In vielen Kernkraftwerken verbringen leitende Ingenieure zwei Drittel ihrer Zeit mit Programmen f\u00fcr Korrekturma\u00dfnahmen. Auch das Top-Management investiert erhebliche Stunden in denselben Bereich. Die hohen Kosten f\u00fcr den Zeitaufwand zur Probleml\u00f6sung werden durch die Opportunit\u00e4tskosten versch\u00e4rft, die entstehen, wenn hochqualifizierte technische Ressourcen von wertvollen Aufgaben wie Prozessverbesserungen oder anderen wertsch\u00f6pfenden T\u00e4tigkeiten abgezogen werden. <\/p>\n
Der Schl\u00fcssel zu gutem Kundenservice und wirtschaftlicher Stabilit\u00e4t f\u00fcr Stromerzeuger liegt in einer hohen Verf\u00fcgbarkeit und Zuverl\u00e4ssigkeit der Anlagen. Abgesehen von geplanten Stillstandszeiten m\u00fcssen Erzeugungsanlagen bereitstehen und laufen, um ihren Auftrag zu erf\u00fcllen. Trotz der technischen Komplexit\u00e4t und Automatisierung der Anlagen f\u00fchren wiederkehrende Probleme in der gesamten Branche beharrlich zu Ausfallzeiten und erh\u00f6hten Kosten. Der entscheidende Faktor ist eine mangelhafte Probleml\u00f6sung. Dies spiegelt sich in der Fehlplanung sowohl der Ausr\u00fcstung als auch des Personals wider. <\/p>\n
Das Anlagenpersonal befindet sich st\u00e4ndig im Modus \u201eSofort reparieren\u201c, um den Betrieb so schnell wie m\u00f6glich wiederherzustellen. Die Zeit, die erforderlich w\u00e4re, um Probleme gr\u00fcndlich zu durchdenken, ist ein Luxus, der nie gew\u00e4hrt wird. Infolgedessen wird die Zukunftsorientierung durch eine \u201eFeuerwehr-Probleml\u00f6sung\u201c ersetzt. Es treten Probleme auf, die h\u00e4tten verhindert werden k\u00f6nnen, die Grundursache bleibt ungekl\u00e4rt, und Probleme werden nur behoben, um dann erneut aufzutreten \u2013 oft zusammen mit neuen, verwandten Problemen, die erst durch die urspr\u00fcngliche Reparatur verursacht wurden. <\/p>\n
Es treten Probleme auf, die h\u00e4tten verhindert werden k\u00f6nnen, die Grundursache bleibt ungekl\u00e4rt, und Probleme werden nur behoben, um dann erneut aufzutreten \u2013 oft zusammen mit neuen, verwandten Problemen, die erst durch die urspr\u00fcngliche Reparatur verursacht wurden.<\/p><\/blockquote>\n
Wie k\u00f6nnen Anlagen von diesem Muster wegkommen? Untersuchungen zeigen, dass die leistungsst\u00e4rksten Anlagen auch \u00fcber die besten Organisationskulturen f\u00fcr Probleml\u00f6sungen verf\u00fcgen. Anlagen, die einen systematischen Ansatz zur Probleml\u00f6sung verfolgen, betrachten die Gesamtsituation rund um ein Problem, um die Ursache zu finden, eine Korrekturma\u00dfnahme zu definieren und die Auswirkungen dieser Ma\u00dfnahme abzuw\u00e4gen. Der Fokus verlagert sich von \u201esofort reparieren\u201c zu \u201erichtig reparieren\u201c.<\/strong> <\/p>\n
Viele Organisationen betrachten Probleml\u00f6sung als eine so grundlegende operative Funktion, dass sie davon ausgehen, entsprechende Verfahren seien bereits etabliert. Die meisten Anlagen verf\u00fcgen im Durchschnitt \u00fcber 30 Jahre oder mehr Erfahrung bei ihrem leitenden technischen Personal. Das Vertrauen in dieses hohe Ma\u00df an Erfahrung f\u00fchrt oft zu einer gewissen Selbstgef\u00e4lligkeit gegen\u00fcber einer strengen Problemanalyse. Zu oft verlassen sich sowohl das Management als auch die technische Ebene zu stark auf diese Erfahrung und ziehen voreilige Schl\u00fcsse bez\u00fcglich der Problemursachen. In der Folge wird viel Zeit und M\u00fche darauf verschwendet, ineffektive Korrekturma\u00dfnahmen zu verfolgen, die eher auf die Symptome als auf die wahre Ursache abzielen. <\/p>\n
