\u00dcber einen Zeitraum von 15 Jahren hatte ein Unternehmen die Zahl der Mitarbeiter in der Fertigung von 25.000 auf 9.000 reduziert, wobei die meisten Arbeitspl\u00e4tze durch Automatisierung ersetzt wurden. Um in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft zu bestehen, hatte das Unternehmen attraktive Vorruhestandsprogramme und Programme zur internen Versetzung angeboten, gefolgt von einer Umstrukturierung mit Entlassungen. Dies hatte sich negativ auf die Arbeitsmoral ausgewirkt und die Mitarbeiter zunehmend skeptisch gegen\u00fcber Ver\u00e4nderungen gemacht. <\/p>\n Doch weitere Ver\u00e4nderungen waren erforderlich. Aus Fachpublikationen und Studienreisen zu Best Practices in Werken anderer L\u00e4nder wusste John, der Werksleiter, dass seine Schichtf\u00fchrungsstruktur unwirtschaftlich und veraltet war. Er hatte vier Schichten f\u00fcr den 24-Stunden-Dauerbetrieb, wobei jede Schicht aus 15 Gewerkschaftsmitgliedern und f\u00fcnf Schichtf\u00fchrern bestand, die nach Fachgebiet eingeteilt waren: Schichtleiter, Hauptbediener, Mechanischer Leiter, Technischer Leiter und Elektrischer Leiter. <\/p>\n Zus\u00e4tzlich gab es ein rotierendes Team von f\u00fcnf Schichtf\u00fchrern, die bei Bedarf die anderen 20 F\u00fchrungskr\u00e4fte vertraten. Die Gesamtzahl der Schichtf\u00fchrer betrug 25. John musste diese \u00fcberdimensionierte F\u00fchrungsstruktur reduzieren. <\/p>\n Obwohl der Bereichsleiter einen eher strengen Ruf hatte, wollte er keine Top-down-Entscheidung treffen. John wusste, dass die Unterst\u00fctzung der Teamleiter entscheidend war, um das umstrukturierte Unternehmen voranzubringen. Er war der Meinung, dass die Teamleiter, wenn sie die Notwendigkeit der Ver\u00e4nderung erkannten, das Beste daraus machen k\u00f6nnten. Von Kepner-Tregoe (KT) gecoacht, nutzte er den Prozess zur Einbindung von Beteiligten, um diejenigen einzubeziehen, die am st\u00e4rksten von der Ver\u00e4nderung betroffen w\u00e4ren, um zu entscheiden, wie diese umgesetzt werden sollte. \u00dcber einen Zeitraum von f\u00fcnf Monaten begann er, die Teamleiter \u00fcber die Notwendigkeit aufzukl\u00e4ren, die Dinge anders anzugehen. <\/p>\n John sprach das Thema der Reduzierung der Schichtf\u00fchrung nicht sofort bei den Schichtf\u00fchrern an. Stattdessen bezog er ausgew\u00e4hlte Schichtf\u00fchrer in Studienreisen nach Japan und Europa ein, um zu sehen, wie andere Unternehmen arbeiteten. Diese Reisen waren produktive Veranstaltungen, nach denen die Teilnehmer verpflichtet waren, ihre Erkenntnisse zu dokumentieren und auf Grundlage ihrer Beobachtungen Empfehlungen auszusprechen. <\/p>\n Er begann, Informationen \u00fcber die Leistung der Branche zu teilen und stellte den Schichtf\u00fchrern Studien von \u00d6konomen \u00fcber strukturelle Ver\u00e4nderungen in der Branche zur Verf\u00fcgung. Aus diesen Studien erfuhren sie von \u00dcberkapazit\u00e4ten und stellten fest, dass die Konjunkturzyklen der Branche nicht nur zunehmend niedrigere H\u00f6chstst\u00e4nde und tiefere Tiefstst\u00e4nde aufwiesen, sondern dass die Zyklen k\u00fcrzer waren \u2013 gemessen in Monaten, nicht in Jahren. <\/p>\n Vor diesem realistischen Hintergrund forderte er die Schichtf\u00fchrer auf zu bestimmen, wie die Schichtf\u00fchrungsstruktur aussehen sollte. Er gab ihnen keine zeitliche Begrenzung, aber falls keine Einigung erzielt werden konnte, w\u00fcrde er die Struktur festlegen. Er erlaubte auch, dass Reduzierungen im Laufe der Zeit ohne automatische K\u00fcndigungen vorgenommen werden konnten. Dar\u00fcber hinaus legte er folgende Ziele bzw. MUSS-Kriterien fest: <\/p>\n Zun\u00e4chst widersetzten sich die Schichtf\u00fchrer der Anwendung dessen, was sie in Studien und auf Reisen gelernt hatten. Sie sahen ihr Unternehmen und ihre Rollen als anders und einzigartig an. Der Werksleiter lie\u00df Mitarbeiter der Personalabteilung, die in Gruppenfazilitation und KT-Entscheidungsanalyse geschult waren, die Besprechungen der Schichtf\u00fchrer moderieren. Mit ihrer Hilfe begann die Gruppe, Ziele zu setzen und den Prozess der Umstrukturierung der F\u00fchrung voranzutreiben. <\/p>\n Der Werksleiter war geduldig, akzeptierte die Kosten regelm\u00e4\u00dfiger Gruppenbesprechungen und rechnete mit einem langsamen Tempo. Nach mehreren Monaten wurde eine Entscheidung getroffen. Die Schichtf\u00fchrung sollte durch Vorruhestand und nat\u00fcrliche Fluktuation reduziert werden durch: <\/p>\n Dies reduzierte die Schichtf\u00fchrung erfolgreich um 35 %, von 25 auf 16 F\u00fchrungskr\u00e4fte, und schuf eine Vier-Personen-F\u00fchrungsstruktur f\u00fcr die vier Teams.<\/p>\n F\u00fcr dieses spezielle Problem \u2013 die Reduzierung der Teamleiter \u2013 nutzte John den Prozess zur Einbindung von Beteiligten, um:<\/p>\n John hatte einen partizipativen F\u00fchrungsstil gew\u00e4hlt, um ein sensibles Thema anzugehen, und dies erwies sich als die richtige Wahl. Die Ver\u00e4nderungen wurden ohne Probleme oder St\u00f6rungen akzeptiert und umgesetzt. Die Entscheidung der Gruppe war ein Erfolg, nicht nur bei der L\u00f6sung der Frage, wie die Schichtf\u00fchrung reduziert werden sollte, sondern auch bei der Umsetzung von Ver\u00e4nderungen auf eine Weise, die alle unterst\u00fctzen konnten. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Reduzierung \u00fcberdimensionierter F\u00fchrungsstrukturen Nach Unternehmensverkleinerungen stehen Mitarbeiter weiteren Ver\u00e4nderungen skeptisch gegen\u00fcber. 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Ein anderer Ansatz f\u00fcr Ver\u00e4nderungen.<\/h4>\n
Wissen schafft Verst\u00e4ndnis.<\/h4>\n
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Nicht wir! Hier ist es anders! <\/h4>\n
Eine Entscheidung wird getroffen.<\/h4>\n
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F\u00fchrungskr\u00e4fte bef\u00e4higen, um Unterst\u00fctzung f\u00fcr Ver\u00e4nderungen aufzubauen.<\/h4>\n
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