{"id":63682,"date":"2019-04-01T11:08:00","date_gmt":"2019-04-01T11:08:00","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/how-front-line-employees-can-take-on-a-leadership-role-in-continuous-improvement\/"},"modified":"2026-02-26T13:38:46","modified_gmt":"2026-02-26T13:38:46","slug":"how-front-line-employees-can-take-on-a-leadership-role-in-continuous-improvement","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/how-front-line-employees-can-take-on-a-leadership-role-in-continuous-improvement\/","title":{"rendered":"Mitarbeitende an der Frontlinie f\u00fcr kontinuierliche Verbesserung bef\u00e4higen"},"content":{"rendered":"\n

Joel Beezhold, ehemaliger VP Operations bei Yanfeng Automotive<\/i><\/p>\n\n

Kontinuierliche Verbesserung ist an die Frontlinie der Produktion ger\u00fcckt. Das war ein logischer \u00dcbergang; seit Jahren sind Frontline- bzw. Shopfloor-Teams in Kaizen-Events eingebunden, die von Abteilungen f\u00fcr Continuous Improvement (CI) durchgef\u00fchrt werden. <\/p>\n\n

Zunehmend \u00fcbernehmen Shopfloor-Teams F\u00fchrungsrollen. Mit Unterst\u00fctzung der CI-Abteilungen bei der Zusammenstellung der erforderlichen Dokumentation und durch einige Schulungen kann die Frontlinie Events durchf\u00fchren, Verbesserungen dokumentieren und Best Practices etablieren. Sie f\u00fchren Events zu 5S, Effizienz, Sicherheit und anderen relevanten Projekten durch. Indem Frontline-Teams bef\u00e4higt werden, Verbesserungen zu leiten, werden CI-Abteilungen kleiner und konzentrieren sich st\u00e4rker auf die schwierigsten Themen. <\/p>\n\n

Es ist eine nat\u00fcrliche Entwicklung, dass Frontline-Teams Probleme \u00fcbernehmen, die ihre Linie betreffen, und die Ursachenanalyse durchf\u00fchren, statt dies Continuous-Improvement- oder Qualit\u00e4tsspezialisten zu \u00fcberlassen. Diese bef\u00e4higten Frontline- bzw. Shopfloor-Teams werden h\u00e4ufig High Performance Teams (HPTs) genannt. HPTs sind sowohl f\u00fcr die Montage von Teilen als auch f\u00fcr Sicherheit, Qualit\u00e4t, Kosten, Fluss, Lieferung und Moral verantwortlich. Auch wenn es weiterhin Ingenieure geben wird, die f\u00fcr die Linie verantwortlich sind, hat es eine klare Verschiebung der Verantwortlichkeiten gegeben. <\/p>\n\n

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Indem Frontline-Teams bef\u00e4higt werden, Verbesserungen zu leiten, konzentrieren sich Continuous-Improvement-Abteilungen st\u00e4rker auf die schwierigsten Themen<\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Die Verlagerung von CI an die Frontlinie \u00fcbertr\u00e4gt HPTs offiziell die Kontrolle und erkennt ihre F\u00e4higkeit an, ihre Linie zu verbessern und Kunden zufriedenzustellen. In unserer Arbeit mit Fertigungsunternehmen haben wir eine echte Bereitschaft der HPTs gesehen, diese Verantwortung zu \u00fcbernehmen, verbunden mit dem Wunsch nach zus\u00e4tzlicher Schulung, um der Herausforderung besser gerecht zu werden. <\/p>\n\n

Es ist das eine, zu sagen, das Team sei bef\u00e4higt, und etwas anderes, es tats\u00e4chlich mit den notwendigen und wertvollen Tools und Schulungen auszustatten. CI an die Frontlinie zu verlagern erfordert einen Plan f\u00fcr Strukturierung und Training der HPTs. Man kann nicht einfach wochenlang schulen und die HPTs dann sich selbst \u00fcberlassen. Trainingsprogramme m\u00fcssen Praxis, relevante Anwendungen sowie fortlaufende Ermutigung und Unterst\u00fctzung beinhalten. <\/p>\n\n

