Die Welten des Lernens und der Probleml\u00f6sung wurden ersch\u00fcttert: Fortschritte in den Neurowissenschaften, der Verhaltens\u00f6konomie und der Technologie haben zu einem \u201eperfekten Sturm\u201c gef\u00fchrt, der neue M\u00f6glichkeiten er\u00f6ffnet und die herk\u00f6mmlichen Weisheiten dar\u00fcber, wie wir lernen und Probleme l\u00f6sen, infrage stellt.<\/p>\n
Wir haben heute ein besseres Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr, was erforderlich ist, damit Menschen Gelerntes nicht nur behalten, sondern es auch in tats\u00e4chliche Verhaltens\u00e4nderungen umsetzen. Etablierte Annahmen und Lernmodelle, einschlie\u00dflich der Relevanz von Lernstilen<\/a>, wurden infrage gestellt oder sogar als weitgehend irrelevant<\/a> eingestuft. <\/p>\n Auch das Arbeitsumfeld der Lernenden hat sich gewandelt. Die allgemeine Zunahme der Komplexit\u00e4t wissensbasierter Arbeit \u2013 weitgehend technologiegetrieben \u2013 und der anhaltende Druck, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen, haben viele Unternehmen dazu veranlasst, die Zeit, die Mitarbeiter f\u00fcr das Lernen von der Arbeit fernbleiben, zu reduzieren, insbesondere bei aufeinanderfolgenden Tagen. Viele Organisationen k\u00f6nnen es sich schlichtweg nicht leisten, dass Mitarbeiter wochenlang f\u00fcr ihre pers\u00f6nliche Weiterentwicklung ausfallen. Dennoch erwarten sie schnellere Ergebnisse und messbare Auswirkungen ihrer Investitionen in die Weiterbildung. <\/p>\n Und dann ist da noch die Probleml\u00f6sung<\/em>.<\/p>\n Im Zeitalter von \u201eAgilit\u00e4t\u201c und flachen Hierarchien werden alte funktionale Strukturen zunehmend obsolet. Dies spiegelt den Trend hin zu einer End-to-End-Verantwortung von Teams f\u00fcr gesamte Prozesse, Produkte und Dienstleistungen wider. In diesem Umfeld sind technische Fehlersuche und Probleml\u00f6sung zu universell erforderlichen Kompetenzen geworden. Sie werden \u00fcber den gesamten Lebenszyklus eines Prozesses oder Produkts hinweg angewendet, anstatt als \u201eereignisbasierte\u201c F\u00e4higkeiten nur dann zum Einsatz zu kommen, wenn etwas ausf\u00e4llt oder die Leistung nicht stimmt. <\/p>\n Die neuen Herausforderungen rund um das Lernen fallen in eine Zeit immer gr\u00f6\u00dferer organisatorischer Ungeduld. Eine Wahrnehmung von technologiegest\u00fctztem Lernen ist, dass es schneller Ergebnisse liefern muss; Technologie beschleunigt die Dinge schlie\u00dflich, oder? <\/p>\n Die Forderungen nach Belegen f\u00fcr die Wirksamkeit von Schulungen haben sich beschleunigt \u2013 von Monaten auf Wochen oder sogar Tage. In den meisten Unternehmen laufen so viele konkurrierende Initiativen und organisatorische Ver\u00e4nderungsprojekte gleichzeitig, dass jede Kompetenzverbesserung, die sich nicht als effektiv und ergebnisorientiert erweist, wahrscheinlich fallen gelassen wird, sobald wir uns dem \u201en\u00e4chsten gro\u00dfen Ding\u201c zuwenden<\/em>. <\/p>\n Die Unternehmen von heute stehen zudem vor einer generationen\u00fcbergreifenden Herausforderung.<\/p>\n Mitarbeitergenerationen, die vor den sp\u00e4ten 1990er Jahren ins Berufsleben eingetreten sind, haben prim\u00e4r die Anforderungen einer klassischen Ausbildung erlebt: ein Studium an einer Universit\u00e4t oder eine Ausbildung, gefolgt von einem recht stabilen Arbeitsumfeld mit langen Betriebszugeh\u00f6rigkeiten. Die heutigen Arbeitnehmer \u2013 die Generationen Y und Z \u2013 sind in einer Welt aufgewachsen, in der der Zugang zu Informationen universell ist und das Lernen darauf ausgerichtet ist, Informationen \u201eJust-in-Time\u201c abzurufen. Die F\u00e4higkeit, Informationen zu finden, zu verarbeiten und anzuwenden, ist Teil ihres t\u00e4glichen Lebens. <\/p>\n Gro\u00dfe Organisationen mit einem Generationen-Mix m\u00fcssen