{"id":63677,"date":"2019-12-10T09:20:54","date_gmt":"2019-12-10T09:20:54","guid":{"rendered":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/resources\/whitepapers\/how-to-close-the-gap-between-strategy-formulation-and-execution\/"},"modified":"2026-02-26T11:44:19","modified_gmt":"2026-02-26T11:44:19","slug":"how-to-close-the-gap-between-strategy-formulation-and-execution","status":"publish","type":"white-paper","link":"https:\/\/kepner-tregoe.com\/de\/ressourcen\/whitepapers\/how-to-close-the-gap-between-strategy-formulation-and-execution\/","title":{"rendered":"Wie die L\u00fccke zwischen Strategieformulierung und -umsetzung geschlossen werden kann"},"content":{"rendered":"
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Ist es in Ihrer Organisation wieder so weit? Zeit, die Mitglieder der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung f\u00fcr das j\u00e4hrliche Strategie-Offsite zusammenzubringen. Freuen Sie sich darauf, sind Sie besorgt oder irritiert \u00fcber den Zeitaufwand? Waren diese Sitzungen in der Vergangenheit produktiv, oder waren sie wirklich nur wertvoll f\u00fcr die F\u00f6rderung besserer Arbeitsbeziehungen? Auf einer gewissen Ebene lohnenswert, aber vielleicht h\u00e4tten wir uns einfach zum Abendessen treffen sollen. <\/h4>\n

Hoffentlich verf\u00fcgt Ihre Organisation \u00fcber einen gut strukturierten Prozess zur Strategieformulierung und -planung, der ansprechend und zug\u00e4nglich ist und die Umsetzung sowie Verantwortlichkeit auf allen Ebenen der Organisation vorantreibt. Unserer Erfahrung nach f\u00fchrt der Strategieformulierungsprozess bei Organisationen aller Gr\u00f6\u00dfen und Formen h\u00e4ufig nicht direkt zu umsetzbaren Projekten innerhalb der Organisation. Die Ziele sind h\u00e4ufig finanzieller Natur \u2013 daran ist nichts auszusetzen, sie m\u00fcssen vorhanden sein. Allerdings handelt es sich oft um nachlaufende Indikatoren, die nicht die Struktur bieten, die das F\u00fchrungsteam ben\u00f6tigt, um zu bestimmen, welche Produkte oder Dienstleistungen f\u00fcr welche M\u00e4rkte im Fokus stehen sollten. Wer wird was, wann und wie tun? Wie entwickeln wir Fr\u00fchindikatoren, um zu wissen, wann wir auf Kurs sind, welchen Prozess sollten wir zur Priorisierung von Projekten f\u00fcr die Ressourcenzuteilung verwenden, und wie werden wir Menschen zur Verantwortung ziehen? <\/p>\n

Strategieformulierung ist der Prozess der Identifizierung der Entscheidungen, die die Art und Richtung einer Organisation definieren<\/p><\/blockquote>\n

Sie ist die Grundlage f\u00fcr eine Argumentation oder den Beginn einer Diskussion, um den Weg zu ebnen. M\u00fcsste die Frage \u201eWarum Strategie?\u201c mit einem Wort beantwortet werden, so w\u00e4re dieses Wort \u201eFokus\u201c. Eine Strategie leitet nicht nur die t\u00e4gliche Entscheidungsfindung und kanalisiert die Ressourcenallokation, sondern etabliert auch die Identit\u00e4t einer Organisation und dient als R\u00fcckgrat ihrer Kultur. <\/p>\n

