{"id":63692,"date":"2018-03-05T13:05:02","date_gmt":"2018-03-05T13:05:02","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/operational-excellence-through-organizational-discipline\/"},"modified":"2026-02-26T13:45:40","modified_gmt":"2026-02-26T13:45:40","slug":"operational-excellence-through-organizational-discipline","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/operational-excellence-through-organizational-discipline\/","title":{"rendered":"Operational Excellence durch organisatorische Disziplin"},"content":{"rendered":"\n

Operational Excellence ist ein weit gefasster Begriff, der eine Vielzahl von Programmen und Initiativen umfasst. Verbesserungen ergeben sich h\u00e4ufig durch Lean- oder Six-Sigma-Initiativen, die darauf ausgelegt sind, Probleme zu beheben, Verschwendung zu eliminieren und Konsistenz in standardisierten Prozessen zu schaffen. <\/p>\n\n

Operational Excellence ist jedoch weit mehr als diese Ans\u00e4tze und beinhaltet das kontinuierliche Bestreben, die Betriebsabl\u00e4ufe und die Produktivit\u00e4t des Unternehmens zu verbessern. Es ist ein Prozess, der Innovation unter Einbeziehung von Mitarbeitern und Kunden erfordert, um eine kontinuierliche Verbesserung zu bewirken. <\/p>\n\n

Produktionsunternehmen verf\u00fcgen \u00fcber Kulturen, die von Routine und Best\u00e4ndigkeit gepr\u00e4gt sind. Oft f\u00e4llt es ihnen schwer, die Denkweise \u201eDas haben wir schon immer so gemacht\u201c zu \u00e4ndern, um Verfahren anzupassen und weitere Leistungsverbesserungen anzustreben. Manchmal ist ein externer Ansto\u00df hilfreich, um nicht in alten Mustern zu verharren und die Aufmerksamkeit auf die Zukunft zu richten. Der Ansatz von Kepner-Tregoe (KT) nutzt das Wissen Ihrer Mitarbeiter vor Ort \u00fcber die Probleme und fordert sie heraus, L\u00f6sungen zu deren \u00dcberwindung zu entwickeln. KT kann Ihnen dabei helfen, die spezifischen Probleme zu identifizieren und anzugehen, die gel\u00f6st werden m\u00fcssen, um den perfekten Durchlauf und den perfekten Tag zu erleben und die von Ihnen angestrebte Operational Excellence zu erreichen. <\/p>\n\n

Grundlagen der Ursachenanalyse & Probleml\u00f6sung<\/h4>\n\n

Operational Excellence ist eine Reise, kein einmaliges Ziel. Auf diesem Weg werden Sie eine Vielzahl von F\u00e4higkeiten, Techniken und Methoden einsetzen, die Ihnen helfen, die einzigartigen Situationen zu bew\u00e4ltigen, denen Sie begegnen. Der Schl\u00fcssel dazu und die Basis jeder Reise zur Operational Excellence sind die Grundlagen der Ursachenanalyse und Probleml\u00f6sung. <\/p>\n\n

Ursachenanalyse<\/span><\/h4>\n\n

Es gibt mehrere Gr\u00fcnde f\u00fcr die aktuellen Betriebsmethoden und Ergebnisse in Ihrem Unternehmen und ebenso viele Gr\u00fcnde, warum Ihre Fertigungsabl\u00e4ufe nicht perfekt sind. Die Ursachenanalyse erfordert die Trennung der Symptome von den Ursachen, das Verst\u00e4ndnis des Zusammenspiels der verschiedenen Komponenten und die Bestimmung der Bereiche, in denen Verbesserungen vorgenommen werden m\u00fcssen. <\/p>\n\n

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Moderne Fertigungsabl\u00e4ufe sind komplex \u2013 eine \u00c4nderung an einer Stelle k\u00f6nnte das gesamte System beeinflussen.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Um die wahre Ursache der meisten Probleme zu verstehen, m\u00fcssen komplexe Systeme und deren Abh\u00e4ngigkeiten entwirrt werden \u2013 was oft die Beteiligung mehrerer Parteien erfordert, die koordiniert werden m\u00fcssen. Die Auswirkungen sowohl des urspr\u00fcnglichen Problems als auch etwaiger Korrekturma\u00dfnahmen k\u00f6nnen weitreichend sein. Das Risiko, bei der Ursache falsch zu liegen und\/oder die Folgen von L\u00f6sungsoptionen nicht zu verstehen, kann dazu f\u00fchren, dass L\u00f6sungen implementiert werden, die nicht im besten Interesse des Unternehmens liegen. In manchen F\u00e4llen ist die Behebung der eigentlichen Ursache des Problems vielleicht nicht die beste L\u00f6sung. <\/p>\n\n

