Die digitale Disruption in der Fertigung schafft eine dynamische Landschaft, in der Operational Excellence (OE) nach Stabilit\u00e4t, Qualit\u00e4t und Effizienz strebt und gleichzeitig einen zunehmend anspruchsvollen Kunden bedient. Mit einer einzigartigen, branchen\u00fcbergreifenden Perspektive ist Kepner-Tregoe Consulting und Training in Fabriken, Werften, Bergwerken sowie in globalen IT-, Medien- und Telekommunikations-Supportbetrieben zu Hause. Einige OE-Grundlagen f\u00fcr einen zunehmend digitalen Betrieb werden im Folgenden dargelegt. Sie basieren auf unserer Arbeit in verschiedenen Frontline-Betrieben weltweit. <\/p>\n
Operational Excellence ist ein weit gefasster Begriff f\u00fcr Verbesserungsprogramme \u2013 Lean, Six Sigma und unz\u00e4hlige andere Initiativen \u2013, die darauf ausgelegt sind, Probleme zu beheben, Verschwendung zu eliminieren und konsistente und standardisierte Prozesse zu schaffen. Starke Operational-Excellence-Kulturen f\u00f6rdern auch Innovation und binden Mitarbeiter und Kunden direkt ein. <\/p>\n
Im Laufe der Zeit wird OE einen neuen Namen erhalten, die Art der Arbeit wird sich \u00e4ndern und der Betrieb wird ganz anders aussehen; aber es gibt entscheidende Schritte, die jede Organisation unternehmen muss, um die OE-Reise in die digitale Zukunft zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n
Automatisierung und fortschrittliche \u00dcberwachung k\u00f6nnen neue Stabilit\u00e4tsniveaus in den Betrieb bringen und die Notwendigkeit f\u00fcr Mitarbeiter eliminieren, Maschinen zu bedienen, Anpassungen vorzunehmen und kleinere Probleme zu l\u00f6sen. In den vergangenen Jahrzehnten hat dieser Trend zu Arbeitsplatzverlusten gef\u00fchrt. Die Nachricht ist jedoch nicht nur schlecht; die verbleibenden Mitarbeiter sind nun sicherer, mit weniger manueller Arbeit und sich wiederholenden Aufgaben. Sie haben auch mehr Zeit zum Studieren und Lernen am Arbeitsplatz, w\u00e4hrend sie die zahlreichen Datenquellen studieren, die ihnen nun zur Verf\u00fcgung stehen. Zunehmend ist die Entwicklung der F\u00e4higkeiten von Bedienern ein wichtiger Investitionsbereich. Die Komplikation besteht darin, dass in diesem digitaleren Umfeld auftretende Probleme gr\u00f6\u00dfer, komplexer sind und m\u00f6glicherweise noch nie zuvor aufgetreten sind. Hinzu kommt eine globale Lieferkette, die schwer zu kontrollieren ist, und anspruchsvolle Kunden, die es einfach sofort haben wollen. <\/p>\n
In einer Welt von Big Data und den Werkzeugen zur Messung von allem schafft ein Probleml\u00f6sungsansatz, der irrelevante Daten schnell eliminieren kann, eine solide Grundlage f\u00fcr fortgeschrittene Probleml\u00f6sung und Ursachenanalyse.<\/em><\/span><\/p><\/blockquote>\n
W\u00e4hrend sich der digitale Arbeitsbereich weiterentwickelt und zunehmend von Daten \u00fcberschwemmt wird, bieten Probleml\u00f6sungs- und Ursachenanalysef\u00e4higkeiten (RCA), die Daten effizienter nutzen, dauerhaften Wert.<\/p>\n
Unterst\u00fctzung neuer F\u00e4higkeiten durch Coaches und Workflows, die Hinweise geben<\/h4>\n