Die Strategie definiert die \u00fcbergeordneten Ziele, von denen alle anderen abgeleitet werden. Im heutigen sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndernden globalen Umfeld m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihr Schicksal kontrollieren und klug in die Zukunft investieren. Der operative Druck ist intensiv und kann die strategische Vision leicht \u00fcberlagern. Wenn eine bedeutende Chance oder Bedrohung auftritt, kann Ihre Unternehmensstrategie sicherstellen, dass Ihr strategischer Rahmen Ihren Wettbewerbsvorteil unterst\u00fctzt. W\u00e4hrend aktueller Erfolg nicht \u00fcber zuk\u00fcnftigen Erfolg entscheidet, tut dies ein Misserfolg auch nicht. Strategische Klarheit ist oft der erste Schritt, um eine Organisation aus operativen Schwierigkeiten zu befreien. F\u00fcr viele Organisationen k\u00f6nnen Schwierigkeiten aus einer nicht geteilten Vision erwachsen. Wenn das Senior Management zusammenkommt und \u00fcber die Zukunft nachdenkt, kann dies ihnen helfen, als Team zu arbeiten, zu verstehen, wohin sie gehen, und ihre Rollen beim Erreichen dieses Ziels zu w\u00fcrdigen. Dasselbe gilt f\u00fcr wichtige Gesch\u00e4ftsbereiche. Wenn eine Abteilung \u00fcber eine klare, leicht kommunizierbare Strategie verf\u00fcgt, ist es wahrscheinlicher, dass sie Unterst\u00fctzung vom Unternehmen erh\u00e4lt. <\/p>\n

Ver\u00e4nderungen au\u00dferhalb der Organisation \u2013 der Markt, Technologie, Wettbewerb und andere Faktoren \u2013 sind Ausl\u00f6ser f\u00fcr ein \u00dcberdenken der Strategie. Dasselbe gilt f\u00fcr Ver\u00e4nderungen innerhalb einer Organisation. Ein neues F\u00fchrungsteam, die Reifung von einem unternehmerischen Start-up zu einem fokussierten Unternehmen, schnelles Wachstum, das neue Personen in das Senior Management bringt, ein gr\u00f6\u00dferes Engagement f\u00fcr Innovation \u2013 dies sind einige der Ver\u00e4nderungen, die darauf hinweisen k\u00f6nnen, dass es Zeit ist, die Strategie zu \u00fcberdenken. Es ist auch wichtig, Ihre Strategie j\u00e4hrlich oder halbj\u00e4hrlich zu \u00fcberpr\u00fcfen und bei Bedarf zu aktualisieren. <\/p>\n

Bei der Arbeit mit Organisationen zur Formulierung von Unternehmensstrategien betrachten wir drei Schl\u00fcsselbereiche:<\/strong><\/p>\n

    \n
  • Produkte\/Dienstleistungen: Was werden wir anbieten?<\/li>\n
  • M\u00e4rkte\/Kunden: Wem werden wir unsere Produkte\/Dienstleistungen anbieten?<\/li>\n
  • Wettbewerbsvorteile: Warum werden Kunden Produkte\/Dienstleistungen von uns kaufen und nicht von anderen?<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n

    Zus\u00e4tzliche strategische Fragen, die beantwortet werden m\u00fcssen, umfassen:<\/strong><\/p>\n

      \n
    • Welchen Schwerpunkt werden wir auf unsere Produkte und M\u00e4rkte legen?<\/li>\n
    • Woher wird unser zuk\u00fcnftiges Gesch\u00e4ft kommen?<\/li>\n
    • Welche F\u00e4higkeiten m\u00fcssen wir vorhanden haben?<\/li>\n
    • Welche finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen werden wir zur Leistungsmessung verwenden?<\/li>\n<\/ul>\n

      Die Vorteile einer tragf\u00e4higen Strategie, die effektiv umgesetzt und regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcft und aktualisiert wird, ergeben sich aus aussagekr\u00e4ftigen Antworten auf die oben genannten Fragen. Organisationen, die diese Fragen nicht beantworten, sind enormen Risiken ausgesetzt, wobei das schwerwiegendste darin besteht, Umsatz-, Gewinn-, Wachstums-, Marktanteils- und verwandte Ziele nicht zu erreichen. Es gibt jedoch auch andere Risiken: schlechte Ressourcenzuteilung, verwirrte Priorit\u00e4ten, fehlende Koh\u00e4renz bei Entscheidungen zu Produkten, M\u00e4rkten, Lieferanten und Partnerschaften sowie nicht aufeinander abgestimmte Strukturen und Aufgaben. Das Ergebnis ist eine schlechte F\u00fchrung auf F\u00fchrungsebene, und die Auswirkungen sind ansteckend. Das \u00dcberleben wird fraglich. <\/p>\n

