <\/p>\n\n Service-Desk-Personal mit begrenzter Schulung und technischen F\u00e4higkeiten ist oft dasjenige, das sich mit den t\u00e4glichen Incident-Management-Funktionen befassen muss \u2013 eine Anerkennung der Tatsache, dass die meisten Incidents routinem\u00e4\u00dfig und sich wiederholend sind und durch grundlegende Diagnosen, bin\u00e4re Entscheidungs-\/Wissensb\u00e4ume und skriptbasierte Antworten effektiv gel\u00f6st werden k\u00f6nnen. Schwierigere Probleme werden an Eskalationsteams der zweiten und dritten Ebene mit technischem Fachwissen weitergeleitet, aber das Ziel besteht weiterhin darin, die am wenigsten technischen (und kosteng\u00fcnstigsten) verf\u00fcgbaren Ressourcen zur L\u00f6sung des Incidents einzusetzen. Major Incidents erfordern einen anderen Ressourcenansatz. Zeit ist von entscheidender Bedeutung; daher besteht das Ziel darin, die personellen Ressourcen einzusetzen, die den Incident am schnellsten l\u00f6sen k\u00f6nnen und somit eine l\u00e4ngere Phase der Gesch\u00e4ftsbeeintr\u00e4chtigung vermeiden. Diese Ressourcen sind in der Regel hochqualifizierte (und hochbezahlte) Fachexperten mit umfassender Erfahrung und tiefgreifenden technischen Fehlerbehebungsf\u00e4higkeiten. <\/p>\n\n Der Trend der letzten Jahre ging dahin, Incident-Management-Prozesse in Richtung Self-Service, Automatisierung und asynchroner Interaktion mit Support-Mitarbeitenden (d. h. E-Mail-Interaktionen mit Mitarbeitenden in globalen Callcentern) zu verlagern. Dieser \u201eDeflection-Ansatz\u201c zielt darauf ab, den Incident-Management-Prozess auf Skalierbarkeit zu optimieren und menschliche Interaktion zu reduzieren, geht jedoch zulasten l\u00e4ngerer L\u00f6sungszeiten bei komplexeren Incidents. Major-Incident-Prozesse m\u00fcssen nahezu genau gegenteilig optimiert werden: Entscheidend sind die Wirksamkeit der L\u00f6sung und die Zeit bis zur Behebung; Ressourcenkosten sowie Automatisierungsaspekte treten in den Hintergrund. Die Art und Weise, wie diese Prozesse optimiert werden m\u00fcssen, macht es sehr schwierig, den einen als Teilmenge des anderen zu betrachten. Neben Prozessverwirrung k\u00f6nnen Ressourcenkonflikte und unterschiedliche Priorit\u00e4ten dazu f\u00fchren, dass beide Prozesse unterdurchschnittlich performen. <\/p>\n\n Damit ein Major-Incident-Management-Prozess effektiv ist, sollten Organisationen 3 Hauptphasen ber\u00fccksichtigen, die w\u00e4hrend kurzer, iterativer Zyklen verwaltet werden m\u00fcssen, sobald neue Informationen verf\u00fcgbar werden: Triage, Diagnose und Entscheidungsfindung. Die Triage hilft dabei, die Auswirkungen zu bewerten und alle verf\u00fcgbaren Daten zu sammeln, um das Problem zu spezifizieren und zu verstehen, welche Ressourcen f\u00fcr die L\u00f6sung erforderlich sind (bevor man an einer Telefonkonferenz mit 50 anderen Personen teilnimmt!). Die Diagnose ist entscheidend f\u00fcr die Analyse der Symptome (und gegebenenfalls m\u00f6glicher Ursachen) sowie f\u00fcr das Schlie\u00dfen von Informationsl\u00fccken, um die effektivsten Wiederherstellungsma\u00dfnahmen zu bestimmen. Schlie\u00dflich bezieht sich die Entscheidungsfindung auf das Verstehen und Bewerten der Optionen, w\u00e4hrend die Risiken st\u00e4ndig sichtbar gehalten werden, und nat\u00fcrlich auf eine effektive Umsetzung. <\/p>\n\n Die Kommunikation im Incident Management ist typischerweise eng auf die direkte Interaktion zwischen der Person, die das Problem meldet, und der Person bzw. dem Team ausgerichtet, das an der Behebung arbeitet. Eine Eskalation und damit das Informieren des Managements \u00fcber den Incident wird als \u201eFehlschlag\u201c oder Ausnahme vom urspr\u00fcnglichen Prozess betrachtet und als unn\u00f6tiger Kostenfaktor f\u00fcr das