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Die Verlagerung von Continuous Improvement an die Frontlinie erfordert einen Plan f\u00fcr Strukturierung und Training der HPTs<\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Wir waren aus erster Hand daran beteiligt, diesen Teams zu helfen, bessere Probleml\u00f6ser zu werden. Viele dieser Mitarbeitenden an der Frontlinie sind sehr erfahren und arbeiten seit langer Zeit an der Linie. Die meisten berichten jedoch, dass sie nie eine Probleml\u00f6sungs-Schulung erhalten haben und sich auf im Laufe der Zeit erworbene F\u00e4higkeiten verlassen, w\u00e4hrend sie Probleme im Arbeitsalltag angehen. Sie haben die F\u00e4higkeit entwickelt, Vorschl\u00e4ge zur L\u00f6sung von Problemen zu machen, wenn Maschinen langsam laufen oder ausfallen, wenn der Linie Teile oder Verpackungen ausgehen und es zu anderen Linienstillst\u00e4nden kommt oder wenn zu viel von einem Produkt hergestellt wird. Sie jedoch darin zu schulen, Ursachen und L\u00f6sungen zu finden und komplexe Themen anzugehen, ist eine klare Ver\u00e4nderung. Ohne angemessene Schulung fehlen ihnen spezifische Prozesse, um Probleme zu l\u00f6sen und Entscheidungen zu treffen. HPTs mit auf Critical Thinking basierenden Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeiten auszustatten, schafft fortgeschrittene Expertise, die nicht an einen bestimmten Prozess, eine Maschine oder Funktion gebunden ist. Das sind F\u00e4higkeiten, die in ihrem pers\u00f6nlichen und beruflichen Leben dauerhaft einen Mehrwert bieten. <\/p>\n\n

Fallstudie: High Performance Teams wenden neu erworbene Troubleshooting-F\u00e4higkeiten an<\/h2>\n\n

K\u00fcrzlich entschied sich ein Kunde f\u00fcr das Kepner-Tregoe-Training Problem Solving and Decision Making (PSDM), um HPTs einen gemeinsamen Troubleshooting-Prozess zu vermitteln. Wir halfen den Teams, ihr Critical Thinking zu verbessern und Fragetechniken einzusetzen, um relevante Daten zu sammeln, die f\u00fcr eine effiziente und effektive Probleml\u00f6sung erforderlich sind. Die HPTs erhielten eine Einf\u00fchrungsschulung mit Schwerpunkt Problemanalyse. Die Teams lernten, wie jeder Schritt \u2013 von der Entdeckung \u00fcber das Finden der Ursache bis hin zur Implementierung und Validierung der L\u00f6sung \u2013 eine wichtige Rolle in der Qualit\u00e4tssicherung f\u00fcr Kunden spielt. Anwendungen halfen ihnen, den Prozess eigenst\u00e4ndig zu durchlaufen und sich damit vertraut zu machen, ihre neuen F\u00e4higkeiten im Arbeitsalltag einzusetzen. Der Wert der neuen F\u00e4higkeiten zeigte sich schnell nach einem Anruf des Kunden \u2026 <\/i><\/p>\n\n

Unser Quality Engineer (QE) teilte mit, dass bei einem unserer Kunden, einem OEM, eine verbogene Schiene gefunden wurde. Der QE ver\u00f6ffentlichte gem\u00e4\u00df dem korrekten Verfahren an der Linie eine Qualit\u00e4tswarnung, dass am Standort des Kunden eine verbogene Schiene gefunden wurde. W\u00e4hrend das Teil vom Kunden zur weiteren Untersuchung zur\u00fcckgeschickt wurde, initiierte das HPT einen kurzfristigen Containment-Prozess, um das Bewusstsein zu erh\u00f6hen und nach weiteren verbogenen Schienen zu suchen \u2013 obwohl der Begriff \u201everbogen\u201c nicht zu 100 % verstanden wurde. Eine der ersten Trainingslektionen, die das HPT in die Praxis umsetzte, war, das Thema zu kl\u00e4ren: zu bestimmen, wie die Schiene sein sollte<\/em> (gerade) und \u2013 basierend auf der vorl\u00e4ufigen Reklamation \u2013 wie die Schiene nicht sein sollte<\/em> (verbogen). Das HPT richtete am Ende der Linie einen Inspektions-Containment-Bereich ein. Damit wurde ein sauberer Referenzpunkt und ein abgestimmter Datenpunkt f\u00fcr die k\u00fcnftig gepr\u00fcften Schienen festgelegt. <\/p>\n\n

