In jeder Organisation m\u00fcssen Entscheidungen getroffen und Ma\u00dfnahmen ergriffen werden.<\/b> In der Regel liegt der Bereich der Entscheidungsfindung in der Verantwortung der Unternehmensf\u00fchrung. Sie muss die Ma\u00dfnahmen ausw\u00e4hlen, festlegen, wie sie umgesetzt werden, und f\u00fcr die Umsetzung der Entscheidung sowie f\u00fcr die daraus resultierenden Ergebnisse verantwortlich sein. <\/p>\n\n\n\n
Bauchgef\u00fchl und jahrelange Erfahrung m\u00f6gen f\u00fcr die meisten allt\u00e4glichen Entscheidungen ausreichen, doch weitreichende Entscheidungen, die ein Unternehmen voranbringen, sind mit einem echten Risikoelement verbunden. F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigen einen strukturierten Entscheidungsprozess, der auf einer fundierten Analyse und der Beteiligung zentraler Stakeholder basiert, um zu einer ausgewogenen Entscheidung zu gelangen, die alle mittragen k\u00f6nnen. <\/p>\n\n\n\n
Es gab eine Zeit, in der es undenkbar war, von einem Firmencomputer oder einem Telefon aus auf das Internet zuzugreifen. Mitarbeitende sa\u00dfen in nebeneinanderliegenden Cubicles, waren \u00fcber Festnetztelefone mit Kunden verbunden und sprachen am Wasserspender \u00fcber ihr Wochenende. Bei Teambesprechungen kamen Mitarbeitende in einem Konferenzraum zusammen, um Projekte zu besprechen und Input zu Entscheidungen zu geben, die getroffen werden mussten. <\/p>\n\n\n\n
\nDie heutige Informationsflut, die jederzeit von jedem \u00fcber jedes digitale Ger\u00e4t zug\u00e4nglich ist, hat die Grundlage der Entscheidungsfindung dramatisch ver\u00e4ndert \u2013 ja sogar ersch\u00fcttert. Da die Welt wettbewerbsintensiver wird, hat die Bedeutung von Daten exponentiell zugenommen. Intuition und Erfahrung sind wertvoll \u2013 aber sie m\u00fcssen durch Analysen untermauert werden, wenn sie Gewicht haben sollen. <\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Zudem hat die digitale Transformation die Geschwindigkeit erh\u00f6ht, mit der wir Kommunikation und Reaktionen auf neue Ideen erwarten. Dieses Tempo des Wandels passt nicht dazu, wie wir Menschen innerlich darauf ausgelegt sind, Ver\u00e4nderungen zu verarbeiten. <\/p>\n\n\n\n
Mitarbeitende sind nicht mehr am selben Standort. W\u00f6chentliche Meetings finden per Audio- oder Videokonferenz statt \u2013 mit Mitarbeitenden, die aus dem Homeoffice oder von der anderen Seite der Welt arbeiten. Au\u00dferdem bringt die heutige vielf\u00e4ltige Belegschaft unterschiedliche kulturelle Perspektiven ein, was die Entscheidungsfindung zus\u00e4tzlich komplex macht. <\/p>\n\n\n\n
Mehr denn je erfordert die Entscheidungsfindung einen klaren, sauber aufgesetzten Prozess rund um die Ziele der Entscheidung und die Gr\u00fcnde hinter den getroffenen Wahlm\u00f6glichkeiten. Eine ausgewogene Entscheidung wird mehr Respekt erhalten, wenn sie auf objektiver Begr\u00fcndung beruht und durch Daten gest\u00fctzt ist \u2013 selbst wenn das Ergebnis unpopul\u00e4r sein sollte. <\/p>\n\n\n\n
Gro\u00dfe F\u00fchrungskr\u00e4fte sind gro\u00dfe Entscheider<\/h2>\n\n\n\n
Die Aufgabe einer F\u00fchrungskraft ist es, die Zukunft einer Organisation durch klar durchdachte Entscheidungen zu gestalten. Zu jedem Zeitpunkt eines Tages wird von ihr erwartet, in irgendeiner Form eine Entscheidung zu treffen: Informationen auszutauschen, Daten zu pr\u00fcfen, Ideen zu entwickeln oder Alternativen zu bewerten. <\/p>\n\n\n\n