      Die Suche nach Antworten wird selten im luftleeren Raum durchgef\u00fchrt. Kepner-Tregoe hat F\u00fchrungsteams dabei geholfen, Strategien in sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndernden Situationen zu entwickeln: wo Differenzierung keine Option mehr war, wo die aktuelle Technologie auf Obsoleszenz zusteuerte, wo das blo\u00dfe \u00dcbertrumpfen von Wettbewerbern im Marketing die Rentabilit\u00e4t nicht mehr steigern w\u00fcrde, wo Kunden zu Wettbewerbern und Wettbewerber zu Allianzpartnern wurden und wo die Strategie viertelj\u00e4hrlich \u00fcberpr\u00fcft werden musste, ganz zu schweigen von alle f\u00fcnf Jahre. <\/p>\n

      Implementierung und Umsetzung<\/h4>\n
      \n

      Die Festlegung der strategischen Richtung ist angesichts der Diskontinuit\u00e4t um uns herum eine der ultimativen Herausforderungen des kritischen Denkens f\u00fcr die F\u00fchrungsebene. Eine zweite ist die Implementierung. Die meisten Strategien scheitern nicht, weil sie fehlerhaft sind, sondern weil sie schlecht umgesetzt werden. Es erfordert erhebliche Einsicht und Willen, die Strategie in die Kultur, Struktur, Systeme und Betriebsabl\u00e4ufe einer Organisation einzubetten. Und es erfordert echte Kreativit\u00e4t, um die fortlaufende Vitalit\u00e4t der Strategie und ein breites Engagement f\u00fcr ihre Umsetzung sicherzustellen. Als Ergebnis der Formulierung einer klaren Strategie entstehen viele Projekte, deren Umsetzung zu einer erfolgreichen Implementierung f\u00fchrt. Die meisten Organisationen initiieren mehr Projekte, als sie bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen, was oft zu schlechten oder unvorhersehbaren Ergebnissen f\u00fchrt. <\/p>\n

      Die Gestaltung eines Strategie-Projektportfolios, das mit der strategischen Absicht einer Organisation \u00fcbereinstimmt, ist ein notwendiges Ergebnis des Strategieformulierungsprozesses und bietet eine klare strategische Priorisierung.<\/p>\n<\/div>\n

      \n

      Die Erstellung eines strategischen Master-Projektplans ist der empfohlene n\u00e4chste Schritt im Strategieimplementierungsprozess. Der Master-Projektplan bietet eine detaillierte Definition jedes Projekts, eine Sequenzierungsstruktur, einen Projektzeitplan und gibt die erforderlichen Ressourcenebenen f\u00fcr jedes Projekt an. Mit einem vereinbarten und priorisierten Portfolio von Projekten, die zur Entwicklung und Implementierung der Strategie identifiziert wurden, haben F\u00fchrungskr\u00e4fte eine Plattform zur Bewertung und Messung der Implementierung der Unternehmensstrategie. Die erfolgreiche Umsetzung genehmigter Projekte ist oft ein Fr\u00fchindikator, der verwendet wird, um festzustellen, dass die Strategie erfolgreich implementiert wird. <\/p>\n