Die wiederkehrenden Probleme und ineffektiven Korrekturma\u00dfnahmen, mit denen ein stark belastetes Personal konfrontiert ist, werden durch signifikante Ereignisse, ungeplante Abschaltungen und Verl\u00e4ngerungen geplanter Stillst\u00e4nde versch\u00e4rft und k\u00f6nnen zu regulatorischen Bedenken sowie Beanstandungen f\u00fchren. Die entgangenen Einnahmen \u2013 Einnahmen, die w\u00e4hrend der Ausfallzeiten verloren gehen oder nicht generiert werden \u2013 sind die Kosten ineffektiver Probleml\u00f6sung. Die Belastung des Systems erh\u00f6ht die Kosten zus\u00e4tzlich, da unter Umst\u00e4nden Ersatzstrom zugekauft werden muss. Diese Kosten schlagen sich deutlich in den Bilanzen nieder. <\/p>\n
Was ist mit den Kosten, die nicht so leicht ersichtlich sind? Beispielsweise m\u00fcssen Kernkraftwerke, die von Problemen \u00fcberrollt werden, enorme Ressourcen aufwenden, um Probleme unter der strengen Aufsicht der NRC (Nuclear Regulatory Commission) zu finden und zu beheben. Zus\u00e4tzliche Ressourcen und Zeit werden investiert, um diese Probleme so schnell wie m\u00f6glich zu l\u00f6sen. Doch wenn solche Bem\u00fchungen Erfolg zeigen und die Anlage von der Beobachtungsliste gestrichen wird, kehrt alles in den Normalzustand zur\u00fcck, und der Fokus, der sie gerade erst aus der Misere befreit hat, geht verloren. <\/p>\n
Es ist schon eine Herausforderung, eine kleine Gruppe auf denselben Stand zu bringen; wie sieht es erst aus, wenn tausend Menschen auf eine prim\u00e4re Aufgabe wie die Probleml\u00f6sung fokussiert werden sollen? Im Folgenden sind sechs spezifische Probleme aufgef\u00fchrt, die eine mittelm\u00e4\u00dfige Probleml\u00f6sung beg\u00fcnstigen: <\/p>\n
1. Probleme sind schwer zu definieren.<\/strong> Ein typisches Hindernis ist die Unf\u00e4higkeit, sich auf die Definition oder den Umfang des Problems zu einigen. Obwohl Bediener und Techniker t\u00e4glich die Augen und Ohren der Anlage sind: Wenn sie problemrelevante Daten nicht konsistent und pr\u00e4zise erkennen, sammeln und melden, wie sollen dann die Ursachenanalysten effektiv arbeiten? <\/p>\n
Wenn die Datenerfassung nicht rechtzeitig erfolgt, gehen wichtige Daten verloren, Annahmen werden zu Fakten und die Qualit\u00e4t der Analyse sinkt. Bem\u00fchungen zur Problemidentifizierung und -l\u00f6sung ben\u00f6tigen einen einheitlichen, systematischen Ansatz und eine gemeinsame Sprache f\u00fcr die Identifizierung, Erfassung und Nutzung von Problemdaten, die \u00fcber alle Funktionsbereiche hinweg anerkannt wird. <\/p>\n
2. Verfahren sind nicht effektiv. <\/strong>Jede Anlage verf\u00fcgt \u00fcber Verfahren zur Fehlersuche und Ursachenanalyse. Diese Verfahren spiegeln tendenziell regulatorische Richtlinien wider, was bedeutet, dass die Aktivit\u00e4ten und Anforderungen auf einer sehr hohen Ebene beschrieben werden. Auf der Arbeitsebene herrscht jedoch oft Unklarheit dar\u00fcber, welche Werkzeuge wie einzusetzen sind. <\/p>\n
Zudem verf\u00fcgen Abteilungen wie Betrieb, Technik und Instandhaltung oft \u00fcber separate Verfahren und Methoden zur Fehlersuche und Ursachenanalyse. Die funktions\u00fcbergreifende Kommunikation verliert unter diesen Bedingungen an Effektivit\u00e4t und St\u00e4rke. Letztendlich k\u00f6nnen Verfahren eher ein Hindernis als eine Hilfe sein. Infolgedessen liegt der Fokus darauf, das Formular auszuf\u00fcllen oder den Schritt im Verfahren abzuhaken, anstatt auf der Qualit\u00e4t des Ergebnisses. <\/p>\n