Auch wenn alle F\u00fchrungskr\u00e4fte mit Entscheidungsfindung betraut sind, gibt es bestimmte Eigenschaften und Verhaltensweisen, die eine gro\u00dfartige F\u00fchrungskraft auszeichnen.<\/p>\n\n\n\n
\n
- Einen einheitlichen Ausgangspunkt f\u00fcr alle Beteiligten schaffen.<\/b> Eine vielf\u00e4ltige Belegschaft bringt unterschiedliche Bezugsrahmen, Annahmen und Erwartungen in den Entscheidungsprozess ein. Beispiel: Eine Serviceorganisation soll festlegen, wie Probleme effektiv eskaliert werden. Zwar sind sich alle Verantwortlichen der Gesch\u00e4ftsbereiche einig, dass \u201eAusf\u00e4lle\u201c die h\u00f6chste Priorit\u00e4t haben, doch jeder definiert einen \u201eAusfall\u201c anders. Das Ergebnis ist ein Raum voller F\u00fchrungskr\u00e4fte mit unterschiedlichen Annahmen, die versuchen, eine Einigung zu erzielen. Eine F\u00fchrungskraft muss in der Lage sein, Erwartungen anzugleichen, Begriffe klar zu definieren und eine gemeinsame Sprache zu etablieren, wenn sie Teams dabei f\u00fchrt, Entscheidungen mit gro\u00dfer Wirkung f\u00fcr die Organisation zu treffen. <\/li>\n\n\n\n
- Erkennen, dass eine unvorhersehbare Zukunft selbst die beste Entscheidung aus der Bahn werfen kann.<\/b> Gute Entscheidungsfindung beruht darauf, Erfahrung und bestes Urteilsverm\u00f6gen mit belastbaren Fakten und Daten zu Alternativen und Risiken zu verbinden. Unabh\u00e4ngig davon ist jede Entscheidung mit einem gewissen Ma\u00df an Unsicherheit verbunden, weil niemand die Zukunft vorhersagen kann. Au\u00dferdem beruhen die meisten Entscheidungen auf einem Satz von Rahmenbedingungen, die aus fr\u00fcheren Entscheidungen resultieren. Im R\u00fcckblick wird klar, ob es eine gute, ausgewogene Wahl war. Wie fr\u00fchere Rahmenbedingungen dokumentiert werden, welche Annahmen \u00fcber die Zukunft getroffen werden und wie Alternativen bewertet werden, erm\u00f6glicht Entscheidern zwei Dinge: die Entscheidung zu verteidigen, falls sie \u2013 wenn sich der Staub gelegt hat \u2013 nicht wie beabsichtigt funktioniert hat; und aus Erfolgen wie auch Misserfolgen zu lernen, indem der Kontext dieser Entscheidungen f\u00fcr die Analyse bereitgestellt wird. <\/li>\n\n\n\n
- Verstehen, dass \u201eperfekt\u201c nicht unbedingt \u201ebesser\u201c ist.<\/b> Manchmal schieben Menschen eine Entscheidung auf, aus Angst, sie k\u00f6nnte falsch sein. Diese Angst kann zu Analyseparalyse f\u00fchren oder dazu, gar keine Wahl zu treffen. Wenn die Entscheidungsfindung voller Alternativen ist, gibt es keine eindeutig richtige Antwort. F\u00fchrungskr\u00e4fte tun ihr Bestes, mit den zum Zeitpunkt verf\u00fcgbaren Informationen eine ausgewogene Wahl zu treffen. Das Ziel kann schlicht darin bestehen, eine falsche Entscheidung zu vermeiden und Risiken zu steuern \u2013 statt zu versuchen, die perfekte Entscheidung zu treffen. Selbst wenn sich Ihre endg\u00fcltige Entscheidung als weniger als ideal erweist, k\u00f6nnen Sie souver\u00e4n mit dem Ergebnis umgehen, weil Sie die Risiken im Vorfeld minimiert haben. <\/li>\n\n\n\n