      Angesichts der Geschwindigkeit und des Tempos des Wandels ist eine fortlaufende \u00dcberpr\u00fcfung der Strategie unerl\u00e4sslich, um die Strategie lebendig, relevant und zu einem wichtigen Instrument im kontinuierlichen Streben nach Erfolg zu machen. Typischerweise sind F\u00fchrungskr\u00e4fte geschickt darin, die operativen und finanziellen Dimensionen des Gesch\u00e4fts zu \u00fcberpr\u00fcfen. Der strategische \u00dcberpr\u00fcfungsprozess ist ebenso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger. Er konzentriert sich darauf, die Annahmen zu \u00fcberwachen, auf denen die Strategie beruht, um festzustellen, ob sie weiterhin g\u00fcltig sind, die strategische Richtung zu bewerten, um festzustellen, ob sie weiterhin gesch\u00e4ftlich sinnvoll ist, und den Fortschritt bei der Implementierung im Auge zu behalten. <\/p>\n<\/div>\n

      Change Management und Kommunikation<\/h4>\n

      Die effektive Implementierung einer Unternehmensstrategie erfordert h\u00e4ufig Verhaltens\u00e4nderungen. Manche brillant konzipierte Ver\u00e4nderung (z. B. eine bahnbrechende Strategie, ein optimierter Gesch\u00e4ftsprozess, ein verbessertes Fehlerbehebungssystem, ein gemeinsamer Ansatz zur Entscheidungsfindung) konnte aufgrund von M\u00e4ngeln im Change Management nicht erfolgreich implementiert werden. <\/p>\n

      Es gibt nichts Schwierigeres auszuf\u00fchren, nichts Zweifelhafteres im Erfolg und nichts Gef\u00e4hrlicheres zu verwalten, als ein neues System einzuf\u00fchren; denn derjenige, der es einf\u00fchrt, hat all jene als Feinde, die vom alten System profitieren, und er hat nur lauwarme Verb\u00fcndete in jenen, die vom neuen System profitieren k\u00f6nnten.<\/em> –Machiavelli \u201eDer F\u00fcrst\u201c 1513<\/p>\n

      Realistisch betrachtet hat sich in 500 Jahren nicht viel ge\u00e4ndert.<\/p>\n

      Damit die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, ist die breite Einbindung der Mitarbeiter auf allen Ebenen der Organisation erforderlich. Jeder sollte \u00fcber die Strategie informiert werden, um Verst\u00e4ndnis und Engagement zu schaffen und die Fragen \u201eWarum tun wir das?\u201c und \u201eWas habe ich davon?\u201c zu beantworten. Der Plan wird bei sich \u00e4ndernden Umst\u00e4nden angepasst und die Strategie bei Bedarf \u00fcberarbeitet, um ge\u00e4nderten Branchen- oder Marktbedingungen gerecht zu werden. <\/p>\n

      Um sicherzustellen, dass die f\u00fcr die Umsetzung von Initiativen Verantwortlichen angemessen ermutigt, unterst\u00fctzt und belohnt werden, fragen Sie:<\/p>\n

        \n
      • Wie werden Mitwirkende bewertet und belohnt?<\/li>\n
      • Welches Feedback erhalten Mitwirkende?<\/li>\n
      • Wie wird die Arbeit an Initiativen mit anderen Aufgaben in Einklang gebracht?<\/li>\n
      • Welche Kennzahlen verwendet das Management?<\/li>\n
      • Wie werden Mitwirkende belohnt?<\/li>\n<\/ul>\n

        Die Antworten auf diese Fragen bilden die Grundlage eines Change-Management-Plans und treiben die erfolgreiche Implementierung der Organisationsstrategie voran.<\/p>\n

        Barrieren bei der Strategieimplementierung<\/h4>\n

        In vielen Organisationen wird die Strategie vom Vorstand und der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung diskutiert, entwickelt und genehmigt, aber oft nicht effektiv umgesetzt. Die Hauptbarrieren f\u00fcr eine erfolgreiche Strategieimplementierung sind: <\/p>\n