3. Schulung ist nicht mit der Anwendung verkn\u00fcpft.<\/strong> Im Laufe der Jahre haben Anlagen in der Regel verschiedene Schulungen zu Probleml\u00f6sungstechniken f\u00fcr ein breites Publikum gesponsert. Anstatt einer echten Kompetenzentwicklung erreichen viele dieser Techniken kaum das Bewusstsein der Mitarbeiter, und es gibt selten fortlaufende Schulungen, um die F\u00e4higkeiten aufzufrischen. Das gr\u00f6\u00dfere Problem besteht darin, dass es keinen klaren Pfad gibt, der die Technik mit der Anwendung verkn\u00fcpft, und seitens der Organisation keine Erwartung zur Anwendung besteht. Ohne relevante Anwendung und Unterst\u00fctzung werden F\u00e4higkeiten nur kurzzeitig und ineffektiv genutzt, was zu Frustration und einer schnellen R\u00fcckkehr zu alten Methoden f\u00fchrt. <\/p>\n
4. Alles hat Priorit\u00e4t. <\/strong>Der Wettbewerb um Fachkr\u00e4fte setzt die Personalplanung der Anlagen stark unter Druck. Die meisten Mitarbeiter, insbesondere die F\u00fchrungskr\u00e4fte, haben eine Vielzahl von Aufgaben mit engen Fristen. Alles hat Priorit\u00e4t, sodass das Denkniveau auf \u00dcbergangsl\u00f6sungen reduziert wird, die nur dazu dienen, den Zustand bis zum Termin wiederherzustellen. Die Begr\u00fcndung lautet, dass das Problem behoben und der Anlagenbetrieb wiederhergestellt wurde. Die Frage, wie oft das Problem bereits behoben werden musste, r\u00fcckt an das Ende der Liste. <\/p>\n
Auf der Makroebene vers\u00e4umen es viele Managementteams, Probleml\u00f6sung als wertsch\u00f6pfend zu betrachten. Programme f\u00fcr Korrekturma\u00dfnahmen (Corrective Action Programs, CAPs) in der Nuklearindustrie sind ein gutes Beispiel. Zu h\u00e4ufig werden CAP-Aktivit\u00e4ten als administrative Funktionen angesehen. Ergebnisse werden daran gemessen, ob der Papierkram innerhalb festgelegter Zeitfenster eingereicht wurde, anstatt ein hohes Qualit\u00e4tsniveau bei Analyse und Reaktion zu erreichen. Da die CAPs vom Management als Compliance-Aktivit\u00e4t betrachtet werden, wird ein klares Signal an die Belegschaft gesendet, das deren Engagement und Gr\u00fcndlichkeit minimiert. <\/p>\n
Zu h\u00e4ufig werden Aktivit\u00e4ten im Rahmen von Programmen f\u00fcr Korrekturma\u00dfnahmen als administrative Funktionen angesehen. Ergebnisse werden daran gemessen, ob der Papierkram innerhalb festgelegter Zeitfenster eingereicht wurde, anstatt ein hohes Qualit\u00e4tsniveau bei Analyse und Reaktion zu erreichen. <\/p><\/blockquote>\n
5. Liegt es an der Ausr\u00fcstung und\/oder am Menschen?<\/strong> Wenn etwas schiefgeht, kann es schwierig sein, zwischen mechanischen Problemen und menschlichem Leistungsverm\u00f6gen zu unterscheiden. M\u00f6glicherweise haben beide Variablen zusammengespielt, um eine Abweichung zu verursachen, doch selten gibt es ein funktionierendes Modell, um solche Szenarien zu entwirren. Diese multiplen Probleme zu trennen, kann zeitaufwendig und teuer sein. <\/p>\n
6. Es fehlt ein Rahmen f\u00fcr die Gestaltung und Umsetzung von Korrektur- und Pr\u00e4ventivma\u00dfnahmen.<\/strong> Probleml\u00f6sung kann \u00fcberw\u00e4ltigend sein, aber die eigentliche Herausforderung besteht darin, Korrektur- und Pr\u00e4ventivma\u00dfnahmen zu entwerfen und umzusetzen. Ein effektives Modell oder Framework existiert selten, was zu falschen Korrekturen bei missverstandenen Problemen, zu vielen Korrekturen oder einem Mangel an Konsens \u00fcber den besten Weg f\u00fchrt. Man hofft, dass gen\u00fcgend Ma\u00dfnahmen das Symptom verschwinden lassen. Das wahre Ma\u00df f\u00fcr den Erfolg jeder Ma\u00dfnahme ist die Bewertung, ob die Ziele erreicht wurden. Dies ist schwer m\u00f6glich, wenn die Ziele von Anfang an nicht einheitlich verstanden wurden. <\/p>\n
