\u2026und w\u00e4hrend wir seit Jahrzehnten rasante Ver\u00e4nderungen in der Gesch\u00e4ftswelt beobachten, beschleunigt sich das Tempo weiter. Wenn sich nichts \u00e4ndert, werden Unternehmen schon bald einen Produktivit\u00e4tsr\u00fcckgang erleben, weil die Belegschaft nicht vorbereitet ist und nicht in der Lage ist, den Wettbewerbsvorteil zu liefern, der zum \u00dcberleben in der modernen Umgebung n\u00f6tig ist. Am ehesten vermeiden dieses wenig w\u00fcnschenswerte Szenario jene Unternehmen, die ihre Organisationen \u201ezukunftssicher\u201c machen. Sie entwickeln die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden weiter und st\u00e4rken deren Verhaltensweisen, damit sie Ver\u00e4nderungen annehmen, ihre Rollen weiterentwickeln und in einem Gesch\u00e4ftsumfeld erfolgreich sein k\u00f6nnen, in dem die einzige Konstante der Wandel ist. <\/p>\n
Zukunftssicherung bedeutet nicht, Ver\u00e4nderungen zu verhindern oder zu vermeiden \u2013 sondern St\u00e4rke und Resilienz durch Menschen und Prozesse aufzubauen, Ver\u00e4nderungen als Chance zu sehen und das Beste daraus zu machen. Wir werden die Zukunft nie mit Sicherheit vorhersagen k\u00f6nnen \u2013 welche Trends sich durchsetzen und welche technischen Kompetenzen ben\u00f6tigt werden. Technologische Fortschritte werden viele der Ver\u00e4nderungen vorantreiben (siehe Abbildung 1)<\/strong>, andere werden aus Verschiebungen in soziopolitischen Dynamiken resultieren. Unabh\u00e4ngig von der Art der Ver\u00e4nderungen werden sie praktisch unm\u00f6glich vorherzusagen sein \u2013 doch klar erkennbar sind die Anzeichen daf\u00fcr, dass die Zukunft sich radikal vom heutigen Gesch\u00e4ftsumfeld unterscheiden wird. In Erwartung dieser Ver\u00e4nderungen m\u00fcssen Mitarbeitende \u00fcber ihre aktuellen Rollen und Arbeitsumgebungen hinausblicken und zukunftsorientierte Denk- und Kompetenzprofile entwickeln, um sich an Ver\u00e4nderungen anzupassen, sobald sie eintreten. Viele bezeichnen dies als \u201eThe Future of Work\u201c. <\/p>\n Im Januar 2016 ver\u00f6ffentlichte das Weltwirtschaftsforum seinen Future of Jobs Report<\/a> \u2013 eine Studie, die die weltweit stattfindenden Ver\u00e4nderungen untersucht und erl\u00e4utert sowie die spezifischen Kompetenzen aufzeigt, die Mitarbeiter ben\u00f6tigen werden, um in den n\u00e4chsten Jahren im Gesch\u00e4fts- und Industrieumfeld erfolgreich zu sein. Die Studie ergab, dass bis 2020 mehr als ein Drittel der heute wichtigen Kompetenzen in nahezu allen Branchen veraltet sein wird. Sie stellte au\u00dferdem fest, dass die Auswirkungen technologischer und anderer Ver\u00e4nderungen die Haltbarkeit der bestehenden Kompetenzen der Mitarbeiter verk\u00fcrzen. <\/p>\n Die Kompetenzzusammenfassung aus dem WEF-Bericht stimmt mit der Beobachtung \u00fcberein, dass Einstellungspraktiken ihren Fokus von spezifischen technischen Kompetenzen mit begrenzter Nutzungsdauer auf die grundlegenden Denkkompetenzen verlagern, die f\u00fcr die Agilit\u00e4t und Anpassungsf\u00e4higkeit erforderlich sind, die Mitarbeiter ben\u00f6tigen, um sich weiterzuentwickeln, wenn sich ihre Arbeitsrolle \u00e4ndert.<\/p>\n Die Bereiche Learning & Development (L&D) und Human Resources (HR) werden eine Schl\u00fcsselrolle bei der F\u00fchrung dieser Initiative spielen \u2013 indem sie Mitarbeitende zu Tools, Methoden und Ressourcen f\u00fchren, die ihnen helfen, Ver\u00e4nderungen zu bew\u00e4ltigen<\/a>, als Thought Leader gro\u00dfe Probleme zu identifizieren und zu l\u00f6sen<\/a> \u2013 und das mit \u201eTempo, Tempo, Tempo!