Erfolgreiche Operational Excellence-Programme entwickeln Probleml\u00f6sungs- und Ursachenanalysef\u00e4higkeiten, die den Einsatz von Daten zur effizienten und pr\u00e4zisen Probleml\u00f6sung optimieren. Organisationen, die Probleml\u00f6sungs- und andere kritische Denkf\u00e4higkeiten in der Fertigung entwickeln, k\u00f6nnen Zeit- und Arbeitsaufwand eliminieren. Die Unterst\u00fctzung von Mitarbeitern durch Coaches und \u201eNinjas\u201c mit fortgeschrittenen Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeiten ist entscheidend, um komplexe, bisher unbekannte Probleme anzugehen und F\u00e4higkeiten in nachhaltige, allt\u00e4gliche Abl\u00e4ufe zu integrieren. Diese hochqualifizierten Personen sind oft die OpEx- oder Continuous Improvement-Leiter, die damit beauftragt sind, die Standorte nach Verbesserungen zu durchsuchen und mit den Bedienern zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass gefundene Ursachen zu praktischen und nachhaltigen L\u00f6sungen f\u00fchren. In einer zuk\u00fcnftigen Welt ohne Fehler werden dies die F\u00e4higkeiten sein, die entwickelt und aufrechterhalten werden m\u00fcssen, selbst wenn nur durch Simulationen und \u00dcbung. Bedienerleitst\u00e4nde sehen heute aus wie Flugzeugsimulatoren, in denen Bediener einen Gro\u00dfteil ihrer Zeit damit verbringen, Alarme zu \u00fcberwachen und f\u00fcr den Ernstfall zu \u00fcben. Wenn tats\u00e4chlich etwas schiefgeht, werden analytische Denkf\u00e4higkeiten sehr gefragt sein. <\/p>\n
Die Komplexit\u00e4t moderner Fertigungsbetriebe umfasst viele interagierende Teile \u2013 eine \u00c4nderung an einer Stelle k\u00f6nnte das System als Ganzes beeinflussen. Hier zeigt die Ursachenanalyse auf, wo \u00c4nderungen angewendet werden k\u00f6nnen, um die gew\u00fcnschten Ergebnisse und Auswirkungen zu erzielen. Das Verst\u00e4ndnis der Ursache kann das Entwirren komplexer Systeme und ihrer Abh\u00e4ngigkeiten erfordern \u2013 oft unter Beteiligung mehrerer Parteien, die koordiniert werden m\u00fcssen. Die Auswirkungen sowohl des urspr\u00fcnglichen Problems als auch etwaiger Korrekturma\u00dfnahmen k\u00f6nnen weitreichend sein. Das Risiko, die Ursache zu ignorieren oder falsch zu verstehen und die Konsequenzen der L\u00f6sung nicht zu verstehen, kann gef\u00e4hrlicher sein als das urspr\u00fcnglich auftretende Problem. <\/p>\n
Vermeidung von Projekt\u00fcberlastung und Aufrechterhaltung von Verbesserungen<\/h4>\n
OE basiert auf einer Belegschaft, die sich der kontinuierlichen Verbesserung verpflichtet f\u00fchlt. Lean und Six Sigma sind f\u00fcr die meisten Fertigungsorganisationen heute selbstverst\u00e4ndlich, und das Fertigungspersonal hat zumindest ein breites Verst\u00e4ndnis ihrer Konzepte und Begriffe. Der Schl\u00fcssel zum Erreichen von Ergebnissen aus kontinuierlichen Verbesserungsbem\u00fchungen ist die Einbettung von \u00c4nderungen in die t\u00e4glichen Disziplinen der Mitarbeiter. <\/p>\n
Wenn Organisationen ihrem Lean- und Six-Sigma-Werkzeugkasten einen auf kritischem Denken basierenden Ansatz f\u00fcr Probleml\u00f6sung und Ursachenanalyse hinzuf\u00fcgen, ist das gr\u00f6\u00dfte Bedauern \u2013 unserer Erfahrung nach \u2013, dies nicht fr\u00fcher getan zu haben.<\/em><\/p><\/blockquote>\n
Der Widerspruch besteht darin, dass Fertigungskulturen von Routine und Konsistenz leben, was eine \u201eDas haben wir schon immer so gemacht\u201c-Mentalit\u00e4t f\u00f6rdert, die Ver\u00e4nderungen misstrauisch gegen\u00fcbersteht. Manchmal ist ein externer Impuls hilfreich, um die Aufmerksamkeit auf die Zukunft zu lenken. Das Frontline-Personal muss jeden Tag<\/em> in die Verbesserung der Ergebnisse einbezogen werden. <\/p>\n