Kurs\u00e4nderung: Systematische Probleml\u00f6sung und Korrekturma\u00dfnahmen<\/h4>\n
Es gibt eine Reihe von Ma\u00dfnahmen, die ergriffen werden k\u00f6nnen, um die Probleml\u00f6sung in Kernkraftwerken zu verbessern. Vorteile k\u00f6nnen sich schnell einstellen und einen ROI (Return on Investment) schaffen, der den Zeit- und Geldaufwand rechtfertigt. Jede dieser Ma\u00dfnahmen kann zu Verbesserungen f\u00fchren, aber zusammen in einer Ver\u00e4nderungsinitiative k\u00f6nnen sie transformativ wirken, die Zuverl\u00e4ssigkeit erh\u00f6hen, Ressourcen maximieren und Kosten senken. <\/p>\n
Wenn Probleme vor der Umsetzung identifiziert werden und die Bem\u00fchungen der Mitarbeiter zukunftsorientierter sind, k\u00f6nnen sich wertvolle technische Ressourcen auf die Probleml\u00f6sung konzentrieren. Budgets werden berechenbarer und die mit der Probleml\u00f6sung verbundenen Kosten sinken. <\/p><\/blockquote>\n
Integrieren Sie Problempr\u00e4vention in die t\u00e4glichen Aktivit\u00e4ten.<\/strong> Der beste Weg, Probleme zu l\u00f6sen, besteht darin, sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Das Management muss den Kulturwandel hin zu diesem Ziel anf\u00fchren. Um die Problempr\u00e4vention zu nutzen und die Zuverl\u00e4ssigkeit der Anlagen zu erh\u00f6hen, m\u00fcssen Zeit eingeplant sowie Kennzahlen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden, die darauf ausgerichtet sind, Probleme zu vermeiden. Bei jedem tats\u00e4chlichen Problem sollte die Frage gestellt werden, wie solche Probleme in Zukunft verhindert werden k\u00f6nnen. Bei jeder Aktivit\u00e4t \u2013 von t\u00e4glichen Aufgaben bis hin zu geplanten Stillst\u00e4nden \u2013 muss die Planung \u00dcberlegungen zur Problempr\u00e4vention beinhalten. <\/p>\n
Vorteile: <\/strong>Problempr\u00e4vention maximiert die operative Effektivit\u00e4t, erh\u00f6ht die Zuverl\u00e4ssigkeit der Anlagen und verbessert die Leistung bei Stillst\u00e4nden. Wenn Probleme vor der Umsetzung identifiziert werden und die Bem\u00fchungen der Mitarbeiter zukunftsorientierter sind, k\u00f6nnen sich wertvolle technische Ressourcen auf die Problempr\u00e4vention statt auf die Probleml\u00f6sung konzentrieren. Budgets werden berechenbarer und die mit der Probleml\u00f6sung verbundenen Kosten sinken. <\/p>\n
Ver\u00e4nderungen systematisch erfassen.<\/strong> Wenn eine Leistung im Soll liegt und dann eine Abweichung auftritt, hat per Definition eine Ver\u00e4nderung stattgefunden. Die Bem\u00fchungen zur Probleml\u00f6sung konzentrieren sich darauf, die Ver\u00e4nderung zu finden, die mit der wahren Ursache der Abweichung zusammenh\u00e4ngt. Kraftwerke nehmen jeden Tag \u00c4nderungen vor. Die meisten davon erf\u00fcllen ihren Zweck. Einige \u00c4nderungen f\u00fchren jedoch zu neuen Problemen. Der Schl\u00fcssel liegt darin, die \u00c4nderungen und Anpassungen an Ger\u00e4ten und Programmen systematisch zu erfassen. <\/p>\n
Vorteile:<\/strong> Durch das Verst\u00e4ndnis, warum Abweichungen aufgetreten sein k\u00f6nnten, werden erhebliche Zeit und M\u00fche gespart. In Zukunft werden die Mitarbeiter lernen, potenzielle \u00c4nderungen zu pr\u00fcfen und so Probleme, die durch eine \u00c4nderung verursacht werden k\u00f6nnten, besser zu vermeiden. <\/p>\n