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Probleml\u00f6sung<\/span><\/h4>\n\n

Probleme in Fertigungsabl\u00e4ufen sollten nicht isoliert oder auf einem wei\u00dfen Blatt Papier gel\u00f6st werden (was jedoch oft geschieht) \u2013 Probleme haben einen Kontext und eine Geschichte, die ber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen. Die Anwendung von Analyse, Innovation und Kreativit\u00e4t im Probleml\u00f6sungsprozess kann Ihren Mitarbeitern helfen, \u00fcber das Offensichtliche hinauszublicken und die wirklich wirkungsvollen Verbesserungsm\u00f6glichkeiten zu entdecken. Daten, Probleml\u00f6sungsprozesse und strukturierte Entscheidungstechniken sind hilfreiche Inputs, die es Ihren Mitarbeitern erm\u00f6glichen, das gesamte Umfeld zu verstehen, in dem Probleme existieren, und ihr Wissen und ihre Erfahrung einzusetzen, um L\u00f6sungen zu entwickeln. <\/p>\n\n

Eine effektive Probleml\u00f6sung erfordert die Einbeziehung einiger Ihrer besten Mitarbeiter, daher ist die Optimierung ihrer Zeitnutzung unerl\u00e4sslich. Konflikt\u00e4re Priorit\u00e4ten, begrenzte Ressourcen und Herausforderungen bei der Zusammenarbeit erschweren den Einsatz der richtigen Probleml\u00f6sungsressourcen. Indem Sie Probleml\u00f6sung als einen grundlegenden Betriebsprozess behandeln, \u00fcberwinden Sie nicht nur diese Herausforderungen, sondern erm\u00f6glichen auch die Skalierbarkeit, um komplexere Probleme anzugehen, mehrere Probleme parallel zu verwalten und langfristige sowie kurzfristige Auswirkungen effektiv auszubalancieren. <\/p>\n\n

Bei diesen Grundlagen der Operational Excellence geht es darum, die Kultur Ihres Fertigungsunternehmens zu ver\u00e4ndern, damit sie auf kontinuierliche Verbesserung und eine bessere Zukunft ausgerichtet ist. Training, Prozesse, Best Practices und Coaching sind einige der wichtigsten Ressourcen, die Ihnen zur Verf\u00fcgung stehen, um die Grundlagen der Ursachenanalyse und Probleml\u00f6sung in Ihrem Unternehmen zu verbessern. Diese sind in der Fertigung besonders effektiv, <\/p>\n\n

da sie die inh\u00e4rente Kultur der Routine und Best\u00e4ndigkeit nutzen \u2013 sobald die Grundlagen eingef\u00fchrt sind, ist das Unternehmen gut aufgestellt, um diese umzusetzen.<\/p>\n\n

Verbesserung der operativen Reife durch Prozesse und Best Practices<\/h4>\n\n
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F\u00e4higkeiten zur Ursachenanalyse und Probleml\u00f6sung reichen nicht aus, um Ihre Vision von Operational Excellence zu verwirklichen. Diese Grundlagen m\u00fcssen in die t\u00e4gliche Disziplin des Betriebs eingebettet sein, einschlie\u00dflich der Aktivit\u00e4ten Ihrer Mitarbeiter in der Werkstatt, Ihrer Lieferkette, der von Ihnen verwendeten Ausr\u00fcstung, der durchgef\u00fchrten Aktivit\u00e4ten und der ausgef\u00fchrten Fertigungsprozesse. <\/p>\n\n