- Die F\u00e4higkeit, IQ, EQ und RQ auszubalancieren.<\/b> Treiben die Personen in Ihrem Team die Leistung \u2013 oder treibt der Prozess die Leistung? Ein hervorragendes Team kann schlecht performen, weil es dem falschen Prozess folgt \u2013 und umgekehrt. Eine gute F\u00fchrungskraft wei\u00df, wie sie den IQ eines Teams, die emotionale Intelligenz (EQ) und die rationale Intelligenz (RQ) ausbalanciert, um die besten Ergebnisse zu erzielen. <\/li>\n\n\n\n
- Bereitschaft, andere einzubeziehen.<\/b> Auch wenn die endg\u00fcltigen Entscheidungen h\u00e4ufig in der Verantwortung gro\u00dfartiger F\u00fchrungskr\u00e4fte liegen, entsteht eine ausgewogene Entscheidung nicht im luftleeren Raum. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen bereit sein, andere in den Prozess einzubeziehen. Forschung zeigt: Je mehr Sie Menschen zutrauen und von ihnen erbitten, desto mehr erhalten Sie von ihnen. Letztlich f\u00fchrt das Einholen von Input anderer zu gr\u00f6\u00dferer Unterst\u00fctzung f\u00fcr Ihre Entscheidung. <\/li>\n\n\n\n
- Das Selbstvertrauen haben, zu wissen, was man nicht wei\u00df.<\/b> F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen erkennen, wenn ihnen in einem bestimmten Bereich Wissen fehlt, und die erforderlichen Informationen beschaffen, um die L\u00fccken zu schlie\u00dfen. Sprechen Sie mit Personen, die \u00fcber Fachwissen oder Erfahrungen verf\u00fcgen, die f\u00fcr Ihre endg\u00fcltige Entscheidung relevant sind. Je mehr Sie wissen, desto besser sind Sie ger\u00fcstet \u2013 und desto sicherer werden Sie die beste Wahl treffen. <\/li>\n\n\n\n
- Emotionale Selbstkontrolle besitzen.<\/b> Emotionen k\u00f6nnen Ihre F\u00e4higkeit tr\u00fcben, rationale, gut durchdachte Entscheidungen zu treffen. Gro\u00dfe F\u00fchrungskr\u00e4fte wissen, dass sie starke emotionale Reaktionen beruhigen m\u00fcssen, um den Weg f\u00fcr logisches Denken freizumachen. Das Ziel ist nicht, Emotionen aus dem Entscheidungsprozess zu entfernen, sondern zu verhindern, dass sie die Kontrolle \u00fcbernehmen. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Wie Sie die Auswirkungen einer unpopul\u00e4ren Entscheidung minimieren<\/h2>\n\n\n\n
Wie bei einer Peitsche: Die kleine Bewegung nahe am Griff verursacht die gr\u00f6\u00dften Ausschl\u00e4ge am Ende der Peitsche. Mit anderen Worten: Scheinbar kleine Ver\u00e4nderungen, die Ihnen nahe sind, k\u00f6nnen gro\u00dfe Auswirkungen haben, die weiter entfernt vom Ort der Entscheidung sp\u00fcrbar werden. Die Folgen einer weitreichenden Entscheidung k\u00f6nnen unangenehme Prozess\u00e4nderungen, erweiterte Stellenbeschreibungen, Degradierungen und Arbeitsplatzverluste umfassen. Nach einer unpopul\u00e4ren Entscheidung k\u00f6nnen Mitarbeitende das Gef\u00fchl haben, nicht wertgesch\u00e4tzt oder respektiert zu werden \u2013 was zu sinkender Motivation, mehr Fehlzeiten, schlechter Arbeitsleistung und einem allgemeinen Zusammenbruch der Kommunikation von oben nach unten f\u00fchren kann. <\/p>\n\n\n\n
Auch wenn dies sehr realistische Folgen wichtiger Entscheidungen sind, sind sie sicherlich nicht w\u00fcnschenswert, und es sollten Anstrengungen unternommen werden, sie so weit wie m\u00f6glich zu minimieren.<\/p>\n\n\n\n