Die wirkungsvollsten Elemente bei der Schaffung einer Operational Excellence-Philosophie und -Kultur sind der Fokus und die Entschlossenheit eines F\u00fchrungsteams, die richtigen Dinge effektiv umzusetzen. Die F\u00fchrung muss Operational Excellence-Bestrebungen kommunizieren und einen kulturellen Wandel unterst\u00fctzen \u2013 wobei Wissen, Prozesse und Verhaltensweisen im Kontext des Betriebsumfelds zusammenspielen \u2013 indem sie die Mitarbeiter einbezieht und eine \u201eHochleistungskultur\u201c schafft. Diese Kultur ist eine, in der die Mitarbeiter wissen, was sie tun, warum sie es tun, und durch Ziele und Ma\u00dfnahmen unterst\u00fctzt werden, die Verbesserungen vorantreiben. <\/p>\n
Dies ist nat\u00fcrlich kein neues Konzept: Die viel gepriesenen Lean-Kulturen konzentrieren sich darauf, Bediener in der Fertigung zu bef\u00e4higen, die \u201eLinie anzuhalten\u201c, wenn Alarme aufleuchten, und sicherzustellen, dass Probleme sofort behoben werden, bevor sie andere beeintr\u00e4chtigen. Im modernen digitalen Betrieb k\u00f6nnen maschinelles Lernen und die automatisierte Steuerung von Variablen die unmittelbare Frontline-Kontrolle von den Bedienern \u00fcbernehmen. Eine hervorragende M\u00f6glichkeit, Bediener wieder in die unmittelbare Kontrolle und Verbesserung ihrer Anlage einzubeziehen, besteht darin, sie als kurzfristige Leiter von Continuous Improvement-Projekten zu positionieren, die von OpEx-Ingenieuren geleitet werden. Bediener k\u00f6nnen oft von den zahlreichen maschinell generierten Alarmen, die sie nun \u00fcberwachen m\u00fcssen, \u00fcberfordert sein. Durch die direkte Einbeziehung in ein fokussiertes Verbesserungsprojekt, das diese Automatisierung zur Fehlerbehebung und Probleml\u00f6sung nutzt, gewinnen die Bediener mehr Vertrauen in die Interpretation und Reaktion auf automatisch generierte Aufforderungen. Die fortgeschritteneren Teams sind in der Lage, Steuerungen so zu programmieren, dass sie den Horizont und die Daten automatisch nach Hinweisen durchsuchen, die die Notwendigkeit eines Alarms signalisieren, bevor das potenzielle Problem auftritt. <\/p>\n
Fokussierung von Verbesserungen in Bezug auf Schl\u00fcsselkennzahlen<\/h4>\n
Eine Konstante in OE ist das Thema Leistungsmessung. Die Digitalisierung von Betrieben und das vordringende IoT werden weiterhin die Art und Weise ver\u00e4ndern, wie Arbeit erledigt und Erfolg gemessen wird. Kennzahlen erm\u00f6glichen es einer Organisation, den \u00dcberblick zu behalten und die Wirksamkeit von Strategien und Pl\u00e4nen zu \u00fcberwachen. Ein pr\u00e4ziser und kollaborativer Ansatz zur Bew\u00e4ltigung der dringendsten Bed\u00fcrfnisse bei gleichzeitiger Maximierung vorhandener Ressourcen kann den Wunsch einer Organisation voll aussch\u00f6pfen, jene Kennzahlen zu optimieren, die ihren Wettbewerbsvorteil verbessern. <\/p>\n
Dieser Ansatz w\u00e4hlt die Six-Sigma-, Lean- oder anderen Programme aus, die Verbesserungen hervorbringen, die aufrechterhalten werden k\u00f6nnen. Mit der Beteiligung der F\u00fchrung bei der Identifizierung von Zielen und der Unterst\u00fctzung bei der Erleichterung und Einbettung von Ver\u00e4nderungen baut der Projekterfolg das Engagement von Mitarbeitern und Kunden auf. Wenn signifikante Verbesserungen realisiert und aufrechterhalten werden, entwickelt sich eine dynamischere Kultur, und zus\u00e4tzliche Verbesserungen werden als realistisch und erreichbar angesehen. <\/p>\n