\u201c. L&D- und HR-Teams m\u00fcssen agil und anpassungsf\u00e4hig sein und in ihren Organisationen eine aktive Rolle als Treiber und Erm\u00f6glicher von Ver\u00e4nderung \u00fcbernehmen, relevante Trends verstehen und die Transformation der Belegschaft begleiten. <\/p>\n Wichtige Trends, die seit einigen Jahren prognostiziert werden, sind inzwischen allt\u00e4gliche Gesch\u00e4ftsrealit\u00e4t. Diese Trends ver\u00e4ndern die erforderlichen technischen Kompetenzen grundlegend und st\u00e4rken zugleich die grundlegenden Denkf\u00e4higkeiten, die Mitarbeitende brauchen, um zu bestehen und erfolgreich zu sein. H\u00e4ufig als Vierte Industrielle Revolution<\/a> oder Industrie 4.0 bezeichnet, ist diese technische Revolution ein Gigant, der Unternehmen und alle Bereiche unserer Gesellschaft ver\u00e4ndert. Wie im obigen Artikel festgestellt: \u201eThe speed of current breakthroughs has no historical precedent.\u201c Hier sind nur einige der wichtigsten Ver\u00e4nderungen, die derzeit stattfinden. <\/p>\n Digitale Transformation<\/strong> \u2013 Digitale Transformation<\/a> ist die Anwendung digitaler Technologien, die alle Aspekte von Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend beeinflussen wird.<\/p>\n Automatisierung\/Robotik<\/strong> \u2013 Laut einem Bericht der International Federation of Robotics aus dem Jahr 2016<\/a> wird der weltweite Einsatz von Industrierobotern von etwa 1.631.600 Einheiten Ende 2015 auf 2.589.000 Einheiten Ende 2019 steigen. Jeder neue Roboter, der in den letzten Jahrzehnten zu einer amerikanischen Fabrik hinzugef\u00fcgt wurde, reduzierte die Besch\u00e4ftigung in der Umgebung um 6,2 Arbeitnehmer, so eine Studie des National Bureau of Economic Research<\/a> vom M\u00e4rz 2017. <\/p>\n K\u00fcnstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen<\/strong> \u2013 Von allen Trends wird K\u00fcnstliche Intelligenz voraussichtlich der explosivste und am schwersten vorhersehbare sein. KI ist \u201eeine Sammlung von Technologien, die es Maschinen erm\u00f6glichen, wahrzunehmen, zu verstehen und zu lernen\u201c. Potenziell ist der wichtigste Aspekt der KI das maschinelle Lernen: Maschinen verbessern sich kontinuierlich, ohne menschliche Programmierung oder Eingriffe. KI steckt noch in den Kinderschuhen und ist so unvorhersehbar, dass es sogar d\u00fcstere Prognosen<\/a> \u00fcber ihre Zukunft gibt. <\/p>\n Wie Einzelpersonen und Unternehmen umfassendere Trends in Anforderungen an spezifische Kompetenzen \u00fcbersetzen und diese auf Gesch\u00e4ftschancen anwenden, wird das Niveau des erreichbaren Wettbewerbsvorteils bestimmen.<\/p>\n Die Entwicklung des Gesch\u00e4ftsumfelds ist kein neues Ph\u00e4nomen, aber es gibt einige Faktoren im aktuellen Umfeld, die die Ver\u00e4nderungen, die wir heute erleben, anders und besonders wirkungsvoll machen.<\/p>\n In den letzten 20 Jahren haben Mitarbeiter, w\u00e4hrend Freihandelspolitik, industrielle Automatisierung und Transporteffizienz es Unternehmen erm\u00f6glicht haben, die globale Belegschaft besser zu nutzen, spezialisierte berufliche Kompetenzen entwickelt, die einst stark nachgefragt waren, aber jetzt durch moderne Technologie bedroht sind. Eine Oxford-Studie aus dem Jahr 2013<\/a> prognostizierte, dass bis 2034 bis zu 47 % aller Arbeitspl\u00e4tze durch Automatisierung und Technologie obsolet werden k\u00f6nnten. Dieser Fokus auf technische Spezialisierung hat zu einem Mangel an Kompetenz\u00fcbertragbarkeit gef\u00fchrt, was die F\u00e4higkeit der Mitarbeiter beeintr\u00e4chtigt, die neuen, stark nachgefragten Kompetenzen