Beginnen Sie mit einem Verst\u00e4ndnis der Ziele, die erreicht werden m\u00fcssen. Legen Sie fest, wie Sie diese Ziele messen, und w\u00e4gen Sie sie gegen m\u00f6gliche Alternativen ab. Bewerten Sie dann die mit der endg\u00fcltigen Entscheidung verbundenen Risiken. Fragen Sie sich: \u201eWenn wir das tun, was wird dann als Ergebnis passieren?\u201c Entscheiden Sie, ob Sie bereit sind, die Risiken zu akzeptieren. W\u00e4hrend die Gesch\u00e4ftsstrategie in der Regel an der Spitze einer Organisation entwickelt wird, wird selbst die beste Strategie nicht gut umgesetzt, wenn Ihnen der Input aller fehlt, die davon betroffen sein werden. Beziehen Sie diejenigen ein, die von Ihrer Entscheidung direkt betroffen sind. Binden Sie Mitarbeitende auf allen relevanten Ebenen ein. Fragen Sie sie: Wenn Sie etwas verbessern m\u00fcssten, wie w\u00fcrden Sie dabei vorgehen? <\/p>\n\n\n\n
Hier ist ein typisches Beispiel:<\/h3>\n\n\n\n
Eine Werksleiterin muss entscheiden, wie die Montagelinie am besten umkonfiguriert werden kann, um Verschwendung zu reduzieren. Sie hat konkrete Ziele und Rahmenparameter f\u00fcr die erforderliche Verbesserung erhalten. Obwohl sie wertvolle Erkenntnisse hat, f\u00fchrt sie die Arbeit nicht selbst aus und kennt daher m\u00f6glicherweise nicht den besten Weg, Verbesserungen umzusetzen. <\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr die besten Ergebnisse stellt die Werksleiterin ein Team aus Mitarbeitenden zusammen, die direkt an der Montagelinie arbeiten. Das Team wird \u00fcber die Ziele informiert, die beispielsweise Folgendes umfassen k\u00f6nnen: <\/p>\n\n\n\n
\n
- die Kosten f\u00fcr gewerkschaftlich organisierte Arbeitskr\u00e4fte minimieren<\/li>\n\n\n\n
- den Durchsatz maximieren und Verschwendung reduzieren<\/li>\n\n\n\n
- das Budget, das zur Verf\u00fcgung steht<\/li>\n\n\n\n
- den Zeitrahmen, in dem die Empfehlungen erarbeitet werden m\u00fcssen<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Das Team f\u00fchrt die Recherche durch, macht Beobachtungen direkt am Arbeitsplatz, identifiziert Optionen einschlie\u00dflich der damit verbundenen Risiken und pr\u00e4sentiert der Werksleiterin seine Ergebnisse mit Empfehlungen zur abschlie\u00dfenden Analyse. Nach sorgf\u00e4ltiger Pr\u00fcfung wird die beste ausgewogene Entscheidung getroffen. <\/p>\n\n\n\n
Indem die Entscheidungsfindung n\u00e4her an die betroffenen Personen verlagert wird, werden diese bef\u00e4higt und eingebunden. Am Ende des Tages haben Mitarbeitende nicht nur dazu beigetragen, die beste Wahl zu treffen, sie akzeptieren auch die Konsequenzen eher. <\/b><\/p>\n\n\n\n
Arbeiten mit einem Entscheidungsteam<\/h2>\n\n\n\n
Die robustesten Strategien entstehen, wenn ein Team Entscheidungen gemeinsam durchdenkt. Dorthin zu gelangen, kann jedoch eine Herausforderung sein, wenn es mehrere auseinandergehende Sichtweisen mit konkurrierenden Priorit\u00e4ten gibt. Die Person mit der gr\u00f6\u00dften Visitenkarte oder der lautesten Stimme im Raum setzt sich m\u00f6glicherweise durch. Andere im Team akzeptieren wom\u00f6glich einfach eine Empfehlung, um Konfrontationen zu vermeiden oder Verantwortung abzuw\u00e4lzen. <\/p>\n\n\n\n
Wenn Teammitglieder jedoch mit einem klaren Entscheidungsprozess als Roadmap arbeiten, k\u00f6nnen sie zur besten L\u00f6sung gelangen. Sie profitieren davon, relevante Informationen zu teilen; unterschiedliche Meinungen lassen sich aufgrund eines weniger voreingenommenen Prozesses leichter zusammenf\u00fchren; und es wird eine hochwertige Entscheidung auf Basis belastbarer Daten getroffen. Auch wenn nicht alle mit der Entscheidung einverstanden sind, k\u00f6nnen sie sie respektieren \u2013 wegen der Strenge und Sorgfalt, mit der sie getroffen wurde. <\/p>\n\n\n\n