unterschiedliche Lernbed\u00fcrfnisse befriedigen und ein dynamischeres Engagement bieten, um neue Kompetenzen zu f\u00f6rdern. Sie m\u00fcssen zudem ein Umfeld schaffen, in dem Einzelne effektiv und effizient zusammenarbeiten k\u00f6nnen. Die Maximierung der Produktivit\u00e4t dieser vielf\u00e4ltigen Belegschaft verschafft Unternehmen einen wertvollen Wettbewerbsvorteil. <\/p>\n All die oben genannten Dynamiken haben zu einer wesentlichen Verschiebung der Rolle gef\u00fchrt, die der Lernende bei seiner eigenen Kompetenzentwicklung spielt. Lernende nehmen nun eine aktive Rolle ein; sie lernen nicht mehr nur durch Zuh\u00f6ren und Verinnerlichen, sondern durch Handeln. <\/p>\n Um diese Art von Lernerfahrung zu erm\u00f6glichen, haben sich sowohl Unternehmen als auch Bildungseinrichtungen weitgehend \u201etechnologiegest\u00fctzten Klassenzimmern\u201c zugewandt \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob das Training pers\u00f6nlich, virtuell oder hybrid stattfindet. Sie nutzen die Kraft der Technologie, um Theorie zu vermitteln und eine praxisorientierte, kollaborative Lernumgebung zu schaffen. <\/p>\n W\u00e4hrend sich die Technologie wandelt, haben Unternehmen weltweit M\u00fche, Schritt zu halten, und geben jedes Jahr Millionen von Dollar f\u00fcr Schulungen aus. Im Zeitalter des Talentmanagements erkennen sie, dass Wissen und F\u00e4higkeiten einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil bieten k\u00f6nnen. Doch obwohl die kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Belegschaft entscheidend ist, liefern Investitionen in Schulungen zu oft entt\u00e4uschende Ergebnisse. Die erwartete Ver\u00e4nderung tritt einfach nicht oder nicht schnell genug ein. <\/p>\n Die L\u00fccke zwischen dem Seminarraum und der realen Welt ist zu gro\u00df. Es bleibt schlichtweg nicht genug Zeit, um neue F\u00e4higkeiten zu \u00fcben. <\/p><\/blockquote>\n Schuld daran ist oft zumindest teilweise das \u201eHuman Performance System\u201c. Dieses \u201eSystem\u201c ist die Summe der organisatorischen Faktoren, die aufeinander abgestimmt sein m\u00fcssen, um eine neu erlernte F\u00e4higkeit oder ein neues Verhalten am Arbeitsplatz zu unterst\u00fctzen. Dazu geh\u00f6ren spezifische verhaltensbasierte Erwartungen und Kennzahlen, unterst\u00fctzende Workflow-Tools, Konsequenzen, die neue Verhaltensweisen verst\u00e4rken, sowie Feedback und Coaching. Ohne dieses Unterst\u00fctzungssystem sind die meisten Bem\u00fchungen zur Kompetenzentwicklung im Grunde eine Geldverschwendung. <\/p>\n Ebenfalls gef\u00e4hrdet wird der Lernerfolg durch die \u201einnere Reise\u201c des Lernenden beim Erlernen und \u00dcbernehmen einer neuen F\u00e4higkeit. Insbesondere bei neuen Kompetenzen, die unter Druck angewendet werden m\u00fcssen, reicht ein Standardtraining meist nicht aus; die L\u00fccke zwischen dem Seminarraum und der realen Welt ist zu gro\u00df. Es bleibt schlichtweg nicht genug Zeit, um neue F\u00e4higkeiten zu \u00fcben. <\/p>\n Hier kommt die Simulation ins Spiel. Simulationen helfen dabei, die \u201eLandung abzufedern\u201c, indem sie die M\u00f6glichkeit bieten, eine bestimmte F\u00e4higkeit in einer sicheren Umgebung zu \u00fcben und durch st\u00e4ndige Wiederholung Vertrauen zu gewinnen, bevor der Lernende wieder in die \u201ereale Welt\u201c entlassen wird. <\/p>\n Genau wie Athleten trainieren, um ein Muskelged\u00e4chtnis aufzubauen, verinnerlichen wir durch Wiederholung neue Verhaltensweisen und \u201eautomatisieren\u201c sie bis zu einem gewissen Grad.<\/p>\nDie Zeit finden<\/h2>\n
Der Generationen-Mix \u2013 kein \u201eEinheitsmodell\u201c mehr<\/span><\/h2>\n
Interaktive Lernl\u00f6sungen<\/h2>\n
Die Anwendungsl\u00fccke \u2013 durch Simulation Vertrauen unter Druck aufbauen<\/h2>\n
Probleml\u00f6sung simulieren<\/h2>\n