zu entwickeln. <\/p>\n Es wird eine Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage bei den Kompetenzen geben, die Unternehmen ben\u00f6tigen, und denen, die die aktuelle Belegschaft liefern kann. Obwohl die Gesamtgr\u00f6\u00dfe der Belegschaft wahrscheinlich ausreicht, um die Bed\u00fcrfnisse der Unternehmen zu erf\u00fcllen, wird prognostiziert, dass einige kritische Kompetenzen knapp sein werden, w\u00e4hrend der \u00dcberschuss an (nicht ben\u00f6tigten) veralteten Kompetenzen w\u00e4chst. <\/p>\n Die Bereiche Lernen & Entwicklung m\u00fcssen sich anpassen, um das Ausma\u00df der Neuqualifizierung der Belegschaft zu unterst\u00fctzen, das in den n\u00e4chsten Jahren erforderlich sein wird; und es gibt Hinweise darauf, dass sie bereits Schwierigkeiten mit dem Tempo der Ver\u00e4nderungen haben. Vielen L&D-Fachleuten fehlt ein klares Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr, wie Lernende derzeit Informationen aufnehmen und was sie f\u00fcr ihre Arbeit ben\u00f6tigen. <\/p>\n Die Halbwertszeit einer erlernten Kompetenz betr\u00e4gt 5 Jahre<\/a> \u2013 Das bedeutet, dass ein Gro\u00dfteil dessen, was Sie vor 10 Jahren gelernt haben, veraltet ist und die H\u00e4lfte dessen, was Sie vor 5 Jahren gelernt haben, irrelevant ist. Aufgrund der Geschwindigkeit des technologischen und gesch\u00e4ftlichen Wandels, den wir heute erleben, sind traditionelle Bildungseinrichtungen wie Universit\u00e4ten und Berufsschulen nicht in der Lage, die allgemeine Belegschaft schnell genug mit aktualisierten Kompetenzen umzuschulen, um die Bed\u00fcrfnisse der Unternehmen zu erf\u00fcllen. Im modernen Umfeld muss L&D die F\u00fchrung \u00fcbernehmen, um die Bed\u00fcrfnisse der Belegschaft zu verstehen, eine Kultur der Mitarbeitermobilit\u00e4t zu entwickeln und kontinuierlich spezifische Kompetenzen zu entwickeln, sowohl die eigenen als auch die anderer, um sowohl heute zu agieren als auch sich auf das Gesch\u00e4ft der Zukunft vorzubereiten. <\/p>\n Bereits 1965 stellten Dr. Charles Kepner und Benjamin Tregoe in ihrem wegweisenden Managementbuch Rational Manager fest: \u201eThe pace of technical change is so great\u2026\u201c Schon vor 50 Jahren \u00e4nderte sich alles zu schnell! Ihr Gegenmittel, um mit Ver\u00e4nderung umzugehen, war der Fokus auf grundlegende Denkf\u00e4higkeiten \u2013 und wie oben erw\u00e4hnt, werden Jahrzehnte sp\u00e4ter Kompetenzen wie komplexes Probleml\u00f6sen, kritisches Denken und Entscheidungsfindung weiterhin entscheidend f\u00fcr \u201eThe Future of Work\u201c sein. Warum? Das wird im Folgenden jeweils n\u00e4her erl\u00e4utert: <\/p>\n Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen Mitarbeiter, um Ihre Organisation f\u00fcr Industrie 4.0 zukunftssicher zu machen, in der Lage sein, diese Kompetenzen kreativ und kollaborativ mit anderen anzuwenden.<\/p>\n Traditionelle F\u00fchrungsprogramme konzentrieren sich auf Vision, Strategie und Mitarbeiterf\u00fchrung. Diese werden zweifellos auch 2020 und dar\u00fcber hinaus relevant bleiben. Wir sollten uns jedoch auch fragen, ob diese ausreichend sind und wie sich F\u00fchrung entwickelt. Zuk\u00fcnftige F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten auch Meister des Probleml\u00f6sens, der Entscheidungsfindung und des kritischen Denkens sein. Wenn zuk\u00fcnftige F\u00fchrungskr\u00e4fte von ihren Mitarbeitern erwarten, dass sie stark im Probleml\u00f6sen, in der Entscheidungsfindung und im kritischen Denken sind, sollten sie es ebenfalls sein. Mehr denn je m\u00fcssen wir sicherstellen, dass unsere