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Die HPTs erhielten eine Einf\u00fchrungsschulung mit Schwerpunkt Problemanalyse. Die Teams lernten, wie jeder Schritt \u2013 von der Entdeckung \u00fcber das Finden der Ursache bis hin zur Implementierung und Validierung der L\u00f6sung \u2013 eine wichtige Rolle in der Qualit\u00e4tssicherung f\u00fcr Kunden spielt <\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Bei traditioneller Probleml\u00f6sung h\u00e4tte der QE das Thema bearbeitet, die Unterlagen ausgef\u00fcllt und den Defekt behoben. Mit der Einbindung des HPT nahm das Team jedoch die Herausforderung an \u2013 mit dem Wunsch, mehr zu lernen und die Ursache zu finden. Ein Arbeitstreffen mit dem HPT und dem QE wurde f\u00fcr den Zeitpunkt angesetzt, an dem das Teil vom Kunden eintraf, und das Team hielt Ausschau nach weiteren \u201everbogenen\u201c Schienen. Die vorl\u00e4ufige Dokumentation zur Analyse des Problems nach der Kepner-Tregoe-Methode wurde vom HPT begonnen und wurde fortgesetzt, w\u00e4hrend sich das Troubleshooting entwickelte. <\/p>\n\n

Das Teil kam am n\u00e4chsten Tag an, und gl\u00fccklicherweise wurde im Containment-Bereich im Werk eine weitere verbogene Schiene gefunden \u2013 womit jede Diskussion oder Meinung, der Kunde habe das Problem verursacht, eindeutig ausgeschlossen war. Das bef\u00e4higte HPT setzte die Kepner-Tregoe-Methodik, die es k\u00fcrzlich gelernt hatte, in die Praxis um. Antworten auf ihre kritischen Fragen ergaben, dass die innere Schiene verbogen war und nicht die \u00e4u\u00dfere. F\u00fcr das Team war es interessant, dass eine Baugruppe mit zwei Schienen \u2013 au\u00dfen und innen \u2013 den Defekt nur an der inneren aufwies. Die vorl\u00e4ufigen Daten wurden erfasst, und der Prozess wurde fortgesetzt. Die einfache Frage: \u201eWenn Sie \u201averbogen\u2018 sagen, was meinen Sie damit und wie quantifizieren Sie das?\u201c f\u00fchrte zu der Erkenntnis, dass die Verbiegung in Wirklichkeit eine Verdrehung um einen bestimmten Winkel war. Es ist also eine Verdrehung und keine Verbiegung. Au\u00dferdem ist es eine exakte Verdrehung um sieben Grad und weder mehr noch weniger als sieben Grad. <\/p>\n\n

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Das Team war nicht nur bef\u00e4higt; es war geschult und bereit, analytisches Denken einzusetzen, um Qualit\u00e4tssituationen zu bew\u00e4ltigen und die Produktion zu verbessern<\/p>\n<\/blockquote>\n\n

Dieses hartn\u00e4ckige Nachfragen legte genau offen, was ben\u00f6tigt wurde. Es mag wie ein subtiler Unterschied wirken, aber eine Verdrehung ist etwas anderes als eine Verbiegung, und ihre Messung h\u00e4tte leicht \u00fcbersehen werden k\u00f6nnen. Nun begann das Team nach einer \u201eKraft\u201c zu suchen, die Stahl bewegen und verdrehen kann. Ein Stahlteil fallen zu lassen w\u00fcrde eine Schiene wahrscheinlich nicht verdrehen \u2013 geschweige denn zwei Schienen exakt um sieben Grad. Auf der Suche nach der Ursache fragte das Team: Wie konnte diese Stahlschiene auf der Fertigungslinie verdreht werden? Nur wenige Maschinen an der Linie waren in der Lage, Stahl zu biegen. <\/p>\n\n

An der Linie untersuchte das Team die Maschinen mit gen\u00fcgend Kraft, um Stahl zu biegen: Die Nietmaschine und die Stauchmaschine hatten die Kraft, die Schraubmaschine hingegen nicht. Das Team \u00fcberpr\u00fcfte die Bewegung jeder hydraulisch betriebenen Maschine an der Linie und stellte fest, dass eine Maschine Bewegungen in der N\u00e4he der inneren Schiene hatte. Mit etwas Experimentieren stellte das HPT fest, dass, wenn die innere Schiene nicht korrekt in dieser Stauchmaschine sitzt, die Maschine beim Schlie\u00dfen zum Stauchen die innere Schiene au\u00dfermittig ber\u00fchrt und sie verdreht, was zu einer dauerhaften Verdrehung um sieben Grad f\u00fchrt. Das HPT hatte die Ursache schnell gefunden. <\/p>\n\n