          \n
        • Vers\u00e4umnis, die richtigen Initiativen zu starten<\/li>\n
        • Vers\u00e4umnis, eine \u00fcberschaubare Anzahl von Initiativen anzugehen<\/li>\n
        • Vers\u00e4umnis, die richtige Struktur zu schaffen<\/li>\n
        • Vers\u00e4umnis, ein unterst\u00fctzendes \u201eInitiativumfeld\u201c zu schaffen<\/li>\n
        • Vers\u00e4umnis, die richtigen Personen auf die richtige Weise einzubeziehen<\/li>\n
        • Vers\u00e4umnis, eine gemeinsame Sprache f\u00fcr das Initiativenmanagement zu verwenden<\/li>\n
        • Vers\u00e4umnis, ein effektives, effizientes Berichts- und \u00dcberwachungssystem zu installieren<\/li>\n
        • Vers\u00e4umnis, geduldig zu sein<\/li>\n<\/ul>\n

          Initiativenrollen \u2013 Strategieimplementierungsteam<\/h4>\n

          Unsere Erfahrung bei Kepner-Tregoe in der Zusammenarbeit mit Organisationen auf der ganzen Welt hat den Bedarf an einem klar definierten Team zur Implementierung der Strategie identifiziert. Das Strategieimplementierungsteam muss mehrere Schl\u00fcsselrollen erf\u00fcllen und sollte mit Mitarbeitern aus der gesamten Organisation mit nachgewiesenen F\u00e4higkeiten in mehreren Bereichen aufgebaut werden. <\/p>\n

          Kepner-Tregoe<\/h4>\n

          Seit Ende der 1970er Jahre hat Kepner-Tregoe Sitzungen zur Strategieformulierung und Implementierungsplanung f\u00fcr Top-Teams moderiert. Neben der Leitung von Sitzungen auf Unternehmensebene f\u00fcr Organisationen aller Gr\u00f6\u00dfen in verschiedenen Sektoren, Branchen und L\u00e4ndern verf\u00fcgen wir auch \u00fcber betr\u00e4chtliche Erfahrung in der Moderation von Bereichsstrategien. Bereichsstrategien werden oft f\u00fcr eine Funktion unterhalb der Unternehmensebene moderiert (z. B. eine Abteilung, eine geografische Region, einen Standort, einen Markt oder eine Produktlinie). <\/p>\n

          Kepner-Tregoe hilft seinen Kunden bei der Formulierung und Implementierung von Strategien mit einem flexiblen, hochmodernen F\u00fcnf-Phasen-Modell, das speziell auf die einzigartige Situation jedes Kunden zugeschnitten ist. Das Modell ist dynamisch und kann je nach Bedarf einer Organisation in jeder Phase betreten werden. Die Grundlagen des Modells sind in der folgenden Tabelle aufgef\u00fchrt. <\/p>\n

          Schlussfolgerung<\/h4>\n
          \n

          Der Wettbewerbsvorteil von Kepner-Tregoe liegt in seiner F\u00e4higkeit, den Prozess zur Strategieentwicklung und -umsetzung zu erleichtern. Dies schafft ein hohes Ma\u00df an Beteiligung und Eigenverantwortung sowie ein tiefes Engagement f\u00fcr die Umsetzung der Strategie. Die \u201eVerbindung\u201c der propriet\u00e4ren Prozesse, Tools und Techniken von Kepner-Tregoe mit dem Fachwissen, dem Urteilsverm\u00f6gen und der Erfahrung der F\u00fchrungsebene einer Organisation, durch eine geschickte Moderation, bietet Kunden eine optimale Hebelwirkung f\u00fcr strategische Entscheidungen. <\/p>\n<\/div>\n

          \u00dcber Kepner-Tregoe<\/h4>\n
          Kepner-Tregoe is the leader in problem-solving. For over six decades, Kepner-Tregoe has helped thousands of organizations worldwide solve millions of problems through more effective root cause analysis and decision-making skills. Kepner-Tregoe partners with organizations to significantly reduce cost and improve operational performance through problem-solving training, technology and consulting services. <\/div>\n

           <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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