F\u00fchrungsprogramme diese grundlegenden Denkkompetenzen verankern. <\/p>\n Da Unternehmen die F\u00fchrung bei der Transformation der Belegschaft \u00fcbernehmen, ist die Entwicklung der richtigen Strategie und deren effektive Umsetzung entscheidend. Die Aktualisierung der Mitarbeiterkompetenzen zur Zukunftssicherung der Belegschaft eines Unternehmens kann nicht mit einmaligen Workshops oder Katalog-Schulungsprogrammen erreicht werden. Die Transformation der Belegschaft ist eine Reise, die einen ganzheitlichen Ansatz, nachhaltige Unterst\u00fctzung durch das Management und unternehmensweites Engagement erfordert. Diese Transformation muss alle Mitarbeiter betreffen, von Millennial-Neueinstellungen bis zu den erfahrensten Mitarbeitern. Je nach Ausgangspunkt Ihres Unternehmens k\u00f6nnte dies eine erhebliche \u00c4nderung des Fokus und nachhaltige Investitionen erfordern. <\/p>\n Fast zwei Drittel der im Rahmen der Weltwirtschaftsforum-Studie befragten HR-F\u00fchrungskr\u00e4fte gaben an, dass die zuk\u00fcnftige Personalplanung eine hohe Priorit\u00e4t der Gesch\u00e4ftsleitung ihres Unternehmens sei. Dies ist eine gute Nachricht, da es darauf hinweist, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte sich des Problems bewusst sind. Fast die H\u00e4lfte der Befragten war jedoch der Meinung, dass die Strategie ihres Unternehmens f\u00fcr die zuk\u00fcnftige Belegschaft unzureichend sei, um sich auf die bevorstehenden Ver\u00e4nderungen vorzubereiten \u2013 ein Hinweis darauf, dass es kein gutes Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr gibt, welche Ma\u00dfnahmen ergriffen werden sollten oder welcher Fokus und welche Investitionen erforderlich sind. <\/p>\n Um effektiv zu sein und eine nachhaltige Wirkung zu erzielen, gibt es 4 S\u00e4ulen, die ein erfolgreiches Transformationsprogramm f\u00fcr die Belegschaft umfassen sollte. Die Zukunftssicherung Ihrer Belegschaft erfordert eine \u00c4nderung der Art und Weise, wie Ihr Unternehmen \u00fcber jede der 4 S\u00e4ulen denkt und sie umsetzt. <\/p>\n Unternehmen m\u00fcssen nach Kandidaten suchen, die nicht nur \u00fcber die richtigen Kompetenzen und Erfahrungen verf\u00fcgen, sondern auch \u00fcber die richtigen F\u00e4higkeiten und die richtige Einstellung, um zu lernen und sich weiterzuentwickeln, w\u00e4hrend dies auch die Organisation und das Gesch\u00e4ftsumfeld tun. Im Laufe der Betriebszugeh\u00f6rigkeit eines Mitarbeiters bei einem Unternehmen wird sich seine Rolle h\u00e4ufig \u00e4ndern. Einstellungspraktiken m\u00fcssen sich darauf konzentrieren, Mitarbeiter f\u00fcr die Organisation zu gewinnen, die sich weiterentwickeln k\u00f6nnen, w\u00e4hrend sich das Unternehmen und das Gesch\u00e4ftsklima weiterentwickeln, um langfristigen Wert f\u00fcr das Unternehmen zu schaffen. Kurzfristige Einstellungsbed\u00fcrfnisse sollten nicht ignoriert werden, vielmehr ist ein Gleichgewicht erforderlich, um kurzfristige Bed\u00fcrfnisse zu befriedigen und nachhaltigen, langfristigen Wert zu schaffen. <\/p>\n Bei der Einstellung neuer Hochschulabsolventen oder Mitarbeiter in der Anfangsphase ihrer Karriere k\u00f6nnen sich Kompetenzl\u00fccken \u00fcber technische Kompetenzen hinaus auf kritisches Denken und Probleml\u00f6sungskompetenzen erstrecken. Nur wenige Universit\u00e4ten und Hochschulen bieten eine gezielte Ausbildung in diesen Bereichen an, was zu dieser L\u00fccke zwischen den Kompetenzen, die Arbeitgeber bei Absolventen w\u00fcnschen, und dem, was Personalverantwortliche vorfinden,<\/a> beitr\u00e4gt. W\u00e4hrend des Vorstellungsgespr\u00e4chs