Unternehmen gesehen. <\/p>\n\n Major Incidents unterscheiden sich darin, dass eine aktive und breite Stakeholder-Kommunikation nicht nur hilfreich ist, um die Auswirkungen genau zu bewerten, sondern auch dabei hilft, Erwartungen zu steuern und den Stakeholdern Vertrauen zu vermitteln, dass der Incident unter Kontrolle ist. W\u00e4hrend vieler Major Incidents spielen die durch die Stakeholder-Kommunikation geschaffenen Wahrnehmungen eine gr\u00f6\u00dfere Rolle bei der Bestimmung der Gesamtauswirkung als das technische Problem und die damit verbundenen Symptome. Eine effektive Major-Incident-Kommunikation muss 4 separate Stakeholder-Gruppen ansprechen. <\/p>\n\n Major Incidents rufen oft emotionale Reaktionen und Gruppendynamiken hervor, die eine Vielzahl von Einflussfaktoren beinhalten k\u00f6nnen, w\u00e4hrend normale Incidents in der Regel nur einen oder wenige Benutzer betreffen, deren Wahrnehmungen typischerweise direkt mit dem Incident selbst verbunden sind. W\u00e4hrend Major Incidents f\u00fchren die Auswirkungen nicht nur dazu, dass sich Informationen schnell durch Mundpropaganda verbreiten, sondern es ist auch nicht ungew\u00f6hnlich, dass unbesch\u00e4ftigte Mitarbeiter Spekulationen, Schlussfolgerungen, uninformierte Interpretationen von Ereignissen, Vorurteile und Kommentare dar\u00fcber, wie der Incident gehandhabt wird, in die Kommunikation einbringen. <\/p>\n\n Die Kontrolle des Kommunikationsflusses und die Steuerung der Wahrnehmungen sind entscheidend f\u00fcr das Major Incident Management. Wenn die offiziellen Nachrichten des Major-Incident-Management-Teams nicht klar und zeitnah sind und nicht die Informationen liefern, die Stakeholder erwarten, besteht das Risiko, dass Fehlinformationen die offiziellen Nachrichten \u00fcberlagern, was zu gr\u00f6\u00dferer Verwirrung und einer negativen Kundenerfahrung f\u00fchrt. <\/p>\n\n Zus\u00e4tzlich zu den allgemeinen technischen und leistungsbezogenen Auswirkungen erstrecken sich Major Incidents und die zu ihrer L\u00f6sung erforderlichen Aktivit\u00e4ten oft \u00fcber Gesch\u00e4ftsfunktionsgrenzen hinweg, was zu Fragen der Entscheidungsbefugnis f\u00fchrt. Major Incidents erfordern fast immer eine Art von Einbindung der F\u00fchrungsebene, um bei der Auswirkungsanalyse und Kommunikation zu unterst\u00fctzen und wichtige Entscheidungen zu treffen, die erforderlich sind, um Hindernisse zu beseitigen, damit die Probleme gel\u00f6st werden k\u00f6nnen. Dies ist ein Umfeld mit hohem Einsatz, in dem das Management die erwarteten Ergebnisse bestimmter Ma\u00dfnahmen gegen ihre Risiken abw\u00e4gen muss. Dies erfordert nicht nur eine klare Verantwortlichkeit, sondern auch klare, zug\u00e4ngliche Daten dar\u00fcber, was \u00fcber den aktuellen Incident bekannt ist und was nicht. Ein Major-Incident-Management-Prozess sollte funktions\u00fcbergreifende Entscheidungsrichtlinien enthalten, um Verz\u00f6gerungen und Verwirrung zu vermeiden, w\u00e4hrend ein aktiver Major Incident auftritt. <\/p>\n\n Die Herausforderungen im Major-Incident-Management enden nicht mit der Wiederherstellung des Services. Wie bei normalen Incident-Management-Prozessen besteht das prim\u00e4re Ziel w\u00e4hrend eines \u201elaufenden\u201c Major Incidents darin, die Auswirkungen zu begrenzen und Korrekturma\u00dfnahmen zu ergreifen, um den Gesch\u00e4ftsbetrieb wieder in den Normalzustand zu versetzen. Das Verst\u00e4ndnis der Grundursache und die Umsetzung von Ma\u00dfnahmen, um ein erneutes Auftreten des Problems zu verhindern, fallen in den Zust\u00e4ndigkeitsbereich von Problem-Management-Prozessen. Aufgrund der erh\u00f6hten gesch\u00e4ftlichen Auswirkungen eines Major Incidents ist es \u00fcblich, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte aktiv nachfassen, um sicherzustellen, dass die Grundursache identifiziert und pr\u00e4ventive Ma\u00dfnahmen zeitnah umgesetzt werden. <\/p>\n\n In vielen F\u00e4llen sind die Erwartungen der F\u00fchrungskr\u00e4fte an das Problem-Management unrealistisch, wobei die Herausforderungen zweifach sind.