Kontinuierliche Verbesserung<\/span><\/h4>\n\n

Kontinuierliche Verbesserung beginnt mit den Mitarbeitern an vorderster Front, die sich jeden Tag auf die Verbesserung der Ergebnisse konzentrieren. Lean- und Six-Sigma-Programme sind heute f\u00fcr die meisten Fertigungsunternehmen selbstverst\u00e4ndlich, und die meisten Mitarbeiter in der Fertigung verf\u00fcgen zumindest \u00fcber ein breites Verst\u00e4ndnis der jeweils verwendeten Konzepte und Begriffe. Beide Methodiken werden in den Fertigungsabl\u00e4ufen breit angewendet und bauen auf den gemeinsamen Grundlagen der Ursachenanalyse und Probleml\u00f6sung auf. Oft f\u00e4llt es den Mitarbeitern schwer zu erkl\u00e4ren, wie sie zusammenwirken. Die Operational-Excellence-Methoden von KT bieten eine Logik und eine gemeinsame Sprache, um diese Ans\u00e4tze miteinander zu verkn\u00fcpfen, damit Sie von jedem einzelnen mehr Wert profitieren k\u00f6nnen. Die Geschichte von Johnson Controls<\/a> (heute Teil von Yanfeng) ist ein Beispiel f\u00fcr die Vorteile, die KT f\u00fcr die kontinuierlichen Verbesserungsbem\u00fchungen eines Herstellers bringen kann, und wie die Nutzung von Kepner-Tregoe Teil der Reise zur kontinuierlichen Verbesserung von JCI wurde. <\/p>\n\n

\"Techniker<\/figure>\n\n

Ein Schl\u00fcssel zum Erzielen von Ergebnissen bei Ihren kontinuierlichen Verbesserungsbem\u00fchungen ist die Einbettung wichtiger Aktivit\u00e4ten in die t\u00e4gliche Disziplin Ihrer Mitarbeiter. Lean-Berater empfehlen h\u00e4ufig \u201ePlan Do Check Act\u201c, Practical Problem Solving<\/a> und Concern Strips<\/a> als Methoden, um Ihre Mitarbeiter direkt in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzubinden. Kennzahlen wie die Gesamtanlageneffektivit\u00e4t (OEE) k\u00f6nnen diese t\u00e4gliche Disziplin weiter st\u00e4rken, indem sie Beobachtungen in den Kontext ihrer Gesamtauswirkung auf den Betrieb stellen und die Mitarbeiter anleiten, Priorisierungswerkzeuge wie die KT-Situationsanalyse (Situation Appraisal) einzusetzen, wenn sie Ma\u00dfnahmen priorisieren m\u00fcssen, oder die KT-Problemanalyse (Problem Analysis), um festzustellen, warum etwas defekt ist. <\/p>\n\n

Kontinuierliche Verbesserung ist mehr als nur ein Prozess. Um Ihre Bestrebungen im Bereich Operational Excellence effektiv zu unterst\u00fctzen, ist ein kultureller Wandel erforderlich \u2013 wobei Wissen, Prozesse und Verhaltensweisen im Kontext der Betriebsumgebung miteinander verkn\u00fcpft sind. Genau wie bei Six Sigma (mit Yellow Belts, Green Belts, Black Belts, Master Black Belts, Sponsoren usw.) f\u00f6rdern der KT-Prozess und das KT-Denken die Idee, dass jeder einbezogen werden sollte. Die Einbeziehung von Experten und Moderatoren in das Programm zur kontinuierlichen Verbesserung ist entscheidend f\u00fcr den Erfolg. Wenn KT gut implementiert ist, interagieren intern geschulte KT-Coaches und KT-Moderatoren mit den Mitarbeitern, um genau so viel KT-Prozess wie n\u00f6tig einzubringen. <\/p>\n\n

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Die Verbesserung der Abl\u00e4ufe, um diesem perfekten Tag n\u00e4her zu kommen, erfordert die Auswahl der besten \u201eWerkzeuge\u201c f\u00fcr das jeweilige Problem. Wenn es darum geht, Ausfallzeiten zu reduzieren, Probleme zu qualifizieren und die Konsistenz zu verbessern, k\u00f6nnten Unternehmen Six Sigma einsetzen. Wenn es darum geht, die Prozesseffizienz zu steigern, Verschwendung zu reduzieren und Aktivit\u00e4ten wie Schicht\u00fcbergaben zu optimieren, k\u00f6nnten sie Lean einsetzen. Wie oben erw\u00e4hnt, bietet KT die Logik und die gemeinsame Sprache, um sowohl Lean als auch Six Sigma effektiv zu nutzen. Das Buch von Lonnie Wilson, How to Implement Lean Manufacturing,<\/a> ist eine hervorragende Quelle, um zu verstehen, wie KT mit Lean und Six Sigma interagiert. <\/p>\n\n