m\u00fcssen HR-Mitarbeiter und Personalverantwortliche zus\u00e4tzlich zu Fragen zu technischen Kompetenzen auch Kandidaten danach fragen, wie sie grundlegende Denkkompetenzen angewendet haben, um herausfordernde Probleme zu bew\u00e4ltigen. <\/p>\n Die Kosten f\u00fcr die Gewinnung und Integration neuer Mitarbeiter in die Belegschaft sind in der Regel recht hoch und zeitaufwendig, sodass die Neuqualifizierung der bestehenden Belegschaft durch Schulung es Ihnen erm\u00f6glicht, den Wert der Investitionen, die Ihr Unternehmen bereits in Personalressourcen get\u00e4tigt hat, schneller und zu geringeren Kosten zu erweitern. Um maximalen, nachhaltigen Wert zu erzielen, sollten Schulungsinvestitionen ausgewogen sein und eine Mischung umfassen aus: <\/p>\n Statische Schulungsprogramme sind in einem hochdynamischen Umfeld m\u00f6glicherweise nicht so effektiv wie die Ermutigung und Bef\u00e4higung von Mitarbeitern, die F\u00fchrung bei der Personalisierung der Schulung auf ihre individuelle Arbeitsrolle und Karriereziele zu \u00fcbernehmen. Ein Artikel der Harvard Business Review aus dem Jahr 2016<\/a> erweiterte diese Idee, indem er untersuchte, wie L&D-Ans\u00e4tze agiler werden \u2013 genau rechtzeitig, genau ausreichend und genau f\u00fcr mich. Die Art und Weise, wie wir die Belegschaft schulen, wird sich weiter entwickeln, aber die Personalisierung ist der Schl\u00fcssel \u2013 Schulung ist eine Investition in den Mitarbeiter, nicht in die Rolle. <\/p>\n Wie gelingt das? Es scheint, als bewege sich die Lernbranche in die richtige Richtung. Einer der interessantesten Trends ist adaptives Lernen.<\/a> Dabei wird das Lernen tats\u00e4chlich an die Teilnehmenden angepasst, sodass sie so effizient wie m\u00f6glich lernen. Micro-Learning ist ein weiterer Schl\u00fcssel, um dem \u201egenau-richtig-f\u00fcr-mich\u201c-Trend zu entsprechen; neue Kompetenzen, die in einem dynamischen und komplexen Arbeitsumfeld angewendet werden m\u00fcssen, in nur 5-Minuten-H\u00e4ppchen zu erwerben, kann jedoch ineffektiv sein. Das setzt Lern-Designer erheblich unter Druck, zu bestimmen, wie, wann und wo Lernende mit den Inhalten interagieren, und sicherzustellen, dass sie diese in ihrer Arbeit anwenden k\u00f6nnen. <\/p>\nAngesichts der prognostizierten Beschleunigung des Wandels in absehbarer Zukunft identifizieren Chief Human Resources und Strategy Officers weiterhin komplexes Probleml\u00f6sen, kritisches Denken und Entscheidungsfindung als drei der wichtigsten Kompetenzen, die f\u00fcr den Erfolg im kurzfristigen Gesch\u00e4ftsumfeld erforderlich sind (Abbildung 2).<\/h4>\n
Trends, die alles ver\u00e4ndern<\/h4>\n
Warum sind diese Ver\u00e4nderungen so wirkungsvoll?<\/h4>\n
Die aktuelle Belegschaft ist unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig f\u00fcr Arbeitspl\u00e4tze qualifiziert, die vom Verschwinden bedroht sind.<\/h4>\n
Lernen & Entwicklung kann nicht mit den sich schnell \u00e4ndernden Kompetenzen Schritt halten, die Unternehmen von ihren Mitarbeitern erwarten.<\/h4>\n
Fokus auf grundlegende Denkkompetenzen<\/h4>\n
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Um Ihre Organisation f\u00fcr Industrie 4.0 zukunftssicher zu machen, m\u00fcssen Mitarbeiter in der Lage sein, Probleml\u00f6sung, kritisches Denken und Entscheidungsfindung kreativ und kollaborativ mit anderen anzuwenden.<\/h4>\n
Die Transformation der Belegschaft<\/h4>\n
1. Einstellungspraktiken<\/h4>\n
2. Neuqualifizierung der Mitarbeiterkompetenzen durch Schulung<\/h4>\n
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