Informationen effektiv sammeln und organisieren.<\/strong> Wenn tats\u00e4chlich Abweichungen auftreten, erm\u00f6glicht ein rationaler Rahmen f\u00fcr das Sammeln und Organisieren von Informationen den Probleml\u00f6sern, Probleme effektiv zu bewerten. Dem Anlagenpersonal m\u00fcssen spezifische Fragen sowie Informationen zur Verf\u00fcgung gestellt werden, die bei beobachteten Abweichungen zu erfassen sind. Mangelnde Genauigkeit, fehlende Informationen, Annahmen, fehlerhafte Schlussfolgerungen usw. f\u00fchren dazu, dass der gesamte Prozess unter den Standards bleibt. Ein \u00e4hnlicher Rahmen, der \u201eReparaturziele\u201c gegen m\u00f6gliche Risiken abw\u00e4gt, hilft den Verantwortlichen bei der Bewertung m\u00f6glicher Korrekturma\u00dfnahmen. <\/p>\n
Vorteile:<\/strong> Nur durch eine gute Problemidentifizierung k\u00f6nnen Analysen der scheinbaren Ursache und der Grundursache effektiv durchgef\u00fchrt werden. Dies ist die Basis f\u00fcr jede weitere Ursachenbewertung. Dar\u00fcber hinaus ist die fr\u00fchzeitige Genauigkeit bei der Problemidentifizierung f\u00fcr korrekte Untersuchungen des Schadensumfangs (Extent-of-Condition) unerl\u00e4sslich. Zudem wird die Validit\u00e4t von Trendanalysen erheblich gesteigert. Diese Frameworks unterst\u00fctzen die Anlagenleistung und verbessern die Beziehungen zu den Aufsichtsbeh\u00f6rden, indem sie die Daten und \u00dcberlegungen hinter gel\u00f6sten Problemen und ergriffenen Ma\u00dfnahmen detailliert darlegen. <\/p>\n
Kl\u00e4ren Sie die Unterscheidungen zwischen Ausr\u00fcstung, menschlicher Leistung und Organisation. Nur durch ein klares Verst\u00e4ndnis der Schnittstelle zwischen Mensch und Technik k\u00f6nnen reale Probleme gel\u00f6st werden. Praktikable Unterscheidungen m\u00fcssen klar erkannt werden, und Analysemethoden sowie die F\u00e4higkeiten zu deren Anwendung m\u00fcssen etabliert werden. <\/p>\n
Vorteile:<\/strong> Schl\u00fcsselpersonal, das oft nicht ausreichend gew\u00fcrdigt wird, kann dazu beitragen, die richtige Leistung zu f\u00f6rdern, anstatt schlechte Leistungen zu verursachen. Es reicht nicht aus, bei der Suche nach der Ursache lediglich auf \u201eBedienfehler\u201c und \u201eschwache Verfahren\u201c zu verweisen. <\/p>\n
Der Idealzustand ist es, einen Stamm von Mitarbeitern mit guten F\u00fchrungs- und Kommunikationsf\u00e4higkeiten vorzubereiten und sie so einzubinden, dass ihre F\u00e4higkeiten aktuell bleiben.<\/p><\/blockquote>\n
Entwickeln Sie Experten f\u00fcr Ursachenanalyse.<\/strong> Probleml\u00f6ser profitieren von fachkundiger F\u00fchrung und Coaching, wenn sie versuchen, Abweichungen zu verstehen und zu beheben. Der Idealzustand ist es, einen Stamm von Mitarbeitern mit guten F\u00fchrungs- und Kommunikationsf\u00e4higkeiten vorzubereiten und sie so einzubinden, dass ihre F\u00e4higkeiten aktuell bleiben. Einem Moderator f\u00fcr Fehlersuche nicht nur die entsprechenden Werkzeuge an die Hand zu geben, sondern ihm auch die Zeit und Verantwortung zur Teilnahme zu \u00fcbertragen, ist eine Notwendigkeit. <\/p>\n
Vorteile: <\/strong>Wenn Moderatoren f\u00fcr die Probleml\u00f6sung bereitgestellt werden, werden Analysen der scheinbaren Ursache und der Grundursache konsistenter, qualitativ hochwertiger und schneller durchgef\u00fchrt. Die F\u00e4higkeiten zum kritischen Denken der gesamten Organisation werden verbessert \u2013 von der obersten F\u00fchrungsebene bis hin zu den Bedienern. <\/p>\n