Targeted Performance Improvement (TPI) mit Menschen<\/h4>\n\n

Wenn die Ursache eines Problems (oder einer Reihe von Problemen) ermittelt (oder zumindest auf einen bestimmten Bereich eingegrenzt) wurde, bieten Techniken zur gezielten Leistungsverbesserung (Targeted Performance Improvement, TPI) eine Struktur, um das Wissen und die F\u00e4higkeiten Ihrer Mitarbeiter zu nutzen, um die Probleme direkt anzugehen, die Sie an der Verwirklichung der Vision von Operational Excellence hindern. TPI untersucht einen spezifischen Prozess oder Bereich mit dem Ziel, Verbesserungen dort voranzutreiben, wo bekannterma\u00dfen Probleme existieren. Es kann auf Probleme mit einem Teil oder einer Anlage, ein spezifisches Qualit\u00e4tsproblem, Planungs-\/\u00dcbergabeprobleme, Ausfallzeiten, Lagerbestandsprobleme und viele andere g\u00e4ngige Fertigungsprobleme angewendet werden. <\/p>\n\n

Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal von Targeted Performance Improvement gegen\u00fcber anderen Methoden ist, dass es Unternehmen erm\u00f6glichen kann, Ergebnisse zu erzielen \u2013 oft ohne Kapitalaufwand \u2013, indem man sich auf die bereits im Unternehmen vorhandenen personellen Ressourcen konzentriert. Dies nutzt nicht nur die vorhandenen Ressourcen, sondern bietet auch M\u00f6glichkeiten, die F\u00e4higkeiten und Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter zu erweitern, um in Zukunft einen noch gr\u00f6\u00dferen Wert zu erm\u00f6glichen. Bei einer TPI-Initiative wird eine ausgew\u00e4hlte Gruppe von Personen beauftragt, innerhalb eines begrenzten Zeitraums (in der Regel nicht mehr als 3 Monate) eine messbare und nachhaltige Verbesserung zu erzielen. Viele dieser Personen verf\u00fcgen bereits \u00fcber umfangreiches technisches Fachwissen oder gelten als Experten in ihrem Bereich, w\u00e4hrend andere dieses Fachwissen w\u00e4hrend der gezielten Leistungsverbesserung entwickeln und verfeinern werden. Einige kritische Initiativen werden im Hinblick auf ihren greifbaren Wert quantifiziert und als Ausgangsbasis festgelegt. Meistens geht es um Kapazit\u00e4tssteigerung oder Kostensenkung, was eine klare Entscheidung \u00fcber den Wert weiterer Investitionen erm\u00f6glicht. <\/p>\n\n

Die grundlegenden Schritte von Targeted Performance Improvement sind:<\/p>\n\n

1<\/span><\/strong> Durchf\u00fchrung einer diagnostischen Bewertung, um den Zustand der Betriebsabl\u00e4ufe zu verstehen.<\/p>\n\n

2<\/span><\/strong> Identifizierung der Hebel, die es dem Unternehmen erm\u00f6glichen k\u00f6nnen, das beabsichtigte Ergebnis zu erzielen.<\/p>\n\n

3<\/strong><\/span> Zusammenstellung eines kurzfristigen Teams, um an den Ergebnissen der diagnostischen Bewertung zu arbeiten.<\/p>\n\n

4<\/span><\/strong> Entwicklung von Roadmaps, um zu definieren, wie die Ergebnisse erreicht werden sollen.<\/p>\n\n

5 <\/span><\/strong>Bevollm\u00e4chtigung eines Teamleiters, die gew\u00fcnschten Ergebnisse innerhalb weniger Monate zu liefern.<\/p>\n\n

Der letzte Schritt ist entscheidend und eines der Hauptunterscheidungsmerkmale der KT Targeted Performance Improvement-Methode \u2013 F\u00e4higkeiten bleiben dauerhaft haften, da der Teamleiter in den Prozess eingebettet ist und w\u00e4hrend des Fortschreitens lernt. Durch die Konzentration auf die Entwicklung qualifizierter F\u00fchrungskr\u00e4fte, die in der Lage sind, effektiv zu moderieren und den TPI-Prozess zu wiederholen, k\u00f6nnen die Verbesserungsvorteile f\u00fcr das Unternehmen noch lange nach Abschluss des Projekts aufrechterhalten werden \u2013 nachhaltige Verbesserungen und nachhaltige F\u00e4higkeiten. <\/p>\n\n