\"Industrieschwei\u00dfer<\/figure>\n\n

Dem Kepner-Tregoe-Prozess folgend erkannte das Team an, dass beim korrekten Beladen der Maschine sorgf\u00e4ltig vorzugehen ist. Die Schienen m\u00fcssen vollst\u00e4ndig in der Maschine sitzen, bevor der Stauchzyklus gestartet wird. Das Team informierte alle Bediener und erg\u00e4nzte kl\u00e4rende Bedieneranweisungen. Mit Blick \u201e\u00fcber die Behebung hinaus\u201c fragten sie: \u201eKann die Maschine so verbessert werden, dass sie nicht l\u00e4uft, wenn die Schiene nicht vollst\u00e4ndig sitzt?\u201c Diese Art des Weiterdenkens und die schnellen Probleml\u00f6sungsergebnisse best\u00e4tigten den Namen \u201eHigh Performance\u201c des Teams. Das Team war nicht nur bef\u00e4higt; es war geschult und bereit, analytisches Denken einzusetzen, um Qualit\u00e4tssituationen zu bew\u00e4ltigen und die Produktion zu verbessern.<\/strong><\/p>\n\n

Man sagt, Qualit\u00e4t sei die Verantwortung aller \u2013 aber kontinuierliche Verbesserung ist es ebenfalls. Um dies Realit\u00e4t werden zu lassen, ist es notwendig, den n\u00e4chsten Schritt zu gehen und Menschen mit den richtigen Tools auszustatten. Um High Performance zu erwarten, ist eine passende Schulung erforderlich. Eine einfache Analogie sind Hochleistungssportler: Sie sind gut trainiert, sie \u00fcben die Fertigkeit, und sie werden gecoacht, um ihnen zu helfen, H\u00f6chstleistung zu erreichen. Ebenso ben\u00f6tigen HPTs Training sowie \u00dcbung und Coaching; das kann nicht allein der Erfahrung und Betriebszugeh\u00f6rigkeit an der Frontlinie \u00fcberlassen werden. Der \u201eBent Rail\u201c-Fall zeigt, wie ein neu bef\u00e4higtes und ausgestattetes HPT Chancen am Shopfloor ergreifen und Effizienz sowie Effektivit\u00e4t in die Verbesserung der Unternehmensleistung bringen kann. <\/p>\n\n

PDF herunterladen<\/a><\/p>\n\n

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\u00dcber Joel Beezhold<\/h3>\n\n

Joel ist \u00e4u\u00dferst leidenschaftlich, wenn es um kontinuierliche Verbesserung und Probleml\u00f6sung geht. Im Laufe seiner Karriere in Engineering, Qualit\u00e4t und Fertigung hat er seine Teams mit dem unerm\u00fcdlichen Streben nach Perfektion herausgefordert. Mit seiner Ausbildung im Ingenieurwesen und seiner umfangreichen Erfahrung der letzten 25 Jahre in der Automobilindustrie \u2013 unter anderem bei Prince, Johnson Controls und zuletzt im Joint Venture mit Yanfeng \u2013 hat er Teams und Kunden dabei unterst\u00fctzt, in der Fertigung leistungsf\u00e4higer zu werden. Er ist in Lean, Six Sigma und Kepner-Tregoe zertifiziert und hat in diesen Bereichen Auszeichnungen erhalten. Nach seinem k\u00fcrzlichen Ruhestand als Vice President of Operations bei Yanfeng Automotive steht er weiterhin mit Unternehmen in Kontakt, um sie bei der Implementierung von Critical-Thinking-Kompetenzen zu unterst\u00fctzen. <\/p>\n\n

Joel und seine Frau leben in der N\u00e4he von Holland, Michigan. In seiner Freizeit wandert er gern, segelt und arbeitet in seiner Holzwerkstatt. <\/p>\n\n

\u00dcber Kepner-Tregoe<\/h3>\n\n

Kepner-Tregoe hat Tausende von Unternehmen bef\u00e4higt, Millionen von Problemen zu l\u00f6sen. KT bietet Kunden in Operations, Manufacturing, IT Service Management, Technical Support sowie Learning & Development einen datengetriebenen, konsistenten und skalierbaren Ansatz. Wir bef\u00e4higen Sie, Probleme zu l\u00f6sen. KT bietet eine einzigartige Kombination aus Trainings- und Beratungsleistungen, die speziell darauf ausgelegt ist, die Ursachen von Problemen offenzulegen und organisatorische Herausforderungen dauerhaft zu beheben. Unser Ansatz zur Probleml\u00f6sung liefert messbare Ergebnisse f\u00fcr jedes Unternehmen, das Qualit\u00e4t und Effektivit\u00e4t verbessern und gleichzeitig die Gesamtkosten senken m\u00f6chte. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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