Definieren Sie einen strukturierten Ansatz f\u00fcr Korrekturen. <\/strong>Korrekturma\u00dfnahmen sind der Bereich, in dem Ergebnisse erzielt werden \u2013 und in dem Ressourcen verbraucht werden. Letztendlich wird in diesem Modus die Optimierung der Anlagen erreicht. Das Denken in Korrekturma\u00dfnahmen muss einen Platz im strategischen Planungszyklus haben und mit Sicherheits- und Produktionsbelangen abgewogen werden. <\/p>\n
Ein Rahmen f\u00fcr Korrekturma\u00dfnahmen, der vom Management und den technischen Ressourcen geteilt wird, hilft dabei, Handlungswege zu entwickeln, die Sicherheits-, Produktions- und Finanzziele erf\u00fcllen. Dar\u00fcber hinaus kann ein Element des Projektmanagements fr\u00fchzeitig auf die Umsetzungsplanung angewendet werden, was hilft, den weiteren Weg zu steuern. <\/p>\n
Vorteile:<\/strong> Dieser Ansatz beseitigt die Diskrepanz zwischen den technischen Zielen f\u00fcr eine L\u00f6sung und den W\u00fcnschen des Managements; zudem wird Zeit und M\u00fche gespart, die sonst f\u00fcr ineffektive L\u00f6sungen verschwendet w\u00fcrde. Alternativen werden rational ausgew\u00e4hlt, die formale Ziele bei kalkulierbaren Risiken erf\u00fcllen. Eine klare Verbindung zwischen Problemen und Korrekturen wird hergestellt. Das Beste daran ist, dass die Anzahl der Korrekturen \u00fcberschaubarer wird. Bevorzugte Alternativen werden dokumentiert und ihr Erfolg ist leicht messbar. Diese Anwendung valider Kennzahlen wird den strategischen Wert des Programms f\u00fcr Korrekturma\u00dfnahmen belegen. <\/p>\n
\u00dcber die Compliance hinaus mit effektivem Change Management<\/h4>\n
Der \u00dcbergang von der aktuellen Compliance-Mentalit\u00e4t hin zu einer strategisch ausgerichteten, effektiven Probleml\u00f6sungskompetenz maximiert die Zuverl\u00e4ssigkeit der Anlagen und bietet ein positives Kosten-Nutzen-Verh\u00e4ltnis. Einmal etabliert, f\u00fchrt der sp\u00fcrbare Kulturwandel weg vom t\u00e4glichen Fokus auf das, was kaputt ist, hin zu Hunderten oder gar Tausenden von Stunden verf\u00fcgbarer Arbeitszeit, um Problemen vorzubeugen und die Systemintegrit\u00e4t zu f\u00f6rdern. <\/p>\n
Die Einf\u00fchrung eines systematischen Probleml\u00f6sungsprozesses unterscheidet sich nicht von der Implementierung jeder anderen dauerhaften Prozess\u00e4nderung. Eine nachhaltige Umsetzung von Ver\u00e4nderungen konzentriert sich auf vier Schl\u00fcsselkonzepte, wie in Abbildung 1 dargestellt: Implementierungsmodell <\/p>\n
Der Probleml\u00f6sungsprozess ist ein zentraler Gesch\u00e4ftsprozess f\u00fcr jede Organisation. Die Verbesserung dieses Prozesses erfordert eine pr\u00e4zise Beschreibung der gew\u00fcnschten Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter und der funktions\u00fcbergreifenden Informations\u00fcbergaben entlang des Ablaufs von Probleml\u00f6sung und Korrekturma\u00dfnahmen. Prozesswerkzeuge und -verfahren, die in den Prozess eingebettet sind, sowie Kennzahlen, die es dem Senior-Management erm\u00f6glichen, den Prozess zu \u00fcberwachen und zu bewerten, m\u00fcssen enthalten sein. Innerhalb dieses Rahmens k\u00f6nnen Bedarfe f\u00fcr die Kompetenzentwicklung identifiziert und gedeckt werden. <\/p>\n