Sie sollten Ihr Team entsprechend aufbauen \u2013 basierend auf der Tragweite der zu treffenden Entscheidung, den Informationen, die erforderlich sind, um zu einer ausgewogenen Entscheidung zu gelangen, und den erwarteten langfristigen Auswirkungen dieser Entscheidung.<\/p>\n\n\n\n
Wenn es sich um ein kleines Thema mit begrenzter langfristiger Bedeutung handelt, k\u00f6nnen Sie sich daf\u00fcr entscheiden, Input von ein oder zwei Personen mit entsprechenden Einblicken einzuholen und selbst schnell eine klare, verbindliche Entscheidung zu treffen.<\/p>\n\n\n\n
Wenn sich die Entscheidung jedoch mit anderen Gesch\u00e4ftsbereichen \u00fcberschneidet und potenziell andere Initiativen beeinflussen k\u00f6nnte oder k\u00fcnftig Ma\u00dfnahmen erfordert, ben\u00f6tigen Sie einen integrierten oder konsultativen Ansatz, der interne Stakeholder ebenso wie externe Berater in Ihr Team einbezieht.<\/p>\n\n\n\n
Ihr Entscheidungsteam k\u00f6nnte so aussehen:<\/h3>\n\n\n\n
Als F\u00fchrungskraft haben Sie die Befugnis, die Entscheidung zu treffen \u2013 Sie \u00fcbernehmen die Verantwortung daf\u00fcr und tragen die damit verbundenen Risiken.<\/p>\n\n\n\n
Wenn Sie erkennen, dass Informationsl\u00fccken bestehen, ziehen Sie Fachexperten oder Berater hinzu, um zu recherchieren und strategische Alternativen vorzuschlagen sowie Ihnen Wissen zu liefern, das Ihnen m\u00f6glicherweise fehlt.<\/p>\n\n\n\n
Sie k\u00f6nnen Ihr Team auch mit angesehenen Mitgliedern betroffener Stakeholder-Gruppen erg\u00e4nzen. Sie verf\u00fcgen \u00fcber Wissen dar\u00fcber, wie Ihre Organisation funktioniert, und k\u00f6nnen Ihnen eine Perspektive aus erster Hand geben, wie sich verschiedene Alternativen auf ihr Team auswirken werden. <\/p>\n\n\n\n
Wenn Sie zu einer weitreichenden Entscheidung gelangen m\u00fcssen, k\u00f6nnen Sie einen externen Moderator einbeziehen, der kein eigenes Interesse am Ergebnis hat. Der Moderator f\u00fchrt das Team durch den Prozess und beruhigt die Diskussion bei Bedarf \u2013 insbesondere, wenn Sie eine vielf\u00e4ltige Gruppe von F\u00fchrungskr\u00e4ften haben. <\/p>\n\n\n\n
\nGute Entscheidungen h\u00e4ngen von drei Elementen ab: der Qualit\u00e4t unserer Definition der spezifischen Faktoren, die erf\u00fcllt sein m\u00fcssen, der Qualit\u00e4t unserer Bewertung der verf\u00fcgbaren Alternativen und der Qualit\u00e4t unserer Einsch\u00e4tzung der mit diesen Alternativen verbundenen Risiken \u2013 New Rational Manager<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Die Kunst ausgewogener Entscheidungsfindung<\/h2>\n\n\n\n
Strategische Entscheidungen sollten niemals willk\u00fcrlich getroffen werden, sodass unklar bleibt, welche \u00dcberlegungen zur Wahl einer bevorzugten Alternative gef\u00fchrt haben.<\/p>\n\n\n\n
Die besten Entscheidungen werden mithilfe eines sichtbaren, rationalen Prozesses getroffen, in dem die Entscheidungskriterien gekl\u00e4rt, die zu pr\u00fcfenden Alternativen abgestimmt, die Leistung jeder Alternative systematisch anhand der Kriterien bewertet und die Risiken ber\u00fccksichtigt werden, bevor die beste, ausgewogene Entscheidung getroffen wird.<\/p>\n\n\n\n