Akzeptieren Sie, dass jede OE-Reise einzigartig ist<\/h4>\n
Operational-Excellence-Programme sind tendenziell nicht-linear und folgen keinem Reifegradmodell, so verlockend dies auch sein mag. Jede Organisation muss sich darauf konzentrieren, ein Programm aufzubauen, das ihren Wettbewerbsvorteil innerhalb der M\u00f6glichkeiten und Einschr\u00e4nkungen einer Reihe von Faktoren unterst\u00fctzt. <\/p>\n
Bei der Bewertung oder Neubewertung Ihrer OE-Bem\u00fchungen ist es wichtig, \u00fcber die einzigartigen Merkmale, Chancen und Risiken Ihrer Organisation nachzudenken, um diese Bem\u00fchungen zu leiten.<\/p>\n
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- Was ist Ihre Branche, wohin bewegt sie sich, wer sind Ihre Wettbewerber?<\/li>\n
- Wie viel technische F\u00e4higkeit ist vorhanden und wo liegt Ihr historisches Wissen?<\/li>\n
- Wo wurden fr\u00fchere Investitionen in OE-Programme get\u00e4tigt?<\/li>\n
- Wie ist Ihre Beziehung zu Kunden?<\/li>\n
- Was h\u00e4lt Sie zur\u00fcck und was ist Ihr Wettbewerbsvorteil?<\/li>\n
- Was sollen Ihre Bediener in zehn Jahren tun?<\/li>\n
- Welche Ausf\u00e4lle k\u00f6nnten Sie vermeiden, wenn Sie Vorhersagekr\u00e4fte h\u00e4tten?<\/li>\n<\/ol>\n
Da das IoT neue M\u00f6glichkeiten bietet, werden selbst Unternehmen, die sp\u00e4t zu Operational Excellence kommen, davon profitieren. So wie viele afrikanische und asiatische Nationen die teure und ressourcenintensive Phase der \u201eMasten und Leitungen\u201c in der Telekommunikation \u00fcbersprungen haben, k\u00f6nnen Fabriken jetzt die kostspielige ERP-Datenerfassung umgehen und auf drahtlose \u00dcberwachungsschnittstellen umsteigen. <\/p>\n
Die heutigen digitalen Fortschritte unterstreichen nur ein fortlaufendes Kapital auf der OE-Reise: Menschen mit kritischen Denkf\u00e4higkeiten. Der Wert fortgeschrittener F\u00e4higkeiten bei der L\u00f6sung von Problemen und dem Treffen von Entscheidungen unter Verwendung von Logik und Daten bleibt konstant und trotzt den St\u00f6rungen durch sich \u00e4ndernde Produkte, Plattformen, Kunden und Technologien. <\/p>\n
\u00dcber Kepner-Tregoe<\/h4>\n
Founded in 1958, and based on ground-breaking research regarding how people think, solve problems, and make decisions, Kepner-Tregoe provides a unique combination of training and consulting services to improve quality and effectiveness while reducing overall costs. The KT methodology is used at every level of client organizations: to implement strategy, achieve continuous improvement, increase customer satisfaction, and drive effective issue resolution throughout the organization. <\/p>\n
Weiterf\u00fchrende Literatur:<\/h4>\n
How to Implement Lean Manufacturing von Lonnie Wilson, \u201eCultural Change Leading Indication #3: Problem Solving\u201c, S. 93-107, McGraw-Hill Education; 2. Auflage (17. M\u00e4rz 2015).<\/p>\n
36 Operational Excellence Stats Every Manufacturing Leader Must See<\/a>, LNS Research, Jan. 2014.<\/p>\n
The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution;<\/a> The Future of Jobs Report, World Economic Forum, Davos, Jan. 2016.<\/p>\n