Auf jeder Verantwortungsebene, von der Problemidentifizierung bis zur Entwicklung und Umsetzung der Korrekturen, muss Fachwissen zur L\u00f6sung einfacher bis komplexer Probleme entwickelt und aufrechterhalten werden. Zudem muss es klare Leistungserwartungen geben. Probleml\u00f6sungsbem\u00fchungen m\u00fcssen \u00fcberwacht werden, mit gezieltem Feedback, das darauf ausgelegt ist, die Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeiten zu unterst\u00fctzen und zu verbessern. Das Verh\u00e4ltnis der Konsequenzen f\u00fcr den Zeitaufwand zur Probleml\u00f6sung muss ermutigend und nicht bestrafend sein. Besonders hervorzuheben ist, dass die F\u00fchrungsebene darauf vorbereitet sein muss, Ver\u00e4nderungen zu unterst\u00fctzen, und dass Manager der zweiten und dritten Ebene die Vorgesetzten der ersten Ebene bei der Umsetzung von \u00c4nderungen unterst\u00fctzen. Die Implementierung ist der Punkt, an dem Initiativen typischerweise scheitern. Das Management will Qualit\u00e4t, aber die Botschaft, die auf der Aufsichtsebene ankommt, lautet Produktion. Hier muss ein Gleichgewicht erreicht werden, und das gelingt nur unter Einbeziehung der direkten Vorgesetzten. <\/p>\n
Zu oft werden erwartete Ver\u00e4nderungen durch Managementanweisungen ohne die notwendige Unterst\u00fctzung eingeleitet. Menschen brauchen Zeit und \u00dcbung, um unter fachkundigem Coaching Vertrauen und Kompetenz zu entwickeln. Diese Phase ist zu Beginn jeder Ver\u00e4nderungsinitiative besonders wichtig, insbesondere bei der Anwendung neuer F\u00e4higkeiten. Ziel ist es, den Ausf\u00fchrenden zur Kompetenz zu f\u00fchren und so den Bedarf an Coaching-Unterst\u00fctzung zu reduzieren. <\/p>\n
Schlussfolgerung<\/h4>\n
Die Faktoren, die die Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeit einer Organisation beeinflussen, gehen weit \u00fcber das blo\u00dfe Bereitstellen der richtigen Werkzeuge hinaus. Wenn die Gr\u00fcnde f\u00fcr unzureichende Probleml\u00f6sungsbem\u00fchungen unklar sind oder Verbesserungsversuche aus vielen Blickwinkeln nur begrenzten Erfolg hatten, kann eine unabh\u00e4ngige Bewertung erforderlich sein, um Schwachstellen zu identifizieren und einen strukturierten Verbesserungsplan zu erstellen. Sobald ein klares Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr vorliegt, was nicht gut funktioniert, kann ein gezielter Ansatz die fehlerhaften Teile des Puzzles angehen. <\/p>\n
Ver\u00e4nderungen m\u00fcssen ordnungsgem\u00e4\u00df implementiert werden, damit sie dauerhaft und nachhaltig sind. Sobald eine systematische Probleml\u00f6sung etabliert ist, F\u00e4higkeiten erlernt wurden und die Verantwortlichkeiten f\u00fcr die Probleml\u00f6sung durch das Management und Coaching am Arbeitsplatz unterst\u00fctzt werden, lassen sich fl\u00e4chendeckende Verbesserungen der Anlagenleistung beobachten, die Beziehungen zu den Aufsichtsbeh\u00f6rden verbessern sich und die Marktposition eines Unternehmens wird gest\u00e4rkt. <\/p>\n
Christian Green ist der Delivery Excellence Manager f\u00fcr Kepner-Tregoe Nordamerika. Er widmet den Gro\u00dfteil seiner Zeit der Betriebsanalyse, der Gesch\u00e4ftsprozessoptimierung und der Strategieentwicklung. Er ist ein Experte darin, die L\u00f6sung von Problemen durch den Einsatz der renommierten Probleml\u00f6sungswerkzeuge von Kepner-Tregoe zu moderieren. <\/p>\n
Founded in 1958, and based on ground-breaking research regarding how people think, solve problems, and make decisions, Kepner-Tregoe provides a unique combination of training and consulting services to improve quality and effectiveness while reducing overall costs. The KT methodology is used at every level of client organizations: to implement strategy, achieve continuous improvement, increase customer satisfaction, and drive effective issue resolution throughout the organization. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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