Durch die Nutzung eines Prozesses, der Entscheidungen auf diese Weise \u201eauseinanderklam\u00fcsert\u201c, kann die Anatomie der Entscheidung besser verstanden und dadurch vom beteiligten F\u00fchrungsteam sowie von der Organisation, die mit den Ergebnissen leben muss, eher akzeptiert werden.<\/p>\n\n\n\n
Der Entscheidungsprozess<\/h2>\n\n\n\n
\n
- Formulieren Sie eine Entscheidungsformulierung<\/b> \u2013 Ihre Entscheidungsformulierung benennt konkret eine Wahl oder eine zu ergreifende Ma\u00dfnahme sowie das beabsichtigte Ergebnis, z. B.: \u201eEin neues Buchhaltungssoftwareprogramm ausw\u00e4hlen\u201c oder \u201eEine neue Leitung f\u00fcr die Qualit\u00e4tskontrolle einstellen\u201c.<\/li>\n\n\n\n
- Ziele entwickeln<\/b> \u2013 Das sind die Kriterien f\u00fcr Ihre Entscheidung. Was genau ben\u00f6tigen Sie? Wenn Ihre Entscheidung beispielsweise darin besteht, eine neue Buchhaltungssoftware auszuw\u00e4hlen: Was muss die neue Software leisten? <\/li>\n\n\n\n
- Muss- und Wunschkriterien<\/b> \u2013 In diesem Schritt werden die Ziele in zwei Kategorien unterteilt. Muss-Kriterien sind zwingende Ziele. Sie m\u00fcssen erf\u00fcllt sein, um eine erfolgreiche Entscheidung zu gew\u00e4hrleisten. Alternativen, die ein Muss-Kriterium nicht erf\u00fcllen, werden automatisch ausgeschlossen. Ziele, die nicht als zwingend gelten, sind Wunschkriterien. Alternativen werden anhand ihrer relativen Leistung gegen\u00fcber den Wunschkriterien beurteilt. Diese Ziele liefern ein Vergleichsbild der Alternativen und zeigen, wie sie im Vergleich zueinander abschneiden. <\/li>\n\n\n\n
- Alternativen entwickeln<\/b> \u2013 Suchen Sie nach Alternativen, die die Bedingungen so gut wie m\u00f6glich erf\u00fcllen. Ideale Alternativen sind selten. Es geht um die relative Qualit\u00e4t der Passung. Wenn Sie zwischen mehreren Alternativen w\u00e4hlen m\u00fcssen, sollten Sie diejenige w\u00e4hlen, die Ihre Ziele mit dem geringstm\u00f6glichen akzeptablen Risiko erf\u00fcllt. Mit anderen Worten: eine ausgewogene Wahl<\/strong>. Wenn es nur eine Alternative gibt: Ist sie gut genug, um sie zu akzeptieren? Wenn Sie zwischen einem aktuellen und einem vorgeschlagenen Vorgehen w\u00e4hlen m\u00fcssen, sollten Sie beide als Alternativen betrachten und jede anhand Ihrer Ziele bewerten. <\/li>\n\n\n\n
- Negative Folgen identifizieren<\/b> \u2013 Dies ist der schwierigste Schritt \u2013 und vielleicht der wichtigste. Sobald eine Entscheidung getroffen und umgesetzt ist, werden negative Konsequenzen zu realen Problemen. Es ist entscheidend, m\u00f6gliche negative Folgen zu untersuchen und zu bewerten, bevor Sie Ihre Entscheidung treffen. M\u00f6glicherweise lassen sich k\u00fcnftige Probleme ganz vermeiden oder zumindest Ma\u00dfnahmen ergreifen, um sie abzumildern. <\/li>\n\n\n\n
- Treffen Sie die beste ausgewogene Wahl<\/b> \u2013 Wenn Sie klar identifiziert haben, welchen Wert jede Alternative liefern kann und welche Risiken sie birgt, k\u00f6nnen Sie die potenziellen Gewinne gegen die potenziellen Fallstricke abw\u00e4gen. Fragen Sie sich, ob Sie bereit sind, die Risiken einer Wahl zu akzeptieren, um die Vorteile zu erzielen. Wenn ja, dann verpflichten Sie sich dazu. Wenn nein, ziehen Sie weniger riskante, vorteilhaftere Alternativen in Betracht. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Wie Organisationen von einem strukturierten Entscheidungsansatz profitierten<\/h2>\n\n\n\n