<\/p>\n\n Um diese beiden Fallstricke zu vermeiden, ist ein hochintegrierter Major-Incident- und Problem-Management-Prozess erforderlich, in dem kritische \u201eUrsacheninformationen\u201c aktiv gesichert und dokumentiert werden und die Serviceverbesserung fortgesetzt wird. Nur dann kann \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum echte IT-Stabilit\u00e4t erreicht werden. <\/p>\n\n Der anhaltende Missbrauch von Daten und Technologie hat Regierungen und Aufsichtsbeh\u00f6rden weltweit dazu veranlasst, Unternehmen eine breite Palette von Compliance-Anforderungen aufzuerlegen, um die Sicherheit, Integrit\u00e4t und ordnungsgem\u00e4\u00dfe Verwaltung bestimmter Arten von Technologie und Daten zu gew\u00e4hrleisten. Um die Einhaltung dieser Vorschriften aufrechtzuerhalten und zu \u00fcberpr\u00fcfen, haben die meisten Unternehmen eine Reihe von Prozess- und Systemkontrollen implementiert, um sicherzustellen, dass die Handlungen von Einzelpersonen mit den Verpflichtungen des Unternehmens \u00fcbereinstimmen. <\/p>\n\n Wenn dies geschieht, stehen Unternehmensleitung und Support-Mitarbeitende h\u00e4ufig vor der Wahl, \u201eim Notfall die Scheibe einzuschlagen\u201c \u2013 also die Kontrollmechanismen zu umgehen und regulatorische Nichtkonformit\u00e4t zu riskieren \u2013 oder die Kontrollmechanismen beizubehalten und die Auswirkungen des Incidents zu verl\u00e4ngern.<\/p>\n\n Abh\u00e4ngig von der Situation und der Art der umgangenen Kontrollen k\u00f6nnte diese Entscheidung regulatorische Konsequenzen haben und die zuk\u00fcnftige Leistung des Unternehmens beeintr\u00e4chtigen. Dies ist das gesch\u00e4ftliche \u00c4quivalent zu der Wahl, die Not\u00e4rzte treffen m\u00fcssen, wenn sie vor der Entscheidung stehen, den Patienten zu retten oder ein Glied zu retten. Der Major-Incident-Management-Prozess eines Unternehmens muss dies ber\u00fccksichtigen und eine klar definierte Richtlinie und Ausnahmeprozesse bereitstellen, falls eine Umgehung in Betracht gezogen werden muss. In den meisten F\u00e4llen akzeptieren Aufsichtsbeh\u00f6rden gut dokumentierte Ausnahmen als ausreichenden Ersatz f\u00fcr normale Kontrollmechanismen, daher ist eine vorausschauende Planung entscheidend. <\/p>\n\n Die meisten Major Incidents sind vor\u00fcbergehende Situationen, und ein Unternehmen wird (hoffentlich) wieder zum Normalbetrieb zur\u00fcckkehren k\u00f6nnen \u2013 einschlie\u00dflich Prozess- und Systemkontrollen zur Einhaltung von Compliance-Anforderungen. Zus\u00e4tzlich zu den unmittelbaren Auswirkungen des Umgehens von Compliance-Kontrollen m\u00fcssen Unternehmen die Herausforderungen und Konsequenzen ber\u00fccksichtigen, die mit der Wiederherstellung der Kontrollmechanismen verbunden sind, nachdem diese \u00fcber einen gewissen Zeitraum umgangen wurden. Nach der Behebung des Incidents kann dies eine Reihe von Folgeaktivit\u00e4ten erfordern, die voraussichtlich kostspielig und zeitaufwendig sind. Es ist wichtig, diese Aspekte bei einer \u201eBreak-the-Glass\u201c-Entscheidung zu ber\u00fccksichtigen. <\/p>\n\n Unternehmensleiter k\u00f6nnen nicht kontrollieren, wann Major Incidents auftreten, aber sie k\u00f6nnen kontrollieren, wie das Unternehmen Major Incidents handhabt und darauf reagiert. Allgemeine Serviceexzellenz, die einen effektiven und gut verstandenen Major-Incident-Management-Prozess umfasst, ist der Schl\u00fcssel, um schnell auf den Incident zu reagieren, die unmittelbaren Auswirkungen zu l\u00f6sen, den Ruf des Unternehmens zu bewahren und das operative und Kundenrisiko zu mindern. <\/p>\n\n Der Major-Incident-Prozess sollte vom Prozess zur Verwaltung normaler t\u00e4glicher Incidents getrennt sein und auf Geschwindigkeit und effektive L\u00f6sung sowie auf durchdachte und zeitnahe Stakeholder-Kommunikation optimiert werden. W\u00e4hrend eines aktiven Incidents sollten sich Support-Personal und F\u00fchrungskr\u00e4fte auf das Major Incident Management verlassen, um ihnen zu helfen, die Kontrolle \u00fcber den End-to-End-Prozess zu \u00fcbernehmen und ihre Aktivit\u00e4ten zu steuern durch: <\/p>\n\n Major Incidents gut zu managen, mag f\u00fcr viele IT- und Support-F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht so \u00fcberzeugend sein wie beispielsweise neue Ver\u00e4nderungsinitiativen, aber sie schlecht zu managen, kann sicherlich katastrophal sein. Als f\u00fchrendes Unternehmen f\u00fcr Probleml\u00f6sung arbeitet Kepner-Tregoe seit \u00fcber 60 Jahren mit Kunden zusammen, um ihre F\u00e4higkeiten zur Bew\u00e4ltigung von Major Incidents in Betrieb und IT zu verbessern und ihnen zu helfen, Serviceexzellenz zu erreichen. <\/p>\n\n Christoph ist eine F\u00fchrungskraft im Beratungsbereich mit \u00fcber 20 Jahren Erfahrung in der Unterst\u00fctzung von Organisationen in den Bereichen Strategie, operative und Serviceverbesserung. Als Mitglied des Executive Leadership Teams von KT und globaler VP of Strategy and Service Excellence ist er verantwortlich f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsstrategie von KT sowie f\u00fcr dessen L\u00f6sungen f\u00fcr IT Service Management und technischen Support. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die meisten modernen Unternehmen sind in einem solchen Ma\u00dfe von Technologien abh\u00e4ngig, dass ein erhebliches Risiko besteht, dass technische Probleme zu IT-Stabilit\u00e4tsproblemen f\u00fchren und wiederum die funktionalen F\u00e4higkeiten einer Organisation beeintr\u00e4chtigen. Eine schnelle und effektive Reaktion sowie ein gut durchdachter Major-Incident-Management-Prozess sind der Schl\u00fcssel zur Minderung dieses Risikos. Major Incidents werden jede Woche in den […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":34266,"template":"","white-paper-type":[],"class_list":["post-63694","white-paper","type-white-paper","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"yoast_head":"\n![\"\"](\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/iStock-1145942734-e1633721245634-9.jpg\")
<\/figure>\n\nF\u00e4higkeiten und Beteiligte<\/h4>\n\n
Prozesse<\/h4>\n\n
![\"\"](\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/iStock-1219158907-e1633721303520-10.jpg\")
<\/figure>\n\nKommunikation<\/h4>\n\n
\n
![\"\"](\"https:\/\/kepner-tregoe.com\/wp-content\/uploads\/2025\/07\/iStock-855485708-e1633721367943-10.jpg\")
<\/figure>\n\nWahrnehmungen steuern<\/h4>\n\n
Einbindung von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Entscheidungsfindung<\/h4>\n\n
Die Minderung von Symptomen kann herausfordernd sein; die Behebung von Ursachen kann noch schwieriger sein<\/h4>\n\n
\n
Compliance vs. Minderung von Auswirkungen<\/h4>\n\n
W\u00e4hrend eines Major Incidents k\u00f6nnen diese Kontrollen umst\u00e4ndlich werden und eine effektive Diagnose und L\u00f6sung der Situation behindern.<\/h4>\n\n
Dies ist das gesch\u00e4ftliche \u00c4quivalent zu der Wahl, die Not\u00e4rzte treffen m\u00fcssen, wenn sie vor der Entscheidung stehen, den Patienten zu retten oder ein Glied zu retten.<\/h4>\n\n
Warten Sie nicht, bis es zu sp\u00e4t ist!<\/h4>\n\n
\n
\u00dcber Christoph Goldenstern<\/h4>\n\n
VP of Strategy & Service Excellence<\/h5>\n\n