Der Tag, an dem bei BJC Healthcare die Lichter ausgingen<\/h3>\n\n\n\n
Ein ungew\u00f6hnlicher Vorfall (mit einem Waschb\u00e4ren, einem Brand und einem Transformator) f\u00fchrte zu einem Stromausfall in 13 BJC-Krankenh\u00e4usern und mehreren Serviceorganisationen in St. Louis \u2013 mit Auswirkungen auf die Versorgung Tausender Patienten.<\/p>\n\n\n\n
Das gesamte System lief \u00fcber Notstromaggregate. Mit jeder Stunde stieg der Druck \u2013 und schnell eine L\u00f6sung zu finden, war zwingend erforderlich. <\/p>\n\n\n\n
Laden Sie unser 1-seitiges PDF herunter und erfahren Sie, wie ein BJC-Moderator mithilfe der Kepner-Tregoe-Entscheidungsanalyse in einer Hochdrucksituation Ruhe bewahrte und die Organisation zu einer schnellen, erfolgreichen Entscheidung f\u00fchrte.<\/p>\n\n\n\n
Schnelle Akquisitionen bei Ricoh f\u00fchren zu Chaos bei Versicherungspl\u00e4nen<\/h3>\n\n\n\n
In nur f\u00fcnf Jahren \u00fcbernahm die Ricoh Corporation f\u00fcnf Unternehmen \u2013 und verdoppelte damit die Gr\u00f6\u00dfe des Unternehmens. Mit dem schnellen Wachstum kam eine Vielzahl von Versicherungsanbietern, Maklern und sich \u00fcberschneidenden Versicherungspl\u00e4nen. Ricoh musste die chaotische Situation in den Griff bekommen und zur besten Alternative f\u00fcr die Mitarbeiterversicherung gelangen. <\/p>\n\n\n\n
Laden Sie das 1-seitige PDF herunter, das zusammenfasst, wie strukturierte Entscheidungsfindung zu einer Wahl f\u00fchrte, die Ricoh im ersten Jahr tats\u00e4chlich 1,3 Mio. $ einsparte \u2013 ohne Personal abzubauen oder gr\u00f6\u00dfere St\u00f6rungen in der gesamten Organisation zu verursachen.<\/p>\n\n\n\n
Die St\u00e4rke eines strukturierten Entscheidungsprozesses<\/h2>\n\n\n\n
Von F\u00fchrungskr\u00e4ften wird erwartet, Urteile zu f\u00e4llen, die ein Unternehmen voranbringen. Das geh\u00f6rt zur Stellenbeschreibung. Sie m\u00fcssen au\u00dferdem die Entscheidungsf\u00e4higkeiten ihrer Teams f\u00f6rdern, Entscheidungen moderieren, die mit der Gesch\u00e4ftsstrategie \u00fcbereinstimmen, und Akzeptanz f\u00fcr endg\u00fcltige Entscheidungen schaffen \u2013 selbst wenn eine Entscheidung unpopul\u00e4r ist. <\/p>\n\n\n\n
\nDie St\u00e4rke eines strukturierten Entscheidungsprozesses liegt in der M\u00f6glichkeit, die Entscheidungsfindung zu kl\u00e4ren, ein klares Verst\u00e4ndnis des Umfangs bei allen Beteiligten sicherzustellen, bei Bedarf Fachexperten hinzuzuziehen, Nutzen und Risiken zu bewerten und komplexe, \u00fcberw\u00e4ltigende und unklare Situationen zu bew\u00e4ltigen<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Die Arbeitswelt wird sich weiterentwickeln und neue Themen hervorbringen, die adressiert werden m\u00fcssen, sowie Entscheidungen auf F\u00fchrungsebene, die zu treffen sind. Im Kern starker Entscheidungsfindung stehen F\u00fchrungskr\u00e4fte, die wissen, wie sie einen strukturierten Prozess einsetzen, um unabh\u00e4ngig von der Situation die bestm\u00f6glich ausgewogene Entscheidung zu treffen \u2013 und mit voller \u00dcberzeugung wissen, dass es die richtige ist.
<